여러분이 다니는 회사가 '비즈니스 위크', '포브스', '포츈'과 같은 유명한 경영 잡지에 커버 스토리를 장식하며 성공기업으로 소개된다면, 어떤 기분이 들까요? 회사에 아주 불만이 크지 않는 한, '우리 회사가 이렇게 유명해지다니!' 하며 자부심을 느낄 겁니다. 하지만, 회사 성과가 급격히 악화되었다든지 회계 부정과 같은 스캔들에 연루됐다든지 등과 같은 이유로 잡지 표지를 장식한다면 주위에서 '너네 회사 괜찮냐? 망하는 건 아니냐?'란 말을 듣겠거니 하면서 우울할 겁니다.

하지만 증권가에서는 유명 잡지의 1면에 오르는 영광(혹은 불명예)을 반대로 생각하라는 속설이 있습니다. 커버 스토리에 오른다는 것이 기업의 향후 성과를 '반대로' 알려주는 지표라는 인식이 존재합니다. 즉 '성공기업으로 1면에 오르고 나면 이후의 성과는 추락한다', '불명예스럽게 1면에 오른 이후에는 성과가 올라가거나 적어도 더 이상 추락하지 않는다'는 의미입니다. 그래서 유명 잡지의 표지에 어떤 기업이 어떤 이유로 올라가느냐를 보고 투자에 대한 의사결정을 내릴 수 있다고 말하는 사람도 있죠. 주식 투자에 관심이 많은 분들은 아마 이런 이야기를 어디선가 들어본 적이 있을 겁니다.



이런 속설이 과연 옳을까요? 이런 신화(myth)같은 믿음이 통계적으로 의미가 있을까요?  미국 버지니아주 리치몬드 대학에 근무하는 3명의 교수(톰 아놀드, 존 얼, 데이비드 노스)는 이 속설을 통계적으로 검증해 보기로 했습니다. 그들은 1983년부터 2002년까지 비즈니스 위크, 포브스, 포츈 지의 1면에 오른 기업들(모두 549개 기업)을 대상으로 분석을 진행했습니다. 먼저 그 기업들을 성공과 실패의 정도에 따라 5개의 카테고리로 나눈 다음, 커버 스토리로 소개된 시점으로부터 전, 후 2년 간(총 4년 간) 주식시장에서의 성과를 따져 봤습니다.

그랬더니 2가지 현상이 발견됐습니다. 그 중 하나는 '극적인 성과를 달성하거나 반대로 최악의 성과를 기록한 이후에 경영 잡지의 표지에 등장한다'라는 것입니다. 이런 현상은 당연하겠죠. 경영 잡지들은 뉴스 거리가 될 만한 극적인 사례를 추구하기 때문입니다. 그들이 발견한 두 번째 현상은 '경영 잡지의 표지에 등장했다는 것이 극적인 성과(반대로 최악의 성과)가 이제 끝났음을 알리는 신호이다'라는 것입니다. 톰 아놀드 등은 성공기업으로 소개된 이후의 성과는 보잘 것 없거나 추락하고, 실패기업으로 낙인 찍힌 이후에는 극적인 상승은 아니지만 서서히 성과가 나아졌음을 통계로 보여줬습니다.

이로써 증권가에서 떠돌던 속설이 어느 정도는 타당성이 있음이 실제로 밝혀졌죠. 만약 성과가 추락하는 기업의 주식을 언제 팔아치워야 하는지 전전긍긍하고 있는데 그 기업이 불명예스럽게 경영 잡지의 표지에 등장했다면 이제 바닥을 쳤다는 의미로 받아들이는 게 좋다고 연구자들은 말합니다. 좀더 기다렸다가 주가가 오를 때 파는 게 낫다는 조언이겠죠.

그런데 왜 경영 잡지의 1면에 오른다는 것이 미래 성과를 '반대로' 가리키는 지표가 되는 걸까요? 왜 극적인 성공 후엔 추락이, 한없는 추락 후엔 비상(飛上)이 있는 걸까요? 여러 가지 이유가 있겠지만, 여기에는 기업 구성원들의 심리가 밀접하게 관련되어 있습니다. 성공이 자만을 불러일으킨다는 '성공의 저주', 그리고 실패하고 나서야 무엇을 어떻게 할지 알게 된다는 '실패의 쓴 약'이란 말로 요약할 수 있습니다.

삼성전자는 2004년에 '순이익 100억 달러 클럽'에 가입하고 난 직후 순이익은 다시 100억 달러 아래로 떨어지고 말았습니다. 현대자동차는 미국 시장에서 대대적인 성공을 거둔 기업으로 소개되자마자 요즘 주춤한 상태입니다. 작년과 재작년에 구글과 관련된 책들이 봇물처럼 나오더니 요즘 구글은 페이스북에 밀리는 형국입니다. 요새 주목 받는 페이스북도 언제 추락할지 아무도 모르죠.

극적인 성공은 독약과도 같습니다. 성공에 자만하지 않고 늘 새로운 기회를 찾아나서는 일. 이것이 성공의 저주에 빠지지 않는 유일한 방법입니다. 또한 실패했다고 절망하지 말고 실패를 도약의 기회로 삼는 것이 실패로부터 빨리 빠져나오는 최선의 방법입니다. 진부한 조언이지만 이 말만큼 진리인 것도 없습니다.

(*참고논문 :http://www.cfapubs.org/doi/pdf/10.2469/faj.v63.n2.4520 )

'종이 없는 사무실'이란 말이 쓰이지만 여전히 많은 종이와 복사기가 사무실에서 사용 중입니다. 아마 사무실에 복사기와 A4용지를 없애버리면 업무가 꽤 오랫동안 마비되거나 혼란스럽지 않을까 짐작됩니다. 그만큼 복사기는 PC 다음으로 업무에 빼놓을 수 없는 중요한 물건이 됐습니다.

