인간과 사촌지간인 유인원들에게 서로 화해하는 행동은 일상적인 삶의 방식 중 하나입니다. 태어난지 얼마 안 되는 새끼를 안고 있는 어미 침팬지들은 자신의 새끼를 보호하기 위해서 다른 암놈의 접근을 경계합니다. 만일 어떤 어린 암놈이 지나치게 가까이 접근해서 새끼에게 관심을 보인다 싶으면, 어미는 그 암놈을 손으로 찰싹 때리고 쫓아내죠. 한 대 맞고 쫓겨난 암놈은 멀찌감치 물러서서 억울한 듯 빽빽 고함을 질러댑니다. "왜 때려! 난 그냥 아기가 귀여워서 그런 건데!" 라는 듯이 말입니다. 혹은 자신을 때리면서 욕구 불만을 표출하죠.

하지만 암놈은 시간이 좀 지난 후에 슬렁슬렁 어미 침팬지에게 다시 다가서는데, 이때 어미 침팬지는 때려서 미안하다는 듯 암놈의 코에 입맞춤을 합니다. 그 후에 둘은 서로 친해져서 새끼 곁에 머무는 것을 허락 받습니다. 동물행동학에서는 스킨십 등을 통해 화해를 도모하는 이런 모습을 '화해 행동(Reconciliation)'이라고 부릅니다.

(어처구니가 없네!)

침팬지와 보노보 연구 전문가인 프란스 드 발이 붙인 말이죠. 그는 연구자로서 햇병아리였을 때인 1970년대 중반에 키스를 하거나 껴안는 것과 같은 침팬지의 화해 행동 패턴을 여러 개 발견했습니다. 그러다가 연구 협력을 위해서 새로운 학생을 합류시켰습니다. 드 발은 그녀에게 화해 행동에 대한 정보를 수립하라고 제안했다고 합니다. 하지만 그녀가  암스테르담 대학 출신이라는 게 연구의 걸림돌로 작용했습니다. 왜냐하면 그녀의 지도교수들은 죄다 행동주의 심리학자였기 때문입니다.

그녀의 지도교수들은 동물에게서 화해 행동이 존재할 수 없다고 강하게 주장했습니다. 그도 그럴 것이 행동주의 심리학자들은 환경이 동물의 행동에 영향을 미친다고 생각하면서 적절한 자극을 주고 강화하면 바람직한 행동을 이끌어낼 수 있다고 믿습니다. 동물들에게는 '자기인식'의 개념이 없다라고도 주장합니다. 그리고 동물을 의인화하여 관찰하고 해석하는 것을 병적으로 싫어하죠. 드 발이 발견한 침팬지의 화해 행동은 동물들이 자기인식을 할 줄 안다는 것이고, 또 침팬지를 의인화한 관찰이었습니다. 그래서 암스테르담 대학의 교수들은 침팬지들에게 화해 행동이 존재한다는 드 발의 주장이 매우 불편했던 겁니다.

드 발은 자신의 지도교수이며 침팬지 연구의 대가인 얀 판 호프(Jan van Hooff) 교수를 대동하고 암스테르담 대학을 방문했지만, 그들은 판 호프 교수의 말도 듣기를 거부했습니다. 재미있는 것은 그 교수들이 영장류나 유인원에 대해서는 별로 알지 못하는 생쥐나 다람쥐 같은 설치류 전문가였다는 겁니다. 원래 행동주의 심리학자들은 쥐나 비둘기의 행동을 다른 동물에게도 일반화할 수 있다고 믿습니다. 종의 특성을 무시하고 '어느 것이나 다 마찬가지'란 접근방식이죠. 그래서 침팬지의 행동도 설치류의 행동양상과 같다고 뭉뚱그린 겁니다.

드 발은 그들이 침팬지가 살고 있는 아넴(Arnhem) 동물원을 방문해서 눈으로 직접 보면 화해 행동이 진짜라는 걸 깨달으리라 생각하고(한편으로는 그들의 잘못된 믿음을 깨뜨리려는 목적으로) 그들을 동물원으로 초청했습니다. 하지만 돌아온 답은 싸늘했습니다. 그들은 동물들을 관찰하는 게 아무런 도움이 되지 않을 거라고 말하며 앞으로 관여하지 않겠다고 선을 그었습니다. 드 발은 그런 그들에 태도에 굉장히 난감해 했다고 합니다.

행동주의 심리학자들의 아집은 또 다른 사례에서도 발견됩니다. 고든 갤럽(Gordon Gallup)이란 심리학자는 1970년에 유인원과 그 외의 동물은 인지능력에 차이가 있다는 흥미로운 연구 결과를 발표했습니다. 행동주의 심리학자들에게는 흥미롭기보다는 충격적인 결과였죠. 그들은 '어느 것이나 다 마찬가지다'라는 이론을 견지하기 때문입니다. 

갤럽은 원숭이들을 거울 앞에 세우면 비친 모습이 자기가 아니라 적으로 인식한다는 것을 관찰했습니다. 반면에 침팬지(유인원 중 하나)들은 거울을 보면서 마치 사람이 하듯이 자신의 얼굴과 몸 구석구석을 비추면서 살펴봤습니다. 원숭이와 침팬지 사이에는 명백한 인지능력의 차이가 있는 듯 하다고 생각한 갤럽은 실험을 계획했습니다. 그는 마취 시킨 침팬지 이마 위에 점을 찍은 다음에 마취에서 깨어난 침팬지에게 거울을 보여줬습니다. 그랬더니 침팬지는 거울에 비친 점을 바라보더니 손가락을 그 점에 대고 살피는 행동을 나타냈습니다. 거울에 비친 모습이 자신의 모습이라는 점을 명백하게 인식한다는 증거였습니다. 여러 원숭이들에게 이 실험을 실시했지만, 자기인식을 할 줄 아는 동물은 유인원(그리고 인간) 뿐이었습니다.

이 실험은 굉장한 후폭풍을 몰고 옵니다. 행동주의 심리학자들이 대거 반발하기 시작했죠. 이 분야의 스타라 할 수 있는 B. F. 스키너는 비둘기들도 가슴 부분에 점을 찍고 거울에 비추면 그 점을 부리로 쫀다는 실험 결과를 내놓으면서 갤럽을 공격했습니다. 하지만 스키너는 '먹이'라는 채찍과 보상을 통해 비둘기들을 끈질기게 훈련시켰을 뿐입니다. 조건반사적인 행동이라 비둘기들의 자발적인 행동이라고 보기 어려웠죠. 이후에도 여러 행동주의 심리학자들은 갤럽의 연구를 뒤집으려고 노력했지만 번번이 논박됐습니다. 특히 세실리아 헤이즈(Cecilia Heyes)란 행동주의 심리학자는 실험도 해보지 않고 자신의 추론이 마치 진실인 양 떠들었습니다. 침팬지를 다룬 적이 한번도 없었으면서 말입니다.

행동주의 심리학자들은 '설치류에서 발견된 것이 침팬지에도 똑같이 적용된다'라며 관찰보다 이론을 앞세우는 태도를 보임으로써 과학자의 책무를 무시해버렸습니다. 또한 자신들이 믿고 싶은 것만 보려는 오류에 빠졌죠. 왜냐하면 자신들이 듣고 싶지 않은 것, 자신들의 믿고 있는 이론을 무너뜨리고 말 '어떤 것'을 보게 될까봐 두려웠기 때문입니다. 도처에 이런 일들이 많습니다. 자신이 믿는 바에 따라 컵 속의 물을 보기도 하고 컵의 빈 공간을 보기도 합니다.

여러분이 오늘 내리는 판단은 사실에 근거한 것입니까, 아니면 믿음에 근거한 것입니까? 레베카 코스타는 "믿음이 사실을 대신하기 시작하는 것이 붕괴의 조짐 중 하나다"라고 말합니다. 이 말은 개인에 대해서도, 조직에 대해서도 적용되는 의미심장한 충고입니다. 믿음도 중요하지만 믿음에 반대되는 사실이 관찰됐을 때 기존의 믿음을 고치거나 버릴 수 있는 마음가짐이야말로 개인과 조직을 늘 새롭게 만드는 원동력인 '중용'입니다.

관찰이 없는 믿음은 어처구니 없는 맷돌과 같습니다.

(*'어처구니'는 맷돌의 손잡이를 말함)
(*행동주의 심리학을 공격하기 위한 글은 아니니 양해 바랍니다.)
(*참고도서 : '원숭이와 초밥 요리사')


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오늘은 어제에 이어 인터뷰 때 지켜야 할 원칙을 계속해서 살펴보겠습니다. 3번부터 6번이 오늘 설명할 부분입니다.

