지난 번 포스팅('당신은 아무 생각 없이 삽니까?')에서 심리학자 에이브러험 S. 루친스의 물항아리 실험을 소개한 적이 있습니다. 서로 용량이 다른 세 개의 항아리를 가지고 원하는 물의 양을 얻어내라는 실험이었죠. 세 개의 항아리가 각각 21리터, 127리터, 3리터 짜리일 때 100리터의 물을 얻으려면 어떻게 해야 할까요? 먼저 127리터 짜리 항아리에 물을 가득 담은 다음, 21리터 짜리 항아리로 물을 덜어내고 3리터 짜리 항아리로 두 번 물을 덜어내면 127리터 짜리 항아리에는 100리터의 물만 남게 됩니다. 각각의 항아리를 순서대로 A, B, C 라고 하면, B-A-2C의 방법으로 답을 구할 수가 있죠.

케네스 맥그로우(Kenneth O. McGraw)란 심리학자는 이렇게 B-A-2C의 방법으로 원하는 물을 얻을 수 있는 문제를 피실험자들에게 여러 개 제시했습니다. 그리고 피실험자들을 둘로 나누어 한 그룹에게는 문제를 풀 때마다 약간의 보상금을 주었고 다른 그룹에게는 보상을 하지 않았습니다. 그랬더니 보상 여부와 관계없이 문제를 해결하는 데 걸리는 시간은 별로 차이 나지 않았습니다. 피실험자들을 여러 문제를 풀어가며 'B-A-2C'라는 패턴을 익숙해지기 때문이었죠.



맥그로우는 일찍이 루친스가 제시한 바 있었던 전혀 다른 패턴의 문제를 마지막에 슬쩍 끼워 넣었습니다. B-A-2C의 패턴으로 풀 수 없는 문제를 제시했던 거죠. 예를 들어 항아리의 용량이 각각 100리터, 26리터, 5리터일 때 52리터의 물을 만들려면, 26리터 짜리 항아리를 두 번 사용하면 52리터를 만들 수가 있습니다. 하지만 B-A-2C의 패턴에 너무나 익숙해진 피실험자는 그 쉬운 방법을 찾아내는 데 제법 어려워 합니다.

맥그로우가 주목한 것은 보상의 여부가 새로운 패턴의 문제를 푸는 데 걸리는 시간과 어떤 관계가 있는지였습니다. 보상을 받은 피실험자들은 보상을 받지 않은 사람들보다 새로운 패턴의 문제를 더 오랫동안 고민하는 경향이 발견되었습니다. 이 실험은 새로운 문제 해결 방법으로 전환하는 데에 보상이 방해를 일으킴을 단적으로 보여줍니다. 보상을 받으면 성과가 오르리란 직관적인 상식과 반하는 결과죠.

물론 보상을 하면 성과가 향상된다는 증거도 있습니다. 하지만 보상과 성과의 비례 관계가 성립되는 경우는 지적능력이 별로 요구되지 않는 단순한 업무일 때로 한정됩니다. 지적능력이 많이 요구되는 일을 수행할 때는 보상과 성과의 비례 관계가 깨지고 서로 반대 방향으로 움직입니다. 이에 대한 한 가지 설명은 보상을 많이 받게 되면 좋은 성과로 보답해야 한다는 압박감이 임무 수행에 필요한 지적능력의 일부 혹은 거의 전부를 차지하여 성과 창출에 전력을 기울이지 못한다는 것입니다. 이에 관해서는 예전의 포스팅('연봉이 과도하면 성과가 떨어진다')에서 언급한 적이 있습니다.

이때, 사람들은 보상 받는 금액의 절대적 크기가 아니라 수행하는 일과 그것에 주어지는 보상 사이의 상대적 가치에 의해 영향 받는다는 사실입니다. A라는 일에 통상적으로 100의 보상이 주어질 때 150의 보상을 부여하면 50이라는 추가 보상이 부담감과 압박감으로 이어집니다. 일명 '루친스의 물항아리' 문제처럼 보상을 받지 않아도 괜찮은 간단한 과제에 보상을 받고 실험에 응한다는 것은 비록 그 절대 금액이 작더라도 피실험자들에게 압박감을 부여하기에는 충분합니다.

또 하나의 설명은 보상이 일의 가치를 떨어뜨리기도 한다는 것입니다. 이것이 맥그로우의 실험에서 보상을 받은 학생들이 쩔쩔 맨 진짜 이유일지 모릅니다. 에드워드 데시(Edward Deci)는 8명의 학생들을 2개조로 나눠 대학신문사의 헤드라인을 쓰게 하는 과제를 수행하게 했습니다. 첫 번째 조의 학생들에게는 헤드라인을 하나 쓸 때마다 50센트의 돈을 주고 두 번째 조의 학생들에게는 아무런 보상을 하지 않았습니다.

