보통 과학이라고 말을 하면 '어렵고 따분하다'란 반응이 즉각(?) 나옵니다. 요즘 인문학에 대한 관심이 큰데, 과학은 그만큼 주목을 못 받아 개인적으로는 안타까운 마음입니다. 인문학과 마찬가지로 과학은 새로운 시각과 지평을 탐구하는 데 무엇보다 유용한 학문입니다. 

미국의 서브프라임 사태가 세계경제에 파장을 일으키고 유가와 원자재값이 크게 요동치는 등 경영 환경의 불확실성이 날로 커져감에 따라 많은 기업들은 다가올 미래에 막연한 불안감을 느끼고 있다. 대다수의 경영자들은 불확실한 상황에 처할수록 정교한 데이터를 사용하여 미래를 예측하려고 한다. 확실성을 보장 받으려는 인간의 본성 때문이다.

그러나 예측시스템이 제아무리 정교하더라도 ‘예측은 항상 틀린다’는 진리를 피할 수는 없다. 우리의 눈이 그 이유를 비유적으로 일깨운다. 인간의 눈은 빛과 형태를 민감하게 인식할 수 있는 매우 정교한 신체기관이지만, 눈의 모든 영역이 다 그렇지는 않다. 눈의 가운데 부분은 물체의 색과 세부 형태를 잘 인식하는 시력을 지녔지만 가까운 거리에 있는 물체에만 국한될 뿐이다.
반면 눈의 가장자리는 물체의 색과 형태를 제대로 감별하지 못하지만, 먼 곳에 있는 희미하고 분산된 빛에는 민감하게 반응한다. 운전을 할 때 앞을 주시하면서도 양 옆에서 끼어드는 사물의 움직임을 감지할 수 있는 것은 우리의 눈이 영역별로 특화되어 있기 때문이다.

디지털 사진 기술은 고사하고 필름 사진기조차 없었던 과거에 천문학자들은 오로지 눈과 광학망원경만을 통해 천체를 관측하고 기록해야 했다. 그들은 주로 멀리 떨어진 성운과 혜성을 관측했는데, 그것들이 내는 빛이 매우 희미하기 때문에 잘 보려고 가운데로 초점을 모으면 시야에서 사라져 버리는 것이 문제였다.

앞에서 말한 눈의 특성 때문이다. 그들은 경험을 통해 보고자 하는 대상이 아닌 다른 곳을 바라보는 간접 관측법을 쓰면 눈의 가장자리 부분을 통해 그 별의 색깔과 형태를 감지할 수 있음을 알아냈다. 대상이 희미할수록 초점을 맞추려고 애쓰지 않아야 비로소 볼 수 있었다.

기업경영도 마찬가지다. 불확실하게 보이는 미래를 복잡한 수치를 써서 예측할수록 미래는 우리의 시야에서 사라져 버린다. 예측은 눈의 가운데 부분처럼 1∼2년의 가까운 미래는 잘 맞힐지 몰라도 기업 흥망의 열쇠를 쥐고 있는 먼 미래를 올바르게 바라보지 못하도록 만든다. 예측 기법의 대부분은 과거의 패턴을 미래에 투영하는 방식을 취하는데, 요즘과 같이 빠른 속도로 변하는 환경에서 과거와 미래가 구조적으로 동일할 수 없기 때문이다.

앙코르와트로 여행을 갔을 때, 필자는 아직 땅거미가 걷히지 않은 새벽 5시에 사원을 배경으로 떠오를 일출을 기다리고 있었다. 이윽고 붉은 해가 희미한 빛을 내며 조금씩 모습을 드러냈을 때 이제나저제나 기다리던 관광객들은 환호하며 일제히 카메라 셔터를 눌러댔다. 여기저기서 플래시가 팡팡 터졌을 때 필자는 실소를 금할 수 없었다. 일출을 찍겠다고 플래시를 터트려봤자 앞사람의 뒤통수만 찍히고 하늘은 까맣게 타버릴 것이 뻔했기 때문이다.