인터뷰 원칙
1) 사전에 문제와 관련한 배경지식을 습득한다
2) 가설 목록을 반드시 준비한다
3) 간단명료하게 질문한 후 듣는다
4) 가설 하나에 '왜'를 세 번 묻는다
5) 인터뷰를 계속 진화시킨다
6) 인터뷰를 반드시 기록한다

문제해결도, 인터뷰도 충분한 연습이 열쇠입니다.


세번째 원칙, '간단명료하게 질문한 후 듣는다'. 인터뷰 시간을 100으로 본다면 인터뷰어가 말하는 시간은 5% 미만이어야 합니다. 능력 있는 문제해결사는 95%이상의 시간을 인터뷰이가 이야기하도록 유도합니다. 이는 당연한 말이지만, 몇몇 어설픈 문제해결사들은 인터뷰이보다 오히려 더 많이 이야기하는 오류를 범합니다. 50% 이상 혼자서 인터뷰 시간을 잡아먹는 경우도 왕왕 발생합니다.

그들이 그렇게 '혼자 떠드는' 이유는 상대방을 이해시키고 설득하는 것이 인터뷰의 목적이라고 잘못 이해하기 때문입니다. 예를 들어, 인터뷰이가 "이런 프로젝트를 왜 하는지 모르겠다"라고 불평을 토하면 어설픈 문제해결사들은 100% 말려들고 맙니다. 간단하게 프로젝트의 목적을 언급하고 넘어가면 충분한데도, 프로젝트가 시작된 배경부터 시작해서 절차와 방법, 기대되는 아웃풋 이미지, 협조를 꼭 해야만 하는 이유 등등 장황하게 설명하기 시작합니다.

이렇게 자세히 설명하면 인터뷰이가 만족한 표정으로 "알겠습니다. 잘 이해했습니다"라는 반응을 보일 것 같지만, 이런 기대는 접어두는 게 좋습니다. 인터뷰 시간은 인터뷰이를 위해 마련한 무대입니다. 그를 무대 위에 세워두고 그냥 인터뷰어의 장황한 설명만을 듣도록 놔두면 어떻겠습니까? 겉으로는 잘 이해했다고 말할지는 몰라도 말할 기회를 빼앗겨서 불만이 더 쌓이고 맙니다.

그가 프로젝트에 관해 불평을 던지면 "왜 그렇게 생각하십니까?"라는 질문을 던진 후에 답변을 듣고서 계속 질문을 이어가는 흐름이 중요합니다. 그래야 인터뷰이가 질문에 답하면서 스스로 프로젝트의 당위성을 인지하도록 만들 수 있습니다. 비록 불평불만이더라도 인터뷰이에게 충분하게 발언 시간을 줘야 합니다. '불평 들어주다가 인터뷰 질문을 하나도 못하겠네'라는 생각에 인터뷰이의 말을 중간에 끊어버리고 '그건 이러저러 해서'라며 변명을 늘어놓는 태도는 바람직하지 않습니다. 인터뷰어는 질문을 하고 듣는 사람이지 답변을 하는 사람이 아님을 기억하십시오.

기존에 수립한 가설을 검증하고 새로운 가설을 관찰하기 위한 기회로만 인터뷰 시간을 충분히 활용하고 싶다면, 사전에 인터뷰어들을 모두 모아놓고 프로젝트의 배경과 목적, 과정, 아웃풋 등을 공지하고 협조도 요청하는 설명회 시간을 별도로 진행하는 것이 좋습니다. 사전에 아무런 말없이 무턱대고 인터뷰를 시작하면, 위에 언급했듯이 인터뷰어가 더 말을 많이 하게 되는 사태가 벌어지고 마니까요.

질문도 너무 길면 곤란합니다. 하나의 질문에 10초를 넘기지 마십시오. 가령 하나의 질문을 던질 때마다 질문의 배경부터 시작해서 예상되는 효과나 리스크까지 총망라해서 질문하는 사람도 있는데, 그것은 100분 토론 같이 논쟁에서 이기기 위해 쓰이는 전술이지 문제해결 과정에서는 지양해야 할 질문 형식입니다. 인터뷰는 상대방을 추궁하고 공격하는 시간이 아니라 사실을 밝히는 과정이기 때문입니다.

문장 하나에는 한 가지 내용만 질문하십시오. '이것에 대해 답변해 주시고요, 또 저것에 대해 말씀해 주십시오'식의 질문은 토론이나 심포지움에나 어울리는 질문 형식입니다. 하나의 질문을 오래 하는 것보다 질문을 여러 번 하는 게 훨씬 효과적입니다. 또한 인터뷰이가 질문과는 다른 내용의 말을 하더라도 제지하지 말고 일단 들어야 합니다. 그것이 인터뷰이가 평소에 꼭 하고싶은 말일 가능성이 크기 때문입니다.

기타 질문할 때의 Tip을 아래와 같이 정리하니, 충분히 숙지하기 바랍니다.

1) 질문을 하는 데에 10초를 넘기지 않는다
2) 질문 하나엔 한 가지 주제만 담는다
3) 어떤 경우에도 답변을 중단시키지 않는다
4) 질문을 이해하지 못했냐는 식의 언급을 하지 않는다
5) 추궁하는 질문을 하지 않는다
6) 질문 후에 인터뷰이가 생각할 시간을 준다
7) 답변이 틀렸다고 생각돼도 절대 교정하지 않는다
8) 답변을 들으면서 적절하게 '추임새'를 넣는다

네번째 원칙, '가설 하나에 '왜'를 세 번 묻는다'. 문제의 근본원인을 충분히 탐색하려면 이 원칙이 매우 중요합니다. 보통 질문을 받으면 제일 먼저 생각하는 표면적인 원인과 이유만을 답변하게 됩니다. 게다가 인터뷰는 사실 관계를 밝히는 과정이라서 때때로 인터뷰이가 방어적인 입장에서 답변에 응합니다. 속으로 '이런 답변을 해도 되나?'는 걱정을 할지도 모릅니다.

이러한 사고의 한계와 우려를 깨뜨리려면 '왜'라는 질문을 계속 던져야 합니다. 저는 가설 하나에 최소한 세 번 정도는 '왜'라는 질문을 던질 것을 권합니다. 왜 그렇게 생각하는가, 왜 그것이 발생했다고 보는가, 왜 그것이 가능/불가능한가, 라는 질문을 이어가야만 가설 속에 내재된 근본원인으로 다가갈 수 있고 해결책의 실마리도 끄집어낼 수 있습니다.

예를 들어 '업무량이 적어서 직원들이 태만하다'라는 가설에 대해서 다음과 같이 연속적으로 '왜'를 세 번 이상 질문해야 합니다.

- 문제해결사 : 업무량이 적다는 말이 오고 가는데요, 왜 그렇다고 보십니까?
- 인터뷰이    : 팀장이 우리에게 일을 별로 시키지 않기 때문입니다.
- 문제해결사 : 왜 팀장이 일을 주지 않습니까?
- 인터뷰이    : 인력이 갑자기 늘었는데 팀장이 자기 일에 바빠 신경을 안 씁니다.
- 문제해결사 : 왜 팀장이 바쁩니까?
- 인터뷰이    : CEO가 팀장에게 중요한 프로젝트를 맡겼는데 비밀사항이라 알 길이 없네요.

이런 방식으로 '왜'를 파고 들면 직원들이 태만한 근무태도를 보이는 이유가 팀장의 통제력이 미치지 못하기 때문이고, CEO가 팀장에게 팀 관리 업무보다 더 중요한 임무를 맡겼기 때문임을 알게 됩니다. 그렇다면 어떻게 해결할 수 있을까요? 팀장에게 맡긴 임무가 중차대하다면 팀 관리를 맡을 사람을 새로 영입하고 기존 팀장은 프로젝트에 전념하도록 조치하는 것이 잠정적인 해결책일 겁니다.

하나의 가설에 너무나 많이 '왜'를 질문하면 인터뷰이의 짜증을 유발할지도 모르니 유의해야 합니다. '왜'를 여러 번 하면 추궁하는 것처럼 느껴지기 때문입니다. 서너 번 정도 '왜'를 질문하고서도 더 궁금하다면, 일단 다른 가설로 넘어갔다가 '아까 이렇게 말씀하셨는데요, 제 생각엔 중요한 것 같아서 좀더 질문 드리겠습니다. 그것은 왜 그렇습니까?'라고 질문해야 좋습니다.

다섯번째 원칙, '인터뷰를 계속 진화시킨다'. 조직의 규모와 프로젝트(문제해결 과정)의 경중에 따라 다르지만 보통 10명에서 50명 정도로 인터뷰 대상자를 선정하는데요, 보통 3~4명 인터뷰를 하다보면 모든 인터뷰이들이 동일하게 답변하는 질문(즉 가설)들이 발견됩니다. 이러한 가설을 검증하기 위해 인터뷰가 모두 끝날 때까지 똑같은 질문들을 반복하는 것은 그리 바람직하지 못합니다.