12주 동안의 성과를 지켜본 결과, 보상을 받은 학생들보다 보상을 받지 않은 학생들이 초기에 비해 더 많은 성과를 나타냈습니다. 반면 보상을 받은 학생들의 성과는 별로 나아지지 않았습니다. 이는 보상이 일의 가치를 저하시켰음을 시사합니다. 루친스의 물항아리 문제를 돈을 받고 푼다는 것이 피실험자들이 느끼는 일의 가치를 떨어뜨려서 새로운 패턴을 찾으려는 욕구를 저하시키고 B-A-2C 패턴에 집착하려고 유도했을지 모릅니다. 이처럼 보상으로 인해 사고의 유연성이 저해되기도 합니다.

어쨌든 케네스 맥그로우의 실험은 보상이 성과에 긍정적인 효과를 준다는 기존의 통념이 옳지 않다는 점을 말해 줍니다. 보상이 학습의지를 저하시키고 일의 가치를 낮게 인식시키며 성과 창출에 대한 압박감을 강화시키기도 한다는 점을 인식한다면, 직원들에게 연봉을 많이 올려주고 나서 성과의 양과 질이 향상되리라 기대하는 것이 얼마나 순진한 생각인지 깨닫게 됩니다.

랜시스 리커트(Rensis Likert)는 "직원들이 일을 잘하게 하려면 당근과 채찍이 아니라 유능한 일꾼이라는 자부심을 심어주어야 한다"고 말합니다. 자부심을 통해 사고의 유연성이 극대화되고 그것을 통해 자발적인 성과 창출로 이어집니다. 보상의 효과는 모르핀처럼 오래가지 못합니다. 직원들에 대한 배려 없이 보상만으로 성과 창출을 기대하거나 강제하는 것은 어찌보면 인간을 비둘기나 쥐와 같이 보상과 처벌로 특정 행동을 강화해 나타내는 동물로 취급하려는 단순무지한 태도가 아닐 수 없습니다. 

헌데 이처럼 보상이 성과 창출에 그리 도움이 안 된다는 말을 전하면, "돈이라도 많이 받았으면 좋겠다"며 냉소적인 반응을 보이는 직원들이 있습니다. 그런 냉소의 근본적인 이유가 무엇일까요? 그런 냉소와 푸념을 곧이곧대로 믿어 연봉을 올려주면 불평 없이 열심히 일하리라 생각하는 CEO가 있다면 성과 향상은 커녕 그 조직의 냉소는 절대 사라지지 않고 더욱 악화되고 말 겁니다. 

돈이라고 많이 주면 좋겠다는 회사가 아니라, 돈을 많이 못 받아도 일하고 싶다는 회사를 만드는 게 먼저입니다.

(*참고도서 : '비합리성의 심리학')
(*참고논문 : Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation ,

Evidence of a detrimental effect of extrinsic incentives on breaking a mental set )

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우리는 보통 '돈'이 동기부여의 강력한 도구라고 생각합니다. 돈을 많이 주면 그만큼 높은 성과와 목표를 달성하고, 돈을 많이 주지 못하면 반대의 현상이 나타난다고 생각합니다. 이와 같이 성과에 따른 보상의 차등이 조직을 관리하는 데에 유용하다는 인식은 유명한 행동주의 심리학자인 B.F. 스키너의 연구에 뿌리를 두고 있습니다. 행동주의 심리학자들은 기대하는 행동을 보이면 즉시 보상하고, 그렇지 못하면 보상을 끊어 버림으로써 조직성과에 기여하는 방향으로 직원들을 끌고 나갈 수 있다고 생각합니다.

그래서 조직성과가 저조하면 으레 따라붙는 것이 성과주의 제도의 강화이고 직원들 간의 보상 차등을 통해 건전한 긴장감을 조성하겠다는 조치입니다. 상과 벌을 엄격히 적용하면 직원들이 원하는 대로 따르리라는 행동주의 심리학의 결과물들은 간단하고 명쾌해서 2차 세계대전 이후 풍요로운 경제 발전의 혜택을 입은 미국인들이 열광할 수밖에 없었죠. 학교나 기업에서 행동주의 심리학에 기초하여 제도들이 수립되어 사람들을 관리하기 시작했고, 지금도 성과주의라는 미명 하에 그때의 패러다임의 지배를 받고 있는 것이 현실입니다.