예측은 이와 같다. 플래시의 빛이 강하지만 멀리 가지 못하듯, 예측은 논리적으로 강력하지만 미래를 그려내는 데엔 힘을 못 쓴다.

불확실하고 불안하게 느껴지는 미래를 보다 잘 감지하려면, 과거의 천문학자들이 일부러 물체를 똑바로 보지 않는 간접 관측법을 사용했듯이 미래의 불확실성을 인정하고 다양한 가능성들을 탐색하는 것이 현명하다.

이런 관점의 경영기법을 ‘시나리오 플래닝’이라 한다. 불확실성을 기초로 의미 있는 시나리오들을 도출하고 시나리오별로 대응 방안을 마련하는 전략 기법인 시나리오 플래닝은 요즘과 같이 불확실성이 가중되는 시점에 비로소 국내 대기업들의 주목을 받기 시작했다. 예측의 한계와 오류를 절감했기 때문이리라.

1970년 후반, 로열더치쉘이 단숨에 업계의 리더로 뛰어오른 이유는 시장을 잘 예측했기 때문이 아니라, 시나리오 플래닝을 통해 정유회사가 가진 교섭력이 OPEC 설립을 기점으로 산유국으로 넘어갈 것이라는 시나리오를 가정하여 미리 전략을 수립했기 때문이다. 다른 정유사가 과거 데이터로 예측한 결과를 바탕으로 무조건 투자를 늘려갈 때 로열더치쉘은 숨고르기를 하며 힘을 비축했다.

마래가 불확실할수록 불확실함을 인정하라. 예측이 아니라 시나리오로 미래의 가능성을 관측하라. 그것이 불안하게 반짝이는 희미한 미래를 보다 잘 관측하고 대비할 수 있는 방법이다.

(* 본 칼럼은 광주일보 2008년 8월 15일자에 실린 글입니다.)

직원의 역량이 회사의 성과 창출과 경쟁력을 위해 핵심적인 요소임을 부정하는 사람은 아마 없을 것이다. 여러 경영자들이 직원의 업무능력 향상을 위해 교육에 아낌없이 투자하고, 즐거운 직장생활을 위해 복지 프로그램을 도입하는 이유도 결국은 기업의 경쟁력을 키우기 위해서다. 그러나 허무하게도 회사의 성과가 여전히 제자리를 맴돌고 힘들여 키운 직원들이 회사에 안녕을 고한다. 이유가 무엇일까? 과학에서 그 해답을 찾아보자.

쥐를 두 그룹으로 나눈 후 전기 충격을 가했다. A그룹의 쥐들이 모인 우리에는 전기 충격을 차단하는 스위치가 있었으나, B그룹에는 없었다. 여러 날 전기 충격을 가한 결과, A그룹은 전기 충격에도 불구하고 건강이 양호했다. 반면 B그룹은 스트레스에 시달렸는지 위궤양에 걸린 놈들이 많았고 어떤 쥐들은 체념한 채 드러누워 충격을 온 몸으로 받아들였다.

사실 두 그룹은 일정한 시간에 똑같은 양의 전기 충격을 받았다. A그룹의 쥐가 스위치를 내리면 동시에 B그룹의 우리에도 전기가 통하지 않도록 실험 장치를 설계했기 때문이다. 그럼에도 건강에 차이가 나는 이유는 외부 변화에 대해 통제력을 가지고 있느냐, 없느냐의 차이 때문이다.


통제력을 잃으면 머리도 나빠진다. 이번엔 사람들을 두 그룹으로 나누어 소음을 틀어 놓은 상황에서 수학 문제를 풀게 했는데, A그룹이 앉은 테이블에는 소음 차단 스위치가 있었고, B그룹에는 없었다. 실험 결과, A그룹이 문제를 훨씬 많이 풀었고 또 틀린 개수도 얼마 안 됐다. 반면 B그룹의 사람들이 푼 문제 개수는 A그룹보다 적었고, 오답도 많았다. 소음이 들릴 때마다 스위치를 껐기 때문에 A그룹의 성적이 더 좋았을까?

