어느 회사든 인사평가제도의 문제점을 살펴보면 항상 나오는 문제점이 있습니다. 바로 평가의 '관대화' 경향이죠. 100점 만점을 기준으로 볼 때 직원들의 평가점수 분포가 95점 근처에 몰리는 극(極)관대화의 경향이 평가를 할 때마다 나타나서 골머리를 앓는 회사가 꽤 됩니다. 0.1점 차이로 운이 좋아 S등급이 되기도 하고, 운이 나쁘면 C등급에서 D등급으로 떨어지기도 하는 일이 벌어지죠.

이러한 평가의 관대화 경향을 줄이고 극복하기 위한 방법에는 사전적(事前的) 방법과 사후적(事後的) 방법이 있습니다. 사전적 방법이란 평가 시즌 직전에 평가자들을 대상으로 교육하는 것을 말합니다. 평가자 교육은 금년에 바뀐 평가 방식을 설명해주고, 피평가자들을 왜곡되지 않게 평가하려면 무엇을 염두에 둬야 하는지 '재인식'시키려는 목적으로 실시하죠.


하지만 평가자 교육은 보통 평가 시즌 직전에 실시하기 때문에 지난 1년 동안 '했어야 하는' 평가자의 의무인 코칭의 중요성을 강조하는 일은 그다지 효과가 높지 않습니다. 평가자 교육만 가지고는 부족합니다. 평가자 교육이 요식에 그치는 경우가 많은데, 바로 이런 이유 때문입니다.

그래서 평소에 피평가자들의 역량개발 과정과 목표달성 과정을 평가자가 주의 깊게 관찰하고 면담하도록 의무화하고 그 결과를 기록하게 해야 합니다. 근거를 기반으로 평가가 이뤄지게 유도하기 때문에 평가의 관대화를 막는, 보다 사전적인 방법이라 말할 수 있죠.

사후적 방법은 평가 결과에 통계적인 조정을 가하여 관대화 경향을 희석시키거나 제거하는 방법을 말합니다. 간단히 말해 '평가 조정'을 의미하죠. 사실 관대화 경향을 희석시킨다는 말은 옳지 않습니다. 사후적인 조정인지라 평가자들의 '관대한 평가 성향'을 미리 차단하지 못하기 때문입니다. 희석시킨다는 말은 관대한 평가 결과를 통계적인 조정을 통해 정상적인 결과인 양 '해석'한다는 의미로 받아들여야 합니다.

그렇다면 통계적인 조정은 어떻게 하는 것일까요? 크게 소극적인 조정과 적극적인 조정으로 나뉩니다. 소극적 조정이란, 평균과 표준편차의 적정 범위를 규정한 다음 그 범위를 벗어나게 평가하는 평가자들에게 재평가를 요구하는 방식을 말합니다.

그리고 적극적인 조정은 일괄적으로 평가의 분포를 조정하는 방법을 일컫습니다. 여기에는 평균과 표준편차를 동시에 조정하는 방법과, 평균만 조정하는 방법이 있습니다. 평균만 조정하면 관대화만, 표준편차까지 조정하면 관대화와 중심화 경향을 희석시킬 수 있습니다.


적극적 조정에서 조정의 기준으로 삼게 되는 조정평균과 조정표준편차를 매년 고정적으로 가져가느냐, 아니면 매년 다르게 가져가느냐(매년 전사 평균, 전사 표준편차로 조정)에 따라 다시 나뉩니다. 조정평균과 조정표준편차를 고정화하면, 매년 평가자들의 평가 성향이 어떻게 변화되는지를 연도별로 비교하는 장점이 있습니다. 반대로 매년 가변적으로 설정하면, 해당 연도의 평가 의도를 반영할 수 있죠.


평가의 관대화 경향을 줄이려면, 사후적 방법보다는 사전적 방법에 집중해야 합니다. 일이 나빠지기 전에 예방하는 것이 최고의 전략이기 때문이죠. 하지만 쉽지는 않은 일입니다. 사전적 방법은 결국 평가자의 노력과 양심에 의존할 수밖에 없는데, 펑가자들의 ‘평가 잣대’를 통일시키기가 현실적으로 매우 어렵기 때문이입니다. 그래서 최대한 사전적 방법을 사용하여 평가자별 평가 성향의 차이를 최소화해야 하고, 어쩔 수 없이 나타나는 평가 성향의 차이는 사후적 방법으로 조정하는 것이 좋습니다.

하지만, 사후적인 방법은 가능한 한 쓰지 않는 것이 좋습니다.  피평가자가 평가자로부터 피드백 받은 최초의 평가 결과가 조정(사후적 방법)의 과정을 거치면 다르게 바뀌기 때문입니다. 그렇게 되면 피평가자들이 평가를 납득하지 못하고 평가제도 전반에 불신을 가질 위험이 큽니다. 또한 평가자들에게 "난 잘 줬는데, 평가가 조정되는 바람에 어쩔 수 없어"라는 좋은 핑계거리를 주게 되죠.