인터뷰이 모두가 동일하게 답변하는 질문(가설)은 참/거짓 여부가 일단 증명됐다고 보고, 다른 가설에 초점을 맞춘 질문들을 위주로 뒤에 이어질 인터뷰를 진행하는 것이 좋습니다. 또한 새로운 가설을 파악하는 데에도 집중해야 합니다. 그래야 짧은 인터뷰 시간을 효과적으로 활용할 수 있습니다.

지난 포스트에서 인터뷰에 임하기 전에 이슈 트리 형태로 가설 목록을 꾸며야 한다고 언급했습니다. 인터뷰를 하는 동안에 가설 목록을 지속적으로 업데이트해야 합니다. 거짓이라 생각되는 가설은 날려버리고인터뷰이가 새롭게 제기한 가설이 있다면 추가해서 다음 인터뷰이에게 질문할 준비를 해야 합니다. 

'팀장이 CEO가 시키는 중요한 일 때문에 팀원들에게 신경을 못쓴다'라는 답변을 얻기 위해 위에서 제시한 '3 Why 질문'을 수십 수백 번 반복하는 건 의미 없는 행동입니다. 하나의 가설 목록(질문서)을 끝까지 고수하는 건 설문지에서나 통용되는 방법입니다. 인터뷰를 계속 진화시켜야 폭넓은 관점에서 문제의 근본원인과 해결책의 실마리를 찾을 수 있음을 명심하기 바랍니다.

여섯번째 원칙, '인터뷰를 반드시 기록한다'. 이 원칙은 매우 당연한데도 지키지 않는 사람들이 꽤 많습니다. 인터뷰 결과가 머리 속에 다 있는데 굳이 기록할 필요가 있냐고 말하기도 합니다. 이렇게 말하는 문제해결사가 있다면, 그 말은 그가 표면적인 질문을 위주로 인터뷰를 진행했다는 증거입니다. 누구나 상식적으로 알 만한 답변만을 얻었다는 뜻이니까요.

인터뷰 기록의 목적은 단지 문제해결사 본인의 기억을 돕기 위해서만이 아닙니다. 첫째, 인터뷰 기록을 다른 이와 공유하려면 반드시 문서 형태로 정리된 기록이 필요합니다. 둘째, 이렇게 기록된 문서는 가설 검증의 증거가 됩니다. 셋째, 해결책을 수립하기 위한 근거자료로 활용됩니다. 인터뷰를 하고서도 기록하지 않는 것은 과학자가 실험을 하고서도 실험기록을 남기지 않는 것과 같습니다. 실험기록이 없는 연구 결과는 누구도 믿지 않습니다. 오히려 조롱거리가 되죠.

한 사람의 인터뷰가 끝나면 곧바로 인터뷰 기록을 남겨야 합니다. 인터뷰 중간중간에 메모를 하지만 대개 자신만이 알아볼 수 있는 필체로 적혀서 기록으로서는 적절치 못합니다. 기억이 사라지기 전에 인터뷰 기록을 정리하고 가설 목록(이슈 트리)을 업데이트한 후에 다음 인터뷰에 임해야 합니다.

인터뷰 기록 작성의 수고를 덜기 위해서 기록하는 사람(보통 노트북 PC로)을 대동하고 인터뷰를 진행하는 경우가 많은데, 저는 별로 좋은 방법이 아니라고 생각합니다. 인터뷰이가 꼭 취조 당하는 것처럼 느끼기 때문에 속 깊은 이야기를 꺼내기 어렵습니다. 나중에 인터뷰 기록이 윗사람에게 보고되면 자신에게 부메랑으로 돌아와 피해를 줄까 우려하기도 하죠. 물론 손으로 적거나 PC로 적거나 근거로 남게 되지만, 딸각거리는 키보드 소리는 그런 우려를 확대시키는 역효과를 일으킵니다.

인터뷰 장소에는 인터뷰어와 인터뷰이 둘만 참여하고 노트북 PC는 사용하지 마십시오. 그냥 백지에 인터뷰이의 답변을 키워드 중심으로 적으면 충분합니다. 토씨 하나까지 모두 적겠다는 마음도 버려야 합니다. 인터뷰이의 눈을 맞추기도 힘들고 교감을 이끌어 내기도 어렵기 때문입니다.

지금까지 문제해결 과정에서 관찰의 도구, 가설 실증의 도구로 필수적으로 쓰이는 인터뷰의 원칙 6가지를 살펴봤습니다. 이 원칙 이외에 인터뷰어가 준수해야 할 사항이 더 있겠지만, 대부분 지엽적이고 이 원칙들에서 파생된 것이라 보면 됩니다. 인터뷰 역시 경험이 중요합니다. 수차례 시행착오를 겪으면서 바람직한 인터뷰 방법을 자연스럽게 습득하겠지만, 이 원칙들을 염두에 둔다면 시행착오의 수를 줄이고 문제해결력도 키울 수 있으리라 믿습니다.

다음 포스트에서는 실증의 일종인 '분석'의 내용을 다룰까 생각 중입니다. 지금까지 잘 따라와 주셔서 감사합니다.


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오늘은 인터뷰의 기술에 대해 알아보겠습니다. 인터뷰는 문제해결 과정에서 굉장히 중요한 역할을 담당합니다. 과학에서 행해지는 여러 실험이 문제의 답을 알아내기 위한 과정이듯이 인터뷰는 문제의 원인과 해결책을 탐색하기 위한 결정적인 '실험도구'입니다.

여러분은 조직의 문제를 해결할 때 공식적이든 비공식적이든 인터뷰를 해왔을 겁니다. 그러나 인터뷰의 목적과 절차, 방법 등을 숙지하지 않은 채 무조건 사람들을 만나 이야기를 나눠보면 뭔가 밝혀지겠지, 하는 마음으로 인터뷰를 '감행'하는 경우가 상당히 많습니다. 과학자들은 실험을 하기 전에 철저하게 실험을 설계합니다. 특히 여러번 되풀이하기 힘들다면 실험이 잘못되지 않도록 사전에 만반의 준비를 갖춥니다.

문제가 참 많기도 합니다.


인터뷰도 마찬가지입니다. 보통 문제해결사들은 한정된 기간에 문제를 해결하기를 요청받기 때문에 인터뷰를 여러 번 반복할 수는 없는 일입니다. 또한 인터뷰는 필연적으로 인터뷰이(interviewee)의 시간을 빼앗게 됩니다. 문제를 해결하려다가 생산성을 떨어뜨리고 '흉흉한' 분위기를 형성하는 일은 없어야 되겠지요. 문제해결이 지체되면 나중에 아무리 좋은 해결책이 나왔다 해도 구성원들이 수용하기를 거부할지도 모릅니다. "그렇게 괴롭히더니 고작 그런 해결책이냐?"고 말입니다. 사전에 인터뷰를 잘 설계해서 진행해야 가설을 검증할 수 있고 바람직한 해결책에 신속하게 접근할 수 있음을 기억해야겠습니다.

인터뷰는 관찰의 일종이라고 지난 글에서 언급했습니다. 즉 인터뷰의 목적은 현상을 면밀히 관찰하는 것이죠. 문제가 벌어지고 야기하는 상황, 문제의 잠정적인 원인, 해결책의 실마리를 관찰하는 도구가 인터뷰입니다. 컨설턴트들은 프로젝트 초기에 문제가 무엇이든 간에 거의 자동적으로 인터뷰를 실시합니다. 문제해결에 부여된 기간이 3개월이라면 1개월에 가까운 시간을 인터뷰에 공을 들입니다. 

'전문가라면 척 보면 알 텐데 왜 귀찮게 인터뷰를 하지? 빨리 해결책이나 내놓지 그래'라며 짜증을 내는 의뢰인이 간혹 있습니다. 하지만 문제해결사가 신이 아닌 한 의뢰인의 말만 듣고서는 현상을 옳게 파악하지 못합니다. 노련한 문제해결사들은 가설을 빨리 내놓은 데에는 '선수'로서의 능력을 보이지만, 인터뷰를 통한 관찰 없이는 절대로 해결책을 내놓지 않습니다.

겉으로 보면 다 똑같은 문제 같지만, 조직에 내재된 독특한 특징은 제각각이므로 문제의 잠정적 원인과 해결책은 다르기 마련입니다. 여러분이 사실에 기반을 둔(Fact-Based) 문제해결을 추구한다면 인터뷰는 빼먹지 말아야 할 필수 과정입니다. 문제가 벌어지는 현장을 직접 관찰하지 않으면 의뢰인 입맛에만 맞는 '눈 가리고 아웅' 식의 결과물이 나올 수밖에 없습니다. 

또한 인터뷰는 실증의 도구이기도 합니다. 미리 설정한 가설이 실제로 그러한지의 여부를 인터뷰를 통해 판단할 수 있기 때문입니다. '회사에서 직원들을 많이 뽑아 놓고는 아직까지 어떤 업무를 해야 할지 알려주지 않는다', '권한이 모두 윗사람에게 집중되어 그 밑의 직원들은 허드렛일만 한다' 등의 답변을 통해 '업무량 적어 직원들이 태만하다'라는 가설이 참인지를 검증할 수 있습니다.