그렇지 않다. 실제로 A그룹은 스위치를 한 번 밖에 사용하지 않았다. ‘마음만 먹으면 언제든 차단할 수 있어!’라는 생각이 문제풀이 능력을 유지시킨 것이다. 반면 ‘소음 때문에 문제를 잘 풀 수 없어!’라는 스트레스가 B그룹의 머리를 나쁘게 만든 원인이었다.

직원의 우수한 역량과 활기찬 직장생활의 열쇠는 교육과 복리후생과 같은 대증요법이 아니라, 업무에 대한 통제력임을 이 실험은 시사한다. 역량이 뛰어난 직원도 소신껏 일할 수 없다면, 위에서 떨어진 일이나 수동적으로 수행하면서 업무에 대해 아무런 통제력을 갖지 못한다. 이렇게 되면 한때 뛰어났던 지적능력은 금새 빛을 잃고 그저 윗사람의 입만 쳐다 보는 ‘똑똑한 바보’가 된다.

내 후배는 똑똑한 바보의 단적인 예다. 그는 명문대 석사 출신으로서 경영연구소에서 일하다 모 회사의 전략기획부서로 자리를 옮겼다. 허나 입사할 때의 약속과는 달리 콘도 예약을 관리하고, 유명강사 초청강연회를 뒤치다꺼리하는 복리후생 담당자를 맡았다. 그의 주요업무 중 하나는 강연회 참석자들에게 우유를 데워서 나눠주는 일이었다. ‘잃어버린 2년’을 보내고 그는 회사를 박차고 나왔다.

이런 웃지 못할 일이 굴지의 기업에서도 비일비재하다. 한때 삼성의 영향을 받아 많은 기업들이 해외 우수인재 확보에 열을 올렸다. 허나 힘들게 뽑아논 이후의 성적표는 별 볼일 없다. 역량에 맞게 활용할 생각은 하지 않고 뽑아만 놓으면 다 되는 줄 착각한 결과다. 결국 많은 인력이 회사를 떠났고 회사 분위기만 나빠졌다.

‘권한 위임’은 상위자들이 독점한 권한을 밑으로 내려주는 것이다. 헌데 권한 위임이 잘 되는가 싶다가 원상복귀되는 경우가 허다하다. 직원들 개인의 역량과 선호에 맞게 업무를 부여하고 통제력을 가지고 일하는 분위기를 조성하지 않은 채, 그저 문서 상으로만 권한을 내려줬기 때문이다.

‘넌 시키는 일이나 하라’며 모든 권한을 통제하면서 개인의 우수한 능력이 기업의 경쟁력으로 이어지길 기대하는 것은 어불성설이다. 직원들을 스스로 자신과 자신의 업무를 통제하도록 만들 때 기업의 경쟁력은 기초가 탄탄해진다. 그렇지 않으면 어느 순간 ‘똑똑한 바보’들이 우글대는 모습을 보게 될 것이다.

(본 칼럼은 광주일보 2008년 7월 18일(금)자로 게재됐습니다.)

신뢰게임!
철수와 만수가 각각 투자자와 수탁자가 되어 게임을 벌이고 있다. 철수가 자신의 자금 중 일부를 투자하기로 결정하면, 게임을 주관하는 자가 투자금액의 4배를 만수에게 전달한다. 돈을 전달 받은 만수는 그 중의 얼마를 철수에게 돌려줄지 말지를 결정하는 것이 게임의 룰이다.

예를 들어 철수가 10만원을 투자하기로 하면, 게임주관자가 40만원을 만수에게 전달한다. 만수는 철수에게 원금과 이익을 돌려줘야 하는데, 얼마를 돌려줄지는 전적으로 만수의 마음에 달려 있다. 최악의 경우, 철수는 한 푼도 돌려받지 못할 수도 있었다.