돈이 진짜로 동기부여의 막강한 도구일까요? 보상이 없는 상태에서 재미있게 하던 일에 보상을 주기 시작하면 그 일을 수행하기 위한 내면의 동기가 더욱 불타오를까요? 아니면 그 반대일까요? 에드워드 L. 데시(Edward L. Deci)는 카메기멜론 대학원을 다니던 시절에 지도교수인 빅터 브룸(Victor Vroom)과 함께 한 가지 실험을 고안했습니다. 때는 1969년이었습니다.

그 당시에 대학생들 사이에서 소마(soma)라고 불리는 블럭퍼즐 게임이 유행했습니다. 이 퍼즐은 서로 다른 모양을 가진 7개의 블럭을 가지고 갖가지 형상을 만들어 내는 게임이었습니다. 데시는 피실험자들인 대학생들을 불러 모은 후에 종이에 그려진 서너 가지 모양을 블럭을 가지고 만들어보라는 과제를 주었습니다. 대학생들은 소마 퍼즐에 굉장한 흥미를 보였죠. 피실험자들이 하나의 모양을 완성하는 데에 주어진 시간은 10분이었습니다.

데시는 피실험자들을 두 그룹으로 나눴습니다. 첫번째 그룹의 학생들에게는 모양 하나를 완성하면 1달러를 주었고(지금으로 치면 10달러 정도의 가치가 있는 보상), 두번째 그룹의 학생들에게는 보상을 하지 않았습니다. 보상이 피실험자의 동기를 부여하는 데 얼마나 효과적인지 파악하기 위해서였죠. 데시는 피실험자들이 하나의 모양을 완성하는 데 걸린 시간을 측정하기도 했지만, 사실 그것은 별로 중요하지 않았습니다.

그가 진짜로 의도한 것은 피실험자들에게 '실험이 끝났습니다'라고 알려준 후에 어떤 일이 벌어지는가였습니다. 그는 피실험자들에게 실험 결과를 입력한 후에 설문지를 가지고 오겠다고 하면서 잠시 기다려 달라는 부탁을 합니다. 그런 다음, 방을 나간 후에 한쪽에서만 보이는 유리벽 뒤에 숨어 피실험자의 행동을 관찰했죠. 피실험자 주위에는 무료함을 달래줄 '뉴요커', '타임', '플레이 보이' 같은 잡지의 신간들이 놓여져 있습니다. 물론 방금 놀이를 마친 퍼즐도 옆에 있었죠.

데시는 돈으로 보상 받은 피실험자들과 그렇지 않은 피실험자들이 혼자 남겨져 있을 때 과연 방금 자신들이 가지고 놀았던 소마 퍼즐을 계속해서 할 것인지, 아니면 다른 행동(멍하니 앉아있거나 잡지를 뒤적이거나)을 할 것인지 궁금했습니다. 결과가 어떻게 나왔을까요? 돈으로 보상 받은 피실험자들은 실험이 끝났다는 말을 듣고 혼자 남겨질 때 퍼즐을 계속 만지작 거릴 가능성이 낮았습니다. 실험을 하기 전에 퍼즐을 주고 자유시간을 가지게 할 때는 즐겁게 가지고 놀던 사람들이 돈을 받고 실험에 응할 때는 그 보상에 길들여져 버린 겁니다.

보상에 길들여졌다는 것은 보상이 주어지지 않는 상황에 처하게 되면 바로 하던 일을 멈춘다는 의미죠. 즉 외부에서 주어지는 보상은 사람들의 내면에 존재하는 동기를 끌어내는 데 역부족이며 오히려 내면의 동기를 감쇄시켜 사람들을 수동적으로 행동하게 만든다는 것을 뜻합니다. 돈을 충분하게 주면 신바람 나게 일할 것이라는 생각은 너무나 단선적인 생각이었음이 이렇게 간단한 실험만으로 증명되었죠.

데시는 이 실험 이후 1999년에 리처드 라이언(Richard M. Ryan), 리처드 쾨스트너(Richard Koestner)와 함께 실시한 메타 분석 연구에서도 보상이 내면의 동기를 해친다는 사실을 밝혔습니다. 실험이 아닌 현실 세계에서 보상의 한계를 충분히 깨닫고 있음에도 불구하고 데시의 실험이 실시된지 40년이 넘게 흘렀지만 여기 저기에서 차등적 보상을 강조하는 성과주의의 그늘을 목격합니다. 서두에 말했듯이 무언가 잘 되지 않으면 직원들에게 동기를 북돋우어 조직성과를 높이려 합니다. 여기까지는 괜찮습니다. 하지만 이때 항상 '돈'이라는 간편한 수단이 따라 붙습니다.