물론 인터뷰도 사람의 일인지라 인터뷰이가 거짓으로 답변하면 가설의 참/거짓 판단이 왜곡될 위험도 있습니다. 직원들이 게으름을 피워놓고 엉뚱하게 회사 탓, 관리자 탓으로 돌릴 가능성도 충분하니까요. 하지만 노련한 문제해결사라면 심층적이고 다각적인 질문을 던짐으로써 이러한 위험을 최소화합니다. 예를 들어 "당신에게 부여된 공식적인 업무는 무엇입니까?", "그 업무는 아주 중요한 임무인데 수행하지 않는 특별한 이유가 있습니까?", "그렇다면 왜 그런 일이 일어났습니까?"라고 말입니다.

서론이 조금 길었는데 정리해 보면, 인터뷰는 현상을 파악하기 위한 관찰의 도구이자, 가설의 참/거짓 여부를 판단하기 위한 실증의 도구입니다.

인터뷰는
1) 관찰의 도구
2) 실증의 도구

그렇다면 인터뷰를 실행할 때 문제해결사가 지켜야 할 원칙을 알아보겠습니다. 인터뷰 스킬의 세부적인 사항(질문하는 태도, 표정, 말투, 분위기 조성 등)은 여러 책에서 이미 자세히 다루고 있으니 여기서 굳이 반복하지 않겠습니다. 인터뷰이를 편안하게 해주면서 문제해결에 열의를 가지고 임한다면 손동작이나 억양과 같이 세세한 것에 지나치게 신경 쓸 필요는 없습니다(적어도 저는 그렇게 생각합니다).

그러나 다음과 같은 6가지 사항은 인터뷰어(interviewer)로서 문제해결사가 반드시 준수해야 할 기본 원칙임을 기억하기 바랍니다.

1) 사전에 문제와 관련한 배경지식을 습득한다
2) 가설 목록을 반드시 준비한다
3) 간단명료하게 질문한 후 듣는다
4) 가설 하나에 '왜'를 세번 묻는다
5) 인터뷰를 계속 진화시킨다
6) 인터뷰를 반드시 기록한다

첫번째 원칙 '사전에 문제와 관련한 배경지식을 습득한다'에 대해 살펴보겠습니다. 문제해결사가 조직 내부의 사람이라 해도 문제를 둘러싼 배경지식에는 종종 무지합니다. 경영기획 파트에 근무하는 문제해결사는 예전에 근무를 해본 경험이 없으면 영업 일선의 업무 프로세스와 공장에서 운영되는 생산/물류 시스템을 잘 알지 못합니다. 문제해결사는 반드시 배경지식을 공부해야 하는데요, 그 이유는 다음과 같습니다.

첫째, 우호적인 분위기에서 인터뷰를 진행하기 위함입니다. 때론 인터뷰인지 수업 시간인지 구분하기 어려울 정도로 인터뷰이가 인터뷰어에게 자기네 업무 프로세스와 용어를 일일이 가르치는 데 귀한 시간을 허비하기도 합니다. 이렇게 되면 정말 곤란합니다. 아무것도 모르는 애송이로 찍혀 버리기 때문입니다. '우리가 어떤 일을 하는지도 모르면서 문제를 해결하겠다고?'라며 콧방귀를 뀌기 마련입니다. 이런 첫인상이 박히면 성의 없고 정보도 없는 답변 밖에는 얻지 못하죠. 일단 인터뷰이들이 '아, 이 사람은 우리가 무슨 일을 하는지 좀 아네?'라고 인식시키려면 완벽한 수준은 아니더라도 배경지식을 무장할 필요가 있습니다.

둘째, 심층적인 질문을 통해 관찰과 실증의 질을 높이기 위함입니다. 배경지식이 없다면 질문을 이어가기가 어렵습니다. 인터뷰이가 A라고 답변하면 '혹시 그것은 B 때문은 아닐까요?', '그렇다면 C에 대해서는 어떻게 생각하십니까?'라고 재차 질문을 날려야 하지만, 배경지식이 없다면 이런 심층적인 질문은 불가능합니다. 변죽만 울리는 질문에 그쳐서 문제해결사를 통하지 않아도 누구나 다 아는 정보를 얻게 됩니다.

배경지식을 학습하는 데에 일주일 정도 투자하기 바랍니다. 먼저 문서로 된 자료를 살펴본 후에 모르는 내용이 있으면 의뢰인이나 전문가에게 물어서 꼭 숙지해야 합니다. 시간이 급박하다 해도 배경지식 습득에 쏟는 일주일의 기간은 문제해결의 완료시간을 이주일 이상 앞당기는 효과가 있습니다.

두번째 원칙, '가설 목록을 반드시 준비한다'. 이는 지난 글에서 수차례 강조했던 사항입니다. 관찰과 실증에 임하기 전에 가설을 먼저 설정하는 작업이 필수적입니다. 잘 작성된 가설 목록은 인터뷰 질문지를 대신합니다. 굳이 질문지를 따로 만드는 수고를 덜 수 있지요. 질문지가 필요한 경우라도 가설 목록을 질문으로 전환하면 그만입니다.

가설 목록은 계층을 갖도록 만들어야 합니다. 이 말은 가설들을 체계없이 죽 나열하지 말고 다음과 같이 '트리(tree)' 형태로 목록을 구성하라는 말입니다. 이런 모양을 '이슈 트리(issue tree)'라고 부릅니다.

가설 1  - 가설 1.1  - 가설 1.1.1
             가설 1.2  - 가설 1.2.1
                             가설 1.2.1

가설 2 - 가설 2.1
            가설 2.2

가설 3 - 가설 3.1  - 가설 3.1.1
                            가설 3.1.2

예를 들어, '업무량이 적어서 직원들이 태만하다'라는 걸 가설 1로 본다면, 그 밑단에 놓일 세부 가설들은 다음과 같을 겁니다. 

 가설 1 : 업무량이 적다

가설 1.1 : 팀장이 직원들에게 충분한 업무량을 부여하지 않는다
가설 1.1.1 : 팀장이 중요업무를 모두 혼자 수행한다
가설 1.1.2 : 직원들을 필요 이상으로 많이 뽑았다

가설 1.2 : 시장 상황이 좋지 않다
가설 1.2.1 : 타사와의 경쟁이 치열하다
가설 1.2.2 : 시장 규모가 축소되는 중이다

....

이렇게 이슈 트리로 가설 목록을 만들면 3가지 이점이 있습니다. 첫째, 어떤 가설이 포괄적이고 어떤 가설이 더 심층적인지 파악할 수 있습니다. 원인의 원인, 원인의 원인의 원인으로 파고 들어가면 문제를 야기하는 근본원인(root cause)과 만나게 됩니다. 이슈 트리는 그 자체가 근본원인을 탐색하는 도구로 활용됩니다.

둘째, 옳지 않은 가설을 신속하게 제거할 수 있습니다. 만일 인터뷰를 하다가(또는 자료를 분석하다가) '가설 1.2'이 거짓이라는 결정적 증거를 얻었다면, 그것에 딸린 가지는 모두 제거됩니다. 그러면 후속 인터뷰에서는 가설 1.1을 입증하기 위한 심층적인 질문에 집중하거나 이슈 트리를 더 '깊은 수준'으로 진행시킬 수 있습니다. 가설 1.2에 해당하는 질문에 시간을 들일 필요가 없습니다.

셋째, 이슈 트리를 통해 입증된 가설과 거짓으로 판명된 가설, 그리고 입증이 완료되지 않은 가설을 전체적으로 조망할 수 있습니다. '이 가설은 참(또는 거짓)이니까 이제 더 이상 증명하지 않아도 돼' 혹은 '인터뷰만 가지고 아직 참/거짓을 판단하기엔 곤란해. 심도 깊은 분석을 해봐야겠어'라며 향후의 문제해결 과정을 계획하는 데에 활용할 수 있습니다.

이슈 트리를 만들 때는 MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exaustive)라는 원칙을 준수해야 합니다. MECE는 그 의미는 아주 간단하지만 훈련이 안되면 실제로 준수하기 어렵습니다. 이는 다음 기회에 따로 설명하겠습니다. 그리고, 인터뷰 원칙 3번~6번은 내일 포스트에서 다루기로 하지요.오늘도 문제 없는, 아니 문제가 말끔히 해결되는 하루가 되길 바랍니다.

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지난 포스트에서 관찰을 통해 현상을 파악하기 전에 먼저 가설을 설정하는 것이 매우 필수적임을 언급했습니다. 가설을 설정해야 문제의 상황, 원인, 해결책의 실마리를 빠르게 찾을 수 있다는 점을 강조했지요. 오늘은 원래 실증의 과정을 다루려 했으나, 가설에 대한 이야기를 좀 더 하겠습니다. 그만큼 가설은 문제해결 과정에서 아주 중요하기 때문입니다.