철수가 만수로부터 돈을 떼이지 않고 가능한 한 많은 돈을 돌려받으려면 어떻게 해야 할까? 신경경제학자인 작크(P. J. Zak)는 ‘신뢰’가 그 해답이라고 말한다. 그는 여러 명의 ‘철수와 만수’들을 대상으로 사전에 서로가 서로를 얼마나 신뢰하는지 측정한 다음, 그들에게 투자게임을 시행하도록 했다.

그 결과, 철수로부터 신뢰를 많이 받는 만수일수록 더 큰 금액을 되돌려 준다는 사실이 발견됐다. 작크는 원인을 밝히기 위해 철수가 투자금액을 결정한 직후에 수탁자인 만수의 혈액을 채취하여 호르몬 수치를 분석해 보았다. 그랬더니, 많은 금액을 돌려준 만수일수록 혈중 옥시토신(Oxytocin) 농도가 높게 나타났다고 한다.

신뢰의 호르몬 옥시토신!
옥시토신은 사회적인 상호작용을 촉진하고 유대와 협력행동을 강화하는 호르몬이다. 또한 옥시토신은 흔히 천연마약이라고 불리는 호르몬인 도파민(Dopamine)의 분비를 자극하기도 한다. 도파민은 행복감을 느끼게 하고 도전 의지를 불태우는 역할을 한다. 따라서 옥시토신은 신뢰 구축을 위한 직원들의 동기를 고취함으로써 회사 전체의 성과를 창출하는 데 도움이 되는 호르몬이다.

위 실험이 증명하듯이 상대방에 대한 전적인 신뢰는 옥시토신이라는 매개체를 통해 더 많은 보답과 헌신으로 이어진다. 고객과의 관계에서나 직장 내에서나 신뢰는 서로의 연대를 보다 탄탄히 함은 물론이요, 회사가 목표로 삼은 성과를 달성함에 있어 얼마나 중요한 요소인지 실험을 통해 알 수 있다. 신뢰는 옥시토신을 분비하고 옥시토신은 성과를 창출하며 높아진 성과는 다시 신뢰를 강화하는 긍정적인 선순환이 이루어지는 것이다.

불신의 호르몬, 코르티솔
반면에 신뢰를 받지 못한다면 어떻게 될까? 자신을 신뢰하지 않는 사람과 같은 공간에 있다고 상상해 보라. 아마 가슴 한편이 답답해져 옴을 느낄 것이다. 신뢰의 상실은 양자 모두에게 스트레스로 이어지기 마련이다. 스트레스에 노출되면 우리의 몸은 스스로를 보호하기 위해 코르티솔(Cortisol)이라는 호르몬을 분비하는데, 스트레스의 고통을 경감시켜주고 에너지를 만들어내기 위해서다.

하지만 오랫동안 스트레스를 받게 되어 코르티솔에 장기간 노출되면 오히려 면역체계가 약화되고 늘 긴장상태가 되며 집중력도 떨어지고 신경이 예민해지는 역효과가 발생한다. 타인으로부터 불신을 자주 받는 사람에게 높은 성과를 기대할 수 없는 과학적 이유일 것이다.

조직의 필수 호르몬, 신뢰
폭주족과 문제아를 받아들여 능력 있는 기술자로 양성해 내는 주켄공업의 마츠우라 모토오 사장은 “서로 권리를 인정하고 서로에게 무조건 믿음을 주어야 한다. 그것은 의무이다.”라고 말한다. 연구에 따르면, 사랑하는 마음이 옥시토신의 분비를 촉진시킨다고 한다. 신뢰는 동료들끼리 나눌 수 있는 사랑의 행동이다. 그 사랑은 상대방을 이해하고 배려하는 마음이다.

지금 바로 소원했거나 탐탁지 않았던 사람에게 다가가 신뢰가 담긴 말 한마디를 던져보라. 장담컨대, 만수가 그러했듯이 준 것보다 더 많은 성과로 보답해올 것이다. 신뢰는 관계를 강화하고 고성과를 창출하기 위한 조직의 필수 호르몬이다.