어떤 조직은 다 합해봐야 얼마 안 되는 급여인상분을 가지고 직원들의 성과에 따라 차등 보상하겠다는 계획을 가지고 있더군요. 1년에 1인당 최대 100만원 정도의 차등일 텐데, 이런 보상 차등이 조직을 활성화시킬 거라는 막연한 기대감을 가지고 있습니다. 그것 말고 다른 방법이 있겠지만, 차마 건드릴 엄두를 못내고 또 건드릴 의욕도 없어 보였습니다.

동기는 돈이라는 수단으로 결코 이끌어내지 못합니다. 동기를 높일 수 있다 해도 돈을 줄 때뿐입니다. 물론 어떤 사람은 회사에서 자신에게 돈이라도 많이 주면 좋겠다고 불평하지만, 그것은 스스로가 보상에 길들여져 있다는 방증입니다. 하는 일이 재미있고 보람을 느끼는 사람이라면 돈은 그저 이차적인 조건이라고 여길 테니까요. 하지만 그렇게 말하는 사람의 잘못이라고 비난하는 것은 아닙니다. 처음부터 잘못된 패러다임(성과주의) 하에서 경영자와 직원 모두가 행동한 탓입니다.

금전적 보상은 사람들의 내면에 존재하는 동기를 절대로 끌어올리지 못합니다. 오히려 감쇄시키고 힘을 잃어버리게 만듭니다. 높은 보상을 추구하는 것은 외부의 통제를 받아들이고 그것에 종속되고자 하는, 경영자나 직원들 모두에게 바람직하지 못한 행동을 양성화하여 억지로 '그것이 옳다'고 강요하는 것에 지나지 않습니다.

돈을 버려야 열정이 살아납니다.

(*참고논문 : The effects of contingent and non-contingent rewards and controls on intrinsic motivation ) 
(*참고논문 : A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects ofExtrinsic Rewards on Intrinsic Motivation )

여러분의 팀장님들은 여러분이 업무을 수행하는 데에 얼마나 동기를 잘 이끌어냅니까? 여러분이 원하는 개개인의 요구사항을 팀장님들은 얼마나 잘 파악하고 있습니까? 여기에 20개의 문항이 있습니다. 이 문항들은 팀장님들이 여러분으로부터 업무를 잘 수행하도록 충분하게 동기를 부여하고 이끌어내는지를 평가하기 위한 것입니다.



너무 깊이 생각하지 말고 바로 생각나는 대로 답하세요. 이 문항들은 여러분 자신을 평가하는 것이 아니니, 본인의 업무능력과 관련된 문항이 나오더라도 냉정하게 판단해서 답하기 바랍니다.



 
모두 답했으면, (동의)라고 선택한 갯수를 모두 세어보세요. 그 갯수가 16~20개면, 여러분의 팀장님은 부하직원들에게 충분하게 동기를 부여하는 분이라고 판단해도 좋습니다. 7~15개 사이라면 그런대로 괜찮은 편에 속하지만, 특별하게 팀장님을 존경할 만한 분이라고 생각하지는 않을 것 같네요. 만일 6개 이하라면, 리더십에 심각한 문제가 있는 팀장으로 부하직원들에게 인식된다는 뜻일 겁니다.

이 글을 읽는 분이 팀장의 위치에 있다면, 부하직원들에게 이 문항들을 보여주고 솔직하게 평가해 달라고 부탁해도 좋을 겁니다. 그래야 본인이 직원들의 업무 동기를 자극함에 있어 무엇을 잘하고 무엇이 부족한지를 깨달을 수 있을 테니까요. 이런 설문을 부하직원에게 실시한다는 것 자체가 직원들을 위하여 뭔가 노력하려는 팀장의 자세를 보여주는 것이기에 그들에게 긍정적인 인식을 심어줄 겁니다.

이래저래 팀장은 힘든 자리입니다. 권한은 없고 책임만 많은 자리라고 한탄하는 분들이 많습니다. 평가를 제대로 못한다, 비전을 제시하지 못한다, 업무능력은 없은데 참견하려고 한다.... 이런 식의 이야기를 인터뷰 때 자주 듣곤 합니다. 그런 이야기를 들을 때마다 마음 한 켠에서는 이런 생각이 솟아납니다. '그렇게 말하는 당신은 과연 좋은 부하직원입니까?' 라고 말입니다.

부하직원들은 쉽게 팀장들을 비난하고 때론 욕하지만, 그들도 나중에 팀장이 되면 그런 비난으로부터 자유로울 순 없겠지요. 부하직원들은 팀장이란 자리의 '고됨'을 이해하고, 팀장은 실무가 아니라 관리자로서의 책무에 보다 전력을 다할 때 양측 사이에 놓인 불신의 벽이 조금은 낮춰지지 않을까 생각합니다. 

세상의 모든 팀장님들, 힘내십시오. ^^

(*참고도서 : '팀장 리더십')