스탠포드 대학교의 리 로스(Lee Ross) 교수는 학생들을 대상으로 '죄수의 딜레마' 게임과 비슷한 게임을 가지고 실험을 진행했습니다. 죄수의 딜레마 게임은 워낙 유명해서 따로 설명이 필요 없겠지만, 로스가 실시한 게임은 대강 이러했습니다. 게임에 참가하는 두 사람이 서로 정직하고 협조적이면 둘 다 공평하게 보상을 받습니다. 그리고 만일 내가 상대방을 이기려 하는데 상대방이 나에게 협조적일 때는 내가 큰 보상을 받습니다. 반대로 내가 협조적으로 상대방을 대하는데 상대방이 나를 이기려고 달려들 때는 나는 큰 손해를 입게 되죠.
이런 딜레마 상황에서 사람들은 경쟁과 협조 중에서 어떤 전략을 취할까요? 당연히 사람들은 협조보다는 경쟁 전략을 택할 겁니다. 내가 협조적으로 나갔는데 상대방이 경쟁적으로 나오면 큰 손해를 입으니까 말입니다. 문제는 게임에 참가하는 사람 모두 경쟁 전략을 취하기 때문에 둘다 협조했을 때보다 결과적으로 나쁜 보상을 받는다는 것이죠. 이게 죄수의 딜레마의 요지입니다.
로스의 실험에 참가한 학생들은 이 게임을 상대방과 여러 번 해야 했습니다. 그런데 로스는 실험에 한 가지 트릭을 추가했습니다. 학생들을 절반으로 나눠 한 그룹에게는 이 게임의 이름이 '커뮤니티 게임'이라고 알려주고, 다른 그룹에게는 '월스트리트 게임'이라고 알려줬던 겁니다. 두 게임 모두 방식은 앞에서 말한 대로 동일했습니다.
단순하게 게임의 이름만 달리 부여했는데, 두 그룹 사이의 게임 결과는 확연한 차이를 보였습니다. '커뮤니티 게임'이라는 말을 듣고 게임에 임한 학생들이 '월스트리트 게임'에 참여한 학생들보다 훨씬 협조적이고 최종적인 보상의 크기도 컸습니다. 왜 이런 차이가 나타난 걸까요? 로스는 이렇게 추론합니다. '커뮤니티 게임'이란 말을 들은 학생들은 상대방과 자신이 하나의 공동체라는 인식을 갖게 되어 무의식적으로 협력해야 한다는 의무감을 갖습니다. 반대로 '월스트리트 게임'이란 이름을 듣는 학생들은 주가가 오르내리고 악을 질러대는 증권시장을 연상하면서 약육강식의 경쟁이란 프레임으로 게임에 임합니다.
이렇게 게임을 인식하는 최초의 상태가 상대방을 나의 친구로 보느냐 아니면 적으로 보느냐를 결정하죠. 그래서 죄수의 딜레마 게임의 첫판에서 자신이 어떻게 행동할지(협력할지 경쟁할지)가 은연 중에 결정되고, 첫판에서 상대방이 어떻게 행동했느냐를 보고 다음 판에서 취할 자신의 전략을 선택합니다. 만일 첫판에서 상대방이 나를 이기려 했다면 괘씸해서라도 다음 판에서는 경쟁 전략을 취할 테고, 상대방이 나에게 협조적으로 나왔다면 다음 판에서는 자신도 협조하려고 하겠죠. 최초에 게임을 어떻게 인식하느냐가 다음 판, 그리고 또 다음 판의 게임의 결과에 영향을 미치기 때문에 두 그룹의 학생들이 나타낸 결과가 달랐던 겁니다.
로스는 이 실험을 이스라엘의 공군사관학교 생도들에게도 수행했는데 그때도 역시 비슷한 결과를 얻었습니다. 협력이 강조되는 전형적인 조직이라고 할 만한 공군사관학교에서도 동일하게 결과가 나왔다는 것은 게임에 대한 최초의 프레임이 얼마나 영향력이 큰지를 가늠케 합니다. 작은 언어의 차이도 이렇게 게임의 양상과 결과에 큰 파급효과를 일으킨다는 점에서 우리는 회사라는 조직이 외치는 가치, 구호(비전이나 미션), 전략, 제도들이 직원들의 행동에 매우 지대한 영향을 미친다는 것을 미루어 짐작할 수 있습니다.
특히 이 실험은 성과주의 제도에 매우 중요한 시사점을 던져 줍니다. 성과주의 제도는 필연적으로 직원들 간의 경쟁을 유도합니다. 간단히 말해 시험을 치르는 것과 같죠. 점수가 높은 사람에게 댓가를 주겠다는 것이 사람들의 경쟁에 불을 붙이고 그로 인해 회사의 성과는 더욱 높아진다는 발상입니다. 성과주의를 도입하겠다는 소식은 '이제부터 경쟁하라'는 강력한 신호를 직원들에게 줍니다. 그러나 문제는 '경쟁에서 이기려면 협력하면 안된다', '협력하면 손해를 본다'라는 메시지도 함께 부여한다는 것이죠. 100 미터 달리기에서 옆 트랙을 달리는 선수를 도와주다가는 이기기는커녕 꼴찌로 처질 테니까요.
성과주의라는 강력한 프레임이 이제껏 서로 도와주고 배려하던 문화를 세랭기티 초원에서 펼쳐지는 약육강식의 문화로 순식간에 변화시킵니다. 이런 변화가 긍정적일지 모르지만 그 과정에서 버려지는 것들을 생각한다면 성과주의라는 단어를 함부로 내뱉지 말아야 합니다. 어제의 포스팅에서 언급한 HP의 사례를 보면 성과주의의 문제를 그저 작은 부작용 정도로 치부해서는 안 된다는 생각을 듭니다. 우리의 조직문화에, 우리 업의 특성에 꼭 필요한 가치라는 판단이 든 후에야 성과주의를 말해야 합니다. 직원들에게 한번 덮어 씌워진 프레임은 웬만해서 쉽게 벗겨지지 않으니 조심해야 하죠.
보수적인 것이 무조건 나쁜 것만은 아닙니다. 건강한 보수주의적 경영은 말 한 마디가 직원들에게 잘못된 신호를 주지 않는지 매번 검증하고 경계하는 자세를 말합니다. 유행하는 경영 기법을 경쟁사가 한다고 해서 또는 최첨단 기법이라고 해서 척척 받아들이는 자세는 겉으로는 꽤나 진보적으로 보이겠지만, 어쩌면 무사안일하고 직원들을 헛갈리게 만드는 나쁜 보수주의일지 모릅니다.
말 한 마디가 조직을 살리기도 하고 조직을 죽이기도 합니다. 여러분의 조직은 어떻습니까?
(*참고논문 : The Name of the Game: Predictive Power of Reputations versus Situational Labels in Determining Prisoner’s Dilemma Game Moves)