현대식 복사기의 효시는 체스터 칼슨이라는 사람이 개발한 '제로 그래픽 기술'입니다. 혼자서 이 기술을 상용화할 수 없었던 그는 등사기 회사인 'A.B. 딕'를 찾아가 도움을 청했습니다. 제가 초등학생 때 선생님이 철필로 파란 등사지에 가정통신문 같은 내용을 쓰면 그것을 등사실의 아저씨들이 판화 찍듯이 검은 잉크를 묻혀 한장 한장 찍어내던 기억이 있습니다. A.B. 딕은 바로 그런 등사기를 만들던 회사였습니다.



하지만 그 회사의 경영진은 제로 그래픽 기술에 아무런 관심을 주지 않았습니다. 당시에는 복사기에 비해 등사기가 훨씬 경제적이었고 등사기만으로도 충분한 시절이었습니다. 지금은 10분 안에 20부를 복사하라는 지시를 쉽사리 내리지만 그때는 그럴 필요성을 별로 못 느꼈지요. 설령 똑같은 문서가 여러 장 필요해도 타이핑 속도가 뛰어난 비서들에게 시키면 그만이었습니다. 돈을 비싸게 들여 복사기를 개발할 이유가 없었습니다.

A.B. 딕 뿐만 아니었습니다. 무려 20개가 넘는 회사가 칼슨의 기술에 퇴짜를 놓았으니까요. 이렇게 여러 회사의 문전에서 박대를 받았던 칼슨의 복사기 기술은 1947년에 '할로이드(나중에 제록스가 됨)'라는 회사가 수용했고 그로부터 11년 후에 최초의 사무용 복사기가 탄생했습니다.

문서를 원래 모양대로 찍어내는 복사기는 당시에 굉장히 흥미롭고 신기한 기술이었음이 분명합니다. 그런데도 왜 처음에는 사람들의 이목을 끌지 못한 걸까요? 바로 '패러다임' 때문이었습니다. 복사기 기술은 '효율'을 상징하는 물건입니다. 하지만 '낮은 비용'이란 개념과는 반대되는 물건이었죠. 요즘에야 효율이 중요한 경영의 가치로 인식되지만 당시에는 효율은 저비용이란 가치보다 훨씬 후순위였습니다. 싼 임금으로 고용할 수 있는 타이피스트들과 복사기보다 훨씬 싼 등사기가 저비용이란 가치에 부합되었죠. 여러분은 복사기의 미래 가치를 보지 못한 A.B. 딕의 경영진이 멍청하다고 생각할지 모르지만 '저비용 패러다임' 하에서 그들의 선택은 매우 합리적이었습니다.

여기서 우리가 배울 점 중 하나는 패러다임이 생각의 공간을 제공하고 의사결정과 미래에 대한 시각을 규정하는 틀로 작용한다는 점입니다. 물론 패러다임은 우리가 세상을 이해할 수 있는 힘을 주기 때문에 나쁘게만 봐서는 안 됩니다. 패러다임 없이는 분석적인 추론을 하거나 의사결정을 내리기가 어렵거나 아예 불가능해지죠. 따라서 A.B. 딕 경영자의 선택은 당시에 패러다임 하에서 행한 '옳은' 결정이라고 볼 수 있습니다.

또 하나의 시사점은 현재의 패러다임 하에서는 그것의 울타리를 벗어난 새로운 패러다임과 미래의 일들을 웬만해선 상상하기 어렵다는 것입니다. 불확실성 때문에 미래를 예견하기 어렵기도 하지만 패러다임이 사고의 틀을 제한하기 때문에 '복사기가 거의 모든 사무실의 필수 사무기기가 될 것이다'란 전망이 더욱 어려워지는 것이죠. 그래서 게리 해멀은 "기업은 미래를 창조하는 데 실패한다. 미래를 예측하지 못해서가 아니라 미래를 상상하지 못하기 때문이다"라고 말합니다.

미래를 상상할 수 있는 시각을 얻으려면 어떻게 해야 할까요? 이 질문은 매우 근본적인 물음이고 그렇기 때문에 답하기 매우 어렵습니다. "이렇게 하면 미래 예측력이 높아진다"고 선전하는 책들이 넘쳐나지만 딱히 해답이 손에 잡히지 않는 고차원적인 선언만 난무합니다. 저에게도 딱부러지게 "이거다"라고 말할 수 있는 대답이 없습니다.

최선의 대답은 "가능성에 대비하라"는 것입니다. 워크맨으로 휴대용 오디오 기기의 선두주자였던 소니가 MP3의 기회를 외면한 것, 즉석카메라 기술로 유명했던 폴라로이드가 디지털 카메라 시대가 도래할 것을 예견했음에도 그 기회를 애써 무시한 것, 알타비스타와 야후가 구글의 검색기술을 100만 달러라는 싼 가격에 사라는 제안을 거부한 것 등이 새로운 변화의 가능성에 대비하지 못한 단적인 사례들입니다.

변화의 조짐을 감지하고 그것의 기회와 위협의 시나리오를 한편의 드라마처럼 시각화함으로써 창조적인 도약을 방해하는 현재의 패러다임에 의도적으로 저항하려는 노력이 필요합니다. 상상력과 통찰력과 직관을 총동원하여 패러다임을 창조적으로 파괴하는 시도가 지속되어야 합니다. 이런 시도를 하느냐 하지 않느냐가 거대한 성공과 거대한 실패를 가르는 변곡점이 된다는 점을 유념하기 바랍니다.

(*참고도서 : '스마트 월드', 리처드 오글)