가설에도 품질이 있습니다. 좋은 가설과 나쁜 가설이 있습니다. '직원들이 태만하고 불평불만이 많다'라는 문제를 접한 문제해결사가 현상을 밝히기 위하여 다음과 같이 가설을 세웠다고 가정해 보죠.

1) 직원들이 멍하니 앉아있는 시간이 많다.
2) 사적인 용무로 자리를 비우는 일이 많다.
3) 회사의 정책을 비방하는 글을 인트라넷에 자주 올린다.

이렇게 3개의 가설을 세우고 인터뷰에 임했다면 문제해결사가 현상(구체적 상황,원인,해결책 실마리)을 제대로 파악할 수 있을까요? 그다지 '섹시한' 가설은 아닌 듯합니다. 왜냐하면 '직원들이 태만하고 불평불만이 많다'라는 문제를 그대로 반복한 것에 불과하기 때문입니다. 멍하게 앉아있는 시간, 사적인 용무, 정책 비방 등은 모두 문제의 상황을 몇 개 예로 든 것에 지나지 않습니다.

물론 이런 가설로도 문제의 현상 중에 '구체적 상황'에 해당하는 부분을 인식하는 데 도음을 얻을수 있겠지만, 문제를 해결한다는 입장에서는 그다지 효과적이지 못합니다. 관찰이 현상을 파악하기 위함이고, 현상 중에는 문제가 벌어지고 야기하는 구체적 상황이 포함되지만, 그것에만 집중된 가설은 좋은 가설이 아닙니다. 'So What?' '그래서 뭐 어쩌라고?'라는 질문에 할말을 잃게 됩니다.

좋은 가설 = 명품 색안경


좋은 가설이란, 문제의 현상 중에서 '문제의 원인'과 '해결책의 실마리'에 초점을 둔 가설을 말합니다. 그래야 문제해결의 속도와 효과를 극대화할 수 있습니다. 능수능란한 문제해결사라면, 가설 목록의 90% 이상을 '문제의 원인과 해결책의 실마리'에 해당하도록 구성합니다. 다음의 예처럼 말입니다.

a) 직원들에게 충분한 양의 업무가 배정되지 않는다.
b) 관리자들이 대외적인 업무가 너무 많아서 직원들의 근무태도에 신경 쓸 겨를이 없다.
c) 회사 정책에 대한 홍보가 부족하고 일방적으로 지시 내리는 경향이 있다.

좋은 가설의 예를 보면 모두 문제의 원인과 관련이 있습니다. 앞의 예에서는 문제의 변죽만 울리고 말았는데 이 가설들은 직원들이 태만하고 불평불만이 클 수밖에 없는 이유를 깊이 파고듭니다. 그래야 관찰(인터뷰 등)을 행할 때 관찰의 대상을 명확히 하기가 용이합니다. 관찰의 대상이 분명해야 올바른 척도를 가지고 측정(measurement)에 임할 수 있고 산출된 측정값을 신뢰할 수 있지요.

앞의 가설 '1) 직원들이 멍하니 앉아있는 시간이 많다'를 가지고 관찰을 행한다면, 멍한 표정을 하고 앉은 순간부터 스톱워치를 작동시키기도 어려운 노릇입니다. 인터뷰로 '멍한 시간'을 파악한다는 것도 우스꽝스럽습니다. 정량적이든 정성적이든 측정이 용이하려면 업무량, 대외업무시간, 정책홍보시간 등 측정의 대상을 가설에 명시적으로 포함시키거나 충분히 드러나도록 해야 합니다. 그래야 좋은 가설입니다.

또한 좋은 가설은 해결책에 대한 시사점도 함께 제시합니다. 업무량이 충분하지 않아서 직원들이 태만하다면 해야 하는데 하지 않는 업무를 찾아내어 하루 8시간 동안 충분히 일할 거리를 부여해야겠지요. 업무량을 추가부여하는 방법이 한계가 있다면 역량이 떨어지는 직원을 골라내 명예퇴직을 시키거나 일이 많은 부서로 이동시키면 됩니다. 

물론 좋은 가설이 제시하는 몇몇 해결책은 불합리하거나 효과가 떨어질지 모르지만, 해결책의 효과는 관찰 단계에서 고민할 거리가 아닙니다. 해결책의 실마리를 제시하고 더 나아가 해결책의 구체적인 방향까지 알려 준다면 더할나위없이 좋은 가설입니다.

정리하면, 좋은 가설이 되려면 다음과 같은 3가지 조건을 만족해야 합니다. 한마디로 말해 문제해결을 빨리 하는 데 도움이 되어야 좋은 가설입니다.

1) 문제의 원인을 파고드는 가설
2) 측정 대상을 명확하게 제시하는 가설
3) 해결책의 실마리와 방향을 제시하는 가설

가설의 참/거짓 여부가 가설의 좋고 나쁨을 결정하지 않습니다. 나중에(실증 후에) 참으로 판명되거나 판명될 가능성이 높은 가설이 좋은 가설은 아니라는 말입니다. '명품 썬글라스'가 폼나고 눈에도 좋은 것처럼 좋은 가설이 문제해결의 명품 가설임을 기억해 두십시오.


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지난 포스트에서는 현상 중에 '문제가 벌어지는 상황'을 기술하기 위한 관찰을 살펴보면서 순수하게 객관적인 관찰이란 존재하지 않는다고 했습니다. 오늘은 현상의 나머지 부분인 '문제 발생의 잠정적 원인'과 '문제 속에 내재된 해결책의 실마리'를 관찰을 통해 어떻게 파악할지를 설명하겠습니다.

현상이란, 
1) 문제가 벌어지고 야기하는 상황   --> 어제 다룬 내용
2) 문제 발생의 잠정적 원인
3) 문제 속에 내재된 해결책의 실마리

문제가 벌어지는 상황을 관찰하면서 자연스럽게 문제 발생의 잠정적인 원인들을 함께 파악합니다. 비유하자면, 지붕에서 비가 새는 문제를 관찰할 때 '아, 저기에 구멍이 생겨서 그렇구나'라며 원인을 알아차리는 것과 같습니다. '직원들이 태만하고 불평불만이 심하다'는 문제라면 왜 직원들이 그럴 수밖에 없는지를 함께 보고 듣게 됩니다. 월급이 적어서, CEO가 너무 강압적이라서, 혹은 직원들 모두 건강에 이상이 생겨서, 등등 원인이 여러 가지가 있겠지요.

또한 관찰을 통해 문제를 해결할 수 있는 잠정적 해결책에 대해 힌트를 얻게 됩니다. 비록 잠정적이지만, 파악된 문제의 원인을 뒤집어보면 해결의 실마리가 보이기 때문입니다. 원인을 제거하면 문제가 발생하지 않으리라는 가정 하에 잠정적인 해결책을 구상할 수 있습니다. 월급이 적다면 월급을 올려주거나 업무량을 줄여주는 해결책을, CEO의 강압적인 리더십이 문제라면 CEO에게 리더십의 변화를 주문하거나 용퇴를 권하는 해결책을 생각할 수 있겠죠.

물론 관찰을 통해 파악된 원인과 해결책은 확정적이지 않습니다. 어디까지나 잠정적이고 실마리에 불과합니다. 왜냐하면 문제의 원인이 실제로 그러한지, 그 해결책은 문제를 해결하기에 적절한지 검증하지 않았기 때문입니다. 이 검증의 과정을 '실증(Proof)'라고 합니다. 기억하겠지만, 관찰을 통해 습득한 현상(Situation)은 실증의 관문을 통과해야 '사실(Fact)'로 인정받습니다. 실증의 체에 걸리면 현상은 사실이 아니라 거짓이 되는거죠.

문제 발생의 잠정적 원인과 해결의 실마리를 찾고자 관찰을 실행할 때 '그냥 들여다 보면 알겠지'란 자세는 그다지 권할 만한 방법은 아닙니다. 물론 생전 처음 접하는 종류의 문제이거나 아무런 아이디어가 떠오르지 않을 경우엔 무작정 관찰하는 방법이 아무것도 하지 않는 것보다는 낫습니다. 

가설이란 색안경을 끼고 폼나게 문제를 해결합시다!


하지만 능력 있는 문제해결사라면 관찰에 앞서 '가설(Hypothesis)'을 반드시 마련해야 합니다. 이는 필수적인 전제조건입니다. 가설이란, 이러이러할 것이라고 답을 미리 내리는 것을 말합니다. '월급이 적어서 직원들이 태만할 거야', '매출이 오르지 않는 건 제품에 하자가 많아서야'라고 원인의 답을 단정적으로 선언하는 것이 바로 가설이죠. 