따라서 사전적 방법을 최대한 활용하여 평가의 왜곡을 줄이려고 노력해야 하며, 일정 수준 이하로 평가의 관대화 경향이 감소한다면 적극적 조정에서 소극적 조정 쪽으로 차츰 이동하는 것이 좋습니다.

"좋은 게 좋은 거다"란 말이 사라지지 않는 한 관대화 경향 역시 사라지지 않을 겁니다. 하지만 그 크기를 줄일 수는 있죠. 내년에는 여러분들의 회사에서 관대화 경향이 올해보다 약해지기를 바랍니다. ^^

평가제도를 운영할 때 인사담당자들이 가장 신경을 쓰는 것 중에 하나는 평가자들이 범하는 평가 오류를 어떻게 막느냐는 문제입니다. 평가의 오류란 평가자가 피평가자를 지나치게 관대하게 평가하거나(관대화), 반대로 지나치게 가혹하게 평가하거나(가혹화), 또는 모든 피평가자들을 중간 점수로 평가하는 것(중심화) 등이죠.

이런 평가 오류를 100% 완벽하게 막는 방법은 현실적으로 존재하지 않습니다. 최대한 평가자들이 공정하고 냉정하게 평가하도록 유도하는 방법이 최선입니다.


이를 위해 두 가지 방법을 쓸 수가 있습니다. 첫 번째 방법은 평가자 교육입니다. 이 교육은 평가에 들어가기 전에 실시하는 것으로서, 평가자들이 평가를 실시할 때 동일한 평가 기준을 갖게 만드는 것이 교육의 목적이 되어야 합니다.

5점 척도(S-A-B-C-D)로 역량을 평가하는 경우일 때, 어떤 평가자는 ‘미흡하다’는 평가를 내릴 때 중간점수인 ‘B’를 매기기도 하고, 또 어떤 평가자는 ‘D’를 매기기도 할 겁니다. 각자의 평가기준이 상이하기 때문입니다. 그러므로 평가자 교육은 평가자별로 제각각인 평가기준을 통일시키는 데 중점을 두어야  합니다. 단순하게 평가제도 운영 방법만 설명하면 안 되겠죠.

하지만 평가자 교육만 가지고는 부족합니다. 평가자가 고의적으로 범하는 오류까지  막을 수는 없습니다. 따라서 약간의 강제가 필요합니다. 어떤 평가자가 관대화, 가혹화, 중심화 등의 경향을 보이며 평가를 진행한다면, 평가 시스템에서 주의나 경고를 주는 방법을 취하는 방법입니다.

회사마다 다르겠지만, 역량평가는 하나의 역량에 대하여 보통 3~5개 정도의 행동지표로 평가를 진행합니다. 이를 BOS(Behavioral Observation Scale)이라고 합니다. 피평가자자 1인당 10개의 역량을 평가해야 한다면, 마킹해야 할 행동지표 개수는 30~50개 정도가 됩니다. 그리고 평가자가 모두 5명의 피평가자들을 평가한다면, 마킹해야 할 총 행동지표 개수는 150 ~ 250개가 되겠죠.

평가자가 모든 피평가들에게 행동지표 단위로 S-A-B-C-D 등급을 각각 몇 퍼센트씩 부여했는지를 가지고 관대화, 가혹화, 중심화 경향을 파악하는 겁니다. 예를 들어 평가자가 70% 이상의 행동지표에 S나 A등급을 줬다면, 평가자가 관대화의 경향을 보이고 있는 것으로 판단하여 ‘주의’하라는 표시를 평가시스템 상에 표현합니다.

그리고 90% 이상의 행동지표에 S나 A등급을 준다면 지극히 관대한 평가이기 때문에 ‘경고’ 사인을 줍니다. 그런 다음 더 이상 프로세스가 진행되지 못하도록 막는 거죠. 그리고 평가자가 꼭 그렇게 평가해야 할 납득할 만한 이유를 제시할 때에 한하여 프로세스를 풀어줍니다. 중심화와 가혹화 경향에도 동일한 방법으로 논리를 적용하면 됩니다.

이렇게 관대화, 중심화, 가혹화를 판단할 수 있는 로직을 만들어 평가시스템이 판단할 수 있도록 하면, 평가자의 평가 오류는 상당 부분 막을 수 있을 겁니다.

물론 100% 완벽하게 막을 수는 없습니다. 평가자가 의도적으로 평가하는 것까지 자동으로 차단할 수 있는 방법은 없겠죠. 평가 단계에서 오류를 줄이려는 노력보다는, 평소에 평가자가 피평가자의 역량 계발 노력과 업적 달성 과정을 면밀하게 관찰하고 기록하는 등 '근거를 가지고' 평가하는 관행을 정착시키는 것이 더 중요하겠죠.

비록 오래 걸리고 힘든 일이지만, 그게 옳은 길입니다.