문제의 원인을 단정적으로 선언한다? 아마도 이 말이 불편한 느낌으로 다가올 겁니다. 문제를 해결하려면 선입견과 편견을 배제해야 하는데, 이렇게 색안경을 끼고 문제를 관찰한다면 잘못된 방향으로 해결책을 내놓는 것이 아니냐 우려할지 모르겠습니다. 

그러나 가설 설정은 선입견이나 편견과는 아무런 상관이 없습니다. 오히려 그런 편향으로부터 영향을 차단하기 위한 방법이 가설 설정입니다. '월급이 적어서 직원들이 태만할 거야'라는 가설을 가지고 관찰에 임했다고 가정해 보겠습니다. 직원들과 CEO를 인터뷰하고 데이터를 분석해 보니 이 가설이 성립되지 않는다(틀렸다)면 미련 없이 가설을 버리고 새로운 가설을 세우면 됩니다. 

비록 문제해결사 본인이 일반적으로 직원의 태만은 월급이 적기 때문이라는 고정관념을 평소 지녔다 해도 그 가설을 실증적으로 검증하지 못한다면 자신의 편견을 채택하지 못합니다. 가설 설정이 없으면 관찰의 초점이 흐릿하기 때문에 슬그머니 자신의 편견을 반영할 위험이 오히려 큽니다.

이렇게 해서 계속 가설을 선언하고 검증하는 과정을 거치면 문제의 근본적인 원인에 바짝 다가갈 수 있습니다. 만일 가설을 세우지 않는다면 문제해결의 과정이 무척 더디게 진행됩니다. '직원들이 태만한' 원인과 잠정적 해결책의 풀(pool) 전체를 다 따져봐야 하는데, 그럴려면 시간이 무한정 소요될 수밖에 없습니다.

해결책의 효과 뿐만 아니라 해결의 신속성도 문제해결의 품질에 굉장히 중요한 요소입니다. 일단 가설을 세운 다음 검증해서 '살리거나 버리는' 과정을 몇 번 반복하면 문제해결의 시간을 상당 부분 단축할 수 있습니다. 문제해결사가 베테랑이냐 애송이냐의 차이는 가설을 얼마나 잘 활용하느냐에 달렸다고 해도 과언이 아닙니다.

가설을 설정하면 왜 문제해결의 시간이 단축될까요? 예를 들어 설명하겠습니다. 어떤 선생님이 1부터 100 사이의 숫자 하나를 혼자서만 생각해 둔 다음, 학생들에게 그 숫자를 맞혀 보라고 합니다. 가설 설정에 능한 학생이라면 이렇게 묻겠죠. "50보다 큽니까?" 선생님이 아니라고 대답하면 또 이렇게 묻습니다. "25보다 큽니까?" 그렇다는 선생님의 대답에 "37보다 큽니까?"

이런 식으로 가설을 설정해서 묻고 선생님으로부터 검증을 받아나가면 숫자를 빠르게 찾을 수 있습니다. 만약 그 숫자가 27이라면 6번만 질문하면 답을 말할 수 있지요. 가설을 사용하지 않는다면 운이 나쁠 경우 100번이나 질문과 대답을 반복해야 하므로 선생님이나 학생 모두 지쳐 버릴 겁니다.

관찰을 진행하는 동안 가설의 진위 여부가 금새 드러납니다. 관찰의 절차가 모두 끝나고 나서야 검증이 완료되는 가설은 거의 없습니다. 경험 많은 문제해결사들이 하나 같이 말하듯, 관찰하는 동안 가설의 기각과 새로운 가설 수립이 활발하게 일어나기 때문에 관찰한지 얼마 지나지 않아 문제의 근본원이에 도달합니다. '월급이 적어 직원들이 태만하다'는 가설을 가지고 인터뷰를 진행해보니 5명 중 아무도 그런 원인을 언급하지 않고 다른 이유를 더 성토한다면 그 가설을 곧바로 폐기하거나 제쳐두고 다른 가설을 세우면 됩니다. 굳이 50명의 인터뷰를 다 끝낼 때까지 기존의 가설을 붙들고 있을 필요가 없습니다.

편견을 배제하고 문제해결 과정을 신속히 진행할 수 있다는 장점을 알아도 가설의 설정이 어렵다는 말을 자주 듣습니다. 이는 훈련이 제대로 되지 않았기 때문입니다. 원래 '가설 사고'는 과학자들이 현상을 탐구할 때 사용하는 방법으로서 아주 오래 전부터 유용성이 증명돼 있습니다. 그러나 지식과 문제풀이만을 주입식으로 교육하던 중고등학교 과학 시간 덕택(?)에 정작 사회생활에 더 유용하게 쓰이는 가설 지향의 사고방식을 제대로 습득할 기회가 없었지요.

가설 설정에 익숙해지려면 견문과 경험을 넓힐 필요가 있습니다. 우리가 직면하는 대부분의 문제들은 처한 상황만 조금씩 다를 뿐 이미 많은 사람들이 겪은 문제의 범위를 벗어나지 않습니다. 완전히 새로운 문제란 하늘 아래 별로 없습니다. 직원들이 게으르고 생산성이 낮아서 고민했거나, 매출이 급락해서 위험을 겪은 조직들이 과거에도 지금도 존재합니다.

그런 조직들의 문제가 구체적으로 어떤 원인 때문이었는지 또 어떻게 해결했는지를 살펴보면 '직원들이 이런이런 이유 때문에 태만할 것 같다'는 가설을 세울 수 있습니다. 또한 문제해결사가 경험이 많으면 자신의 데이터베이스에서 해당 문제에 연관된 잠정적 원인들을 가설로 뽑아낼 수 있지요. 

만일 전혀 배경지식이 없는 특이한 문제에 봉착했다해도 일단 가설을 세워보는 습관을 들이십시오. 억지스럽더라도 가설을 세우는 편이 그렇지 않는 것보다 문제해결을 신속히 진행할 수 있음을 기억하기 바랍니다.

관찰이란 현상을 파악하는 행위입니다. 그리고 실증의 관문을 거쳐야 현상이 사실로 격상됩니다. 이렇게 말하면, 관찰과 실증이 시간적으로 선후관계에 있다고 느낄지 모르겠습니다. 관찰을 먼저 행하고 실증이 그 다음이라는 생각 말입니다. 그러나 관찰과 실증은 종종 동시에 일어납니다. 관찰할 때 행하는 가설 검증이 곧 실증인 경우가 많기 때문입니다. 또한 실증을 행할 때 다시 관찰의 과정을 거치기도 합니다. 관찰과 실증은 선후관계를 따질 수 없는 유기적인 관계입니다.

관찰에 의해 일단 검증된 가설일지라도 뭔가 미심쩍거나 추가적인 검증이 필요한 것들이 있습니다. '월급이 적어서 직원들이 태만하다'는 가설이 인터뷰에 의해서 '거의 그렇다'라고 나왔다면 좀더 확실한 검증의 과정이 필요합니다. 직원들이 인터뷰할 때 실제를 왜곡해서 대답하거나 질문자의 편견 때문에 그런 답변이 나오도록 유도질문을 할 가능성도 있기 때문입니다. 그렇다면 그것들은 아직 확정된 사실이라 보기 어려우므로 심도 깊은 실증의 과정을 거쳐야 합니다. 실증은 다음에 다루겠습니다.

관찰은 '주관적으로 결정되는 객관적 사실'이라는 말의 의미는 관찰을 행할 때 가설을 가지고 임해야 함을 뜻합니다. 가설이라는 색안경을 끼십시오. 맨눈으로 관찰한다면 쓸모없는 데이터 더미에 깔려 문제해결이 매우 더디다는 점을 기억해두기 바랍니다.

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지난 포스트에서 논증의 구조와 문제해결의 구조에 대해 논했습니다. 기억할지 모르겠지만, 논증의 절차에서 가장 먼저 오는 단계가 '관찰'입니다. 오늘은 문제해결 과정의 첫단추이자 핵심이기도 한 '관찰'에 대해 알아보겠습니다.

언급했듯이, 관찰(observation)이란 현상(situation)을 파악하기 위한 활동입니다. 대부분의 문제해결사들은 의뢰인의 제시한 문제를 둘러싼 상황과 정황(context)를 되도록 빠르고 정확하게 파악하는 것이 효과적인 문제 해결의 열쇠임을 압니다. 당연한 말이지만 현 상황을 모르고 어떻게 바람직한 해결책을 낼 수 있겠습니까?

그러나 능숙한 문제해결사라면 문제가 야기하는 상황을 단순히 스케치하는 것에서 관찰을 멈추지 않습니다. 눈으로 보고 귀로 듣는 활동만을 관찰이라고 생각하지 않죠. 문제해결 과정의 초기일지라도 그들은 문제해결을 염두에 두고 관찰을 행합니다. 문제가 벌어지는 상황을 기록하고, 그것으로부터 문제의 원인을 가늠하며, 나아가 문제에 대한 잠정적인 해결책을 미리 구상해보면서 문제의 해답에 다가가려 합니다. 나중에 다시 언급하겠지만, 그래야 문제해결이 신속하게 이뤄지기 때문입니다. 

다음과 같이 관찰은 상당히 적극적이고 주관적인 과정입니다. 

1) 문제가 벌어지는 상황을 기록하기 위한 관찰
2) 문제의 원인을 가늠하기 위한 관찰
3) 문제 속에 내재된 잠정적인 해결책을 미리 구상하기 위한 관찰

위에서 관찰은 현상을 파악하기 위한 활동이라고 말했습니다. 따라서 '현상'을 보다 자세히 정의 내리면 '문제가 벌어지는 상황', '문제의 원인', '문제 속에 내재된 해결책의 실마리' 모두를 일컫습니다. 눈에 보이는 것과 귀로 들리는 것만이 현상이 아닙니다. 이를 주의하십시오.

현상이란, 
1) 문제가 벌어지고 야기하는 상황
2) 문제 발생의 잠정적 원인
3) 문제 속에 내재된 해결책의 실마리


"저기 좀 보세요!"


이 3가지 종류의 현상 중에서 첫번째(문제가 벌어지고 야기하는 상황)에 대해 설명하겠습니다.

어떤 회사의 직원들이 매우 태만하고 불평불만도 심하다고 가정해 봅시다. 의뢰인(아마도 CEO)이 여러분에게 이런 문제를 해결해 달라고 요청을 내렸다면, 어떻게 하시겠습니까? 먼저 '누구의 문제인지' 문제의 주인을 명확히 해야 한다고 지난 포스트에서 말씀 드린 바 있습니다. 이 경우엔 CEO의 문제라고 가정하겠습니다. 그렇다면 CEO의 입장에서 '직원들이 매우 태만하고 불평불만이 심하다'라는 문장이 이 회사의 문제로 정의되겠죠.

이제 문제해결사인 여러분은 CEO의 요청에 따라 관찰을 진행합니다. 직원들이 진짜 태만하고 불만이 많은지 옆에서 지켜보거나, 문서로 된 데이터와 자료를 검색하거나, 설문지를 돌리는 등 여러 가지 방법을 관찰에 동원합니다. 그 중에서 인터뷰는 가장 널리 쓰이면서 문제해결 때마다 필수적으로 적용되는 방법입니다. 의뢰인의 이야기를 좀더 자세히 듣는 것부터 시작하여 직원들의 일부 혹은 전부를 만나 CEO가 제시한 문제를 어떻게 인식하고 원인이 무엇이며 어떻게 해결해야 하는지에 관해 심층적으로 묻습니다. 인터뷰는 문제해결사가 갖춰야 할 매우 중요한 스킬이므로 나중에 따로 정리해 보겠습니다.

직접 관찰이든, 인터뷰든 여러분이 관찰을 행할 때는 항상 '측정(measurement)'의 문제에 직면합니다. 직원들이 CEO의 생각처럼 진짜 태만하고 불만이 많은지 측정할 수 있는 방법이 있어야 합니다. 또한, 측정 방법이 정해진 후에는 어느 정도를 태만하다고 볼지, 어느 수준을 불평불만이 많다고 여길지를 정해 놓아야 합니다. 

이는 결코 녹록한 일이 아닙니다. '태만하다'를 측정하는 방법은 무엇이 있을까요? 직원들이 잦은 지각을 일삼는다면 태만하다고 봐야 할까요? 아니면 지시한 일을 마감시간이 넘도록 완료짓지 않는 걸 태만하다고 측정해야 할까요? 또한 지각을 1주일에 몇 회 범한 걸 태만하다 봐야할지, 마감시간을 몇 시간 넘긴 걸 태만하다고 봐야할지 어렵습니다. 짧은 단어지만 '근무태만'이라는 문제를 측정하는 방법은 무수히 많고 측정의 척도(scale)도 다양하기 때문에 관찰은 단순히 지켜보기만 해서 끝날 일은 아닙니다.

우리는 보통 '관찰은 객관적이어야 한다'고 말합니다. 관찰의 행위에 주관이 개입되면 결과가 왜곡된다고 생각하면서 '주관적인 관찰'에 곱지 않은 시선을 보냅니다. 그러나, 관찰과 측정은 필연적으로 매우 주관적인 활동입니다. 흔히 드는 예로서, 물이 1/2이 든 컵을 생각해 보십시오. 눈에 비치는 컵의 모습은 하나이지만, '컵에 물이 반이나 차 있다', '컵에 물이 반 밖에 남지 않았다' 등처럼 다르게 해석됩니다. 이처럼 단순한 문제는 객관적인 측정이 가능할지 모르겠지만, 조직의 정성적인 문제로 들어가면 순수히 객관적인 관찰과 측정이란 존재하지 않습니다.

우선 측정방법을 택할 때부터 주관이 개입될 수밖에 없습니다. 근무태만을 측정하는 수많은 방법들을 모두 채용하지 못하므로 문제해결사 자신의 논리와 신념에 따라 그 중 몇 개를 선택하기 때문입니다. 측정의 척도를 정할 때도 마찬가지입니다. '이 정도의 지각 횟수는 근무태만이라 보기 어려워'라고 판단을 내리는 것도 주관이 강하게 개입된 결과입니다.

따라서 문제해결사들은 '근무태만'이란 상황은 '이런이런' 관점으로 '이런 정도'의 척도로 측정하겠노라고 미리 선언해야 합니다. 자신의 주관을 공개함으로써 객관성을 확보해야 합니다. 그렇지 않고 순수한 객관성에 목을 맨다면 측정 방법과 척도를 정하지 못해서 결국 문제해결에 한 발자국도 다가서지 못합니다. 객관적 학문의 총아라고 여겨지는 과학에서도 얼마나 많은 주관적 관점이 개입돼 있는지 아십니까? 관찰의 주관성은 학문의 발달 뿐만 아니라 문제해결에도 필수적인 요소입니다.

관찰 결과를 청취하는 입장에서도 문제해결사가 어떤 관점으로 관찰을 행했는지 인식할 의무가 있습니다. 계량적이지 않다, 주관적인 판단 이다, 라며 무조건 '객관성'을 외치고 문제해결사를 비판하는 사람이 있는데, 그런 사람은 문제해결의 본질을 모르는 헛똑똑이입니다. 비판을 위한 비판만을 일삼는 문제해결의 적입니다.

'관찰은 객관적이어야 한다'는 말의 정확한 의미는 '관찰에 사용되는 주관을 최대한 객관화해야 한다'는 말로 이해해야 합니다. 관찰은 주관적으로 결정되는 객관적 사실입니다. 그러므로 문제해결사는 자신이 어떤 관점으로 문제를 바라보는가, 어떤 색안경을 끼고 문제에 접근하는가를 먼저 깨닫고 이를 다른 사람에게 알려야 합니다. 이것이 관찰하는 자가 준수해야 할 제1의 덕목입니다.

다음에는 관찰의 나머지 목적인 두번째와 세번째에 대해 논의해 보겠습니다.

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여러분은 자신의 생각을 타인에게 주장할 때(혹은 자기자신에게 확신을 심어줄 때) 어떤 방법과 절차를 사용합니까? 개인별로 설득력의 차이는 있지만, 모든 사람들은 자신의 경험, 현상, 실증, 사실, 이미 증명된 결론, 타인의 의견 등을 동원해서 상대방을 납득시키려고 합니다. 이러한 과정을 조금 어려운 용어로 '논증(論證, Reasoning)'이라고 말합니다.

논증이라고 말하니까 논리학이나 과학에서만 쓰는 용어인 것 같아 거리감(혹은 거부감)이 느껴질지 모르겠습니다. 하지만 우리는 하루에서 수십 번, 수백 번 이상 자기도 모르는 사이에 논증을 펼친다는 사실을 깨닫는다면 논증의 의미를 잘 알아둘 필요가 있습니다.

예를 들어 "뼈마디가 쑤시네. 비가 올 거 같아"라는 간단한 문장도 논증입니다. 왜냐하면, 과거에 '뼈마디가 쑤실 때마다 비가 오더라'는 축적된 경험을 적용하여 '비가 올 거 같아'라는 결론을 도출했기 때문입니다. "저 남자는 탤런트 뺨 치게 잘 생겼어. 바람둥이임에 틀림없어.", "왜 부장님이 하루종일 저기압이지? 분명히 사모님과 한판 했을 거야", "트위터가 버벅거리네. 중요한 사건이 터졌나 보군" 등등의 문장에서 논증이 발견됩니다.

논증과 문제해결은 그 과정이 서로 동일합니다. 논증이 남에게 자신의 생각을 주장하고 납득시키기 위한 과정이듯이, 문제해결의 최종 목표도 의뢰인(문제의 주인)이 해결책을 받아들이도록 설득하는 것이기 때문입니다. 그러므로, '문제해결사'들은 논증을 행하는 올바른 방법을 숙지해야 합니다.

논증의 구조는 다음과 같습니다. 

현상 --> 사실 --> 결론

논증이 가진 무게감에 비해서는 매우 간단한 구조입니다. 그러나 각 단계를 거치는 것이 그리 호락호락하지는 않습니다. 그걸 하나씩 뜯어 보겠습니다.

먼저 현상에서 사실로 넘어가는 단계를 보기 바랍니다. 아마 몇 분은 '현상과 사실이 동일한 의미인데 왜 따로 썼지?'라며 의문을 던질지 모르겠군요. 일상에서 서로 혼용해서 쓰는 경우가 많으나 이 두 용어는 논증의 과정에서는 그 의미가 확연히 다릅니다. 

현상(situation)은 말 그대로 지금 벌어지는 일이나 나타나 있는 지금의 상태를 뜻합니다. '고객들의 불만이 많다', '사장님이 머리를 감싸쥐며 소리를 지른다', '매출이 줄었다' 등 지금의 상황을 그대로 기술한 것이 현상입니다. 현상은 감각기관을 사용한 관찰(觀察, Observation)을 통해 나오는 아웃풋입니다. 

이때 관찰은 주관이 개입되지 않은 '있는 그대로'의 현상을 파악하는 행위입니다. 예를 들어 '사장님이 분명 화난 것 같다', '우리 회사 망할 거 같애'라는 말은 주관적인 판단이 개입됐으므로 관찰에 의한 현상 기술이 아닙니다. 어렴풋이 그럴 것 같다, 그런 감이 느껴진다, 라는 투는 올바른 관찰이 아닙니다. 물론 주관성을 완벽하게 배제하고 관찰하기란 쉽지 않지만, 문제해결 과정에서는 누구나 납득할 만한 수준의 객관적인 시각으로 현상을 기술해야 합니다. 인터뷰, 현장 시찰, 데이터 수집 등이 관찰의 영역에 속합니다. 

논증의 구조를 더 정교하게 만든다면, 아래와 같습니다.

관찰 --> 현상 --> 사실 --> 결론

그렇다면 사실(Fact)은 현상과 어떤 차이가 있을까요? 한마디로 말하면 사실은 '증명된 현상'을 의미합니다. 관찰을 통해서 기술한 현상이 실제로 그러한지 증명되어야 사실이라 말할 수 있습니다. '매출이 줄었다'라는 현상이 사실이 되려면 과거부터 현재까지의 매출 추이를 그려봄으로써 '아하, 정말 그렇구나'라고 증명해야 합니다. 

이러한 증명 과정을 '실증(實證, Proof)'라고 합니다. 실증을 위해 과학에서는 실험(實驗, Experiment)을 하고 기업에서는 '분석(分析, Analysis)'을 실시하지요.

현상을 꼭 실증하지 않아도 곧바로 사실로 격상되는 경우도 있습니다. '관찰이 곧 실증'이 되기 때문입니다. 만일 '저 두 사람은 손과 발을 사용해 서로를 가격한다'라는 현상으로부터 '저 두 사람은 싸운다'라는 사실을 도출하기 위해 매번 실증을 시도한다면 우스꽝스럽고 바보처럼 보일 겁니다. 일상적인 것까지 실증하려다간 꽤 피곤한 삶을 살겠지요.

그러나 조직 내의 문제처럼 중요하고 복잡한 과제를 논증할 때는 반드시 실증을 통해 현상과 사실을 가름할 줄 알아야 합니다. 실증이라는 관문을 통과해야만 사실을 기반으로 올바른 결론을 도출할 수 있습니다. '직원들이 나태하고 능력이 없다'라는 현상을 인터뷰(관찰의 일종)를 통해 얻었다면 실제로 그러한지를 객관적인 방법으로 증명해야 합니다. 대부분의 사람들은 그렇지 않은데 조직의 실권자만 그리 느낀다면 이 현상은 실증될 수 없습니다. 조직의 실권자가 직원들의 역량을 못마땅해 하는구나, 정도만 실증할 수 있을 뿐입니다.

그렇다면 논증의 구조에 한 단계가 더 추가되는군요.

관찰 --> 현상 --> 실증 --> 사실 --> 결론

논증의 바다에 푹 빠져보시겄습니까?


이제 실증을 통해 모아진 사실로부터 결론을 이끌어 내야 합니다. 이 과정이 가장 어렵죠. '직원들이 나태하고 능력이 없다'가 사실로 실증됐다면, 어떻게 결론을 이끌어 낼 수 있을까요? 예를 든다면 '능력 안 되는 직원들을 내보낸다', '직원들에게 정신교육을 시킨다', '능력에 따라 연봉을 차등 지급한다' 등의 결론을 도출할 수 있습니다.

헌데, 사실과 결론 사이를 잘 보면 '이거 너무 논리적 비약이 큰 게 아닙니까?'라고 불만이 나올 법도 합니다. 직원들이 나태하고 능력이 없다고 해서 그들을 회사에서 내보는 것이 항상 적절할까요? 나태한 직원들을 혼내는 차원에서 정신교육을 시켰는데 회사에 대한 앙심이 더 커져서 예전보다 더 태만할지도 모르는 일 아닙니까? 

많은 사람들이 '비약(飛躍, Leap)'이란 말을 부정적인 뉘앙스로 받아들이지만, 사실과 결론 사이의 논리적 비약은 없애야 할 것이 아닙니다. 오히려 결론을 내기 위해서는 반드시 비약이 필요합니다. '뼈마디가 쑤셔'라는 사실에서 멈추고 논리적 비약을 행하지 않는다면 '비가 올 거 같아'라는 결론을 결코 내릴 수 없습니다. 비약이 없다면 판단도 못 내리고 행동도 취하지 못합니다.

비약이 없다면 논증은 의미가 없을 뿐더러 재미도 없습니다. 비약을 완벽하게 제거한다면 이렇게 되겠죠. '뼈마디가 쑤신다. 고로 몸이 아프다', '직원들이 나태하다. 고로 일을 안 한다'에는 비약이 하나도 없지만, 똑같은 의미를 그저 다른 말로 바꾼 것에 지나지 않습니다. 비약은 반드시 필요합니다.

하지만 논리적 비약은 반드시 '논거(論據, Basis)'에 기반해야 한다는 점을 기억해 두십시오. 논거란 사실에서 결론을 이끌어내기 위해 사용되는 근거입니다. 이미 증명된 결론, 신빙성 있는 이론, 널리 받아들여지는 생각, 개인의 경험법칙, 타인의 의견 등이 논거로 쓰입니다. '뼈마디가 쑤셔. 비가 올 거 같아'라는 논증에서는 과거의 경험상 뼈가 쑤실 때마다 비가 오는 확률이 높았다'라는 개인의 경험법칙이 논거로 사용된 거죠.

그러므로, 논증의 구조에는 한 단계가 또 추가됩니다.

관찰 --> 현상 --> 실증 --> 사실 --> 논거 --> 결론

일상생활에서의 논증('뼈마디가 쑤셔. 비가 올 것 같아')에서는 논거 자체가 증명됐느냐의 여부는 그다지 중요하지 않습니다. 증명되지 않은 개인의 경험법칙이나 타인의 의견을 논거로 사용하는 경우가 많지요. 그러나 문제해결과정에서는 '참'으로 증명되어야 논거로 쓸 수 있습니다. 

직원들이 나태하고 능력이 없으니 그들을 내보내야 한다는 논증에서는 '그런 직원들을 계속 데리고 있으면 회사 성과가 나빠진다' 혹은 '그런 직원들을 독려해봐야 긍정적으로 바뀌지 않는다' 등의 논거가 적용됐습니다. 이러한 논거가 과거의 경험이나 타사 사례 등으로 볼 때 거의 옳다면 이 논증은 성립되지만, 그렇지 않으면 그저 비약과 고집에 불과합니다.

논거를 채택할 때는 이미 증명된 결론(다른 사람이 이미 정립한 결론)인지 잘 살펴야 합니다. 만일 증명되지 않은 논거를 사용하려면, 별도의 논증 과정을 거쳐 그 논거를 직접 증명해야 합니다.

지금까지 논증의 구조를 살펴봤습니다. 말씀 드린대로 문제해결의 구조도 이와 동일합니다. 여러 가지 문제해결의 기법들은 모두 이 구조 속에 포함됩니다. 위의 6가지 논증의 단계를 꼭 머리 속에 숙지하시기 바랍니다.

좀 어려웠나요? 적어도 이번 기회에 그동안 혼용해서 썼던 용어(현상 vs 사실, 실증 vs 논거)라도 확실하게 구분했기를 바랍니다. '문제해결사'의 기본기는 여기에서 나옵니다.

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