문제해결사(문제를 해결하는 사람)는 문제를 인식하는 과정을 통해 문제를 일으킨 잠정적인 원인이 어떨지 대강의 이미지를 그리게 됩니다. 직원들이 태만하고 불평불만이 심하다는 문제에 직면했다면, 직원들이 왜 그럴 수밖에 없는지를 함께 보고 들으며 ‘월급이 너무 적다’든지 ‘CEO가 너무 강압적’이라든지 ‘직원들 모두 건강에 이상이 있다’ 등의 잠정적인 원인을 생각하게 됩니다. 이것이 문제 해결을 위한 가설이며, 이에 대해 살펴볼까 합니다.


#문제원인 밝히는 가설

가설이란 문제의 원인이 ‘이러이러하다’고 미리 답을 내리는 것과 같습니다. ‘월급이 적어서 직원들이 태만할 것’이라거나 ‘매출이 오르지 않는 이유는 제품에 하자가 많아서’라는 식으로 문제를 발생시킨 원인을 단정적으로 선언한 문장이 가설입니다. 단정적으로 선언한다는 말은 가설 설정이 곧 문제의 근본 원인을 예단한다는 말이 아니라 문제 해결을 효율적으로 진행하기 위한 일종의 기술임을 뜻합니다.

가설로 세우지 않고서 무작정 근본원인을 밝혀내겠다고 덤벼드는 일은 바위를 깨는 작업을 하면서 어떤 도구를 쓸지 궁리하지 않는 것과 같습니다. 문제의 원인으로 짐작되는 사항을 여러 개의 가설로 수립해 놓는다면, 그것들을 하나씩 실증하면서 참과 거짓 여부를 가리는 방식이 효율적입니다. ‘월급이 적어서 직원들이 태만할 것’이라는 가설을 실증해 거짓이라는 결과를 얻었다면 두 번 다시 그 가설은 살필 필요가 없으므로 다른 가설에 역량을 집중하는 효과를 얻기 때문입니다.



#가설 설정의 효과

가설을 설정하면 문제해결사와 의뢰인이 가진 편견을 차단하는 효과도 있습니다. ‘직원의 태만은 월급이 적기 때문’이라는 고정관념이 조직 전체에 팽배하더라도 그것이 실증되지 못한다면, 문제의 근본원인으로 채택할 수 없기 때문입니다. 가설 설정의 과정이 생략되면 실증의 초점이 흐릿하기 때문에 문제해결사와 의뢰인이 슬그머니 자신의 편견과 고정관념을 반영할 위험이 큽니다. 또 ‘문제의 원인을 단정적으로 선언하라’는 말은 실증 과정을 통해 문제의 근본원인에 빠르게 접근하라는 말과 같습니다. 해법의 효과뿐만 아니라 해결의 신속성도 문제해결의 품질에 굉장히 중요한 요소입니다. 

가설을 설정하면 어떻게 문제해결의 시간이 단축되는지 예를 들어보겠습니다. 선생님이 1부터 100사이의 숫자 하나를 마음속에 생각해 둔 다음 학생들에게 그 숫자를 맞혀보라고 합니다. 가설 설정에 능한 학생이라면 “50보다 큽니까”라고 물을 겁니다. 선생님이 아니라고 대답하면 학생은 “25보다 큽니까”라고 묻고, 그렇다는 선생님의 대답에 “37보다 큽니까”라고 질문을 이어갈 것입니다.

이런 식으로 가설을 설정해서 묻고 선생님으로부터 검증을 받으면서 숫자를 빠르게 찾아냅니다. 만약 선생님이 생각해 둔 숫자가 27일 경우 6번 정도만 질문하면 답을 맞힐 수 있습니다. 여러분이 어릴 적에 많이 했던 ‘스무고개 넘기’ 게임도 전형적인 가설 설정 게임입니다. 


#품질 좋은 가설을 찾는 법

스무고개를 하는 것처럼 인터뷰, 자료 분석 등을 통해 실증을 진행하는 동안 가설의 진위 여부는 금세 드러납니다. ‘월급이 적어 직원들이 태만하다’는 가설을 갖고 직원 5명과 인터뷰했지만 아무도 그런 문제를 언급하지 않고 다른 이유를 더 성토한다면, 그 가설을 폐기하거나 제쳐놓고 다른 가설을 세우면 됩니다. 유능한 문제해결사라면 굳이 50명의 인터뷰를 다 끝낼 때까지 기존의 가설을 붙들 필요가 없습니다.

하지만 모든 가설이 좋은 가설은 아니기 때문에 품질 좋은 가설을 설정하는 것이 중요합니다. ‘직원들이 태만하고 불평불만이 많다’는 문제를 접하고 다음과 같이 3개의 가설을 세웠다고 가정해보겠습니다.

△직원들이 멍하니 앉아 있는 시간이 많다
△사적인 용무로 자리를 비우는 일이 많다
△회사의 정책을 비방하는 글을 인트라넷에 자주 올린다.

결론적으로 말해 이것들은 나쁜 가설입니다. 왜냐하면 ‘직원들이 태만하고 불평불만이 많다’는 문제를 그대로 반복한 문장에 불과하기 때문입니다. 좋은 가설이 되기 위해 가장 으뜸인 조건은 문제의 근본원인을 파고들어야 한다는 점입니다. 그래야 가설 설정의 목적 중 하나인 문제해결의 속도를 극대화하는 데 도움이 되기 때문입니다. 문제해결에 능수능란한 사람이라면 의도적으로 눈에 보이는 현상보다는 다음과 같이 눈에 보이지 않는 이면에 초점을 맞추려는 노력으로 좋은 가설을 세웠을 것입니다.

△직원들에게 충분한 양의 업무가 배정되지 않는다
△대외업무가 너무 많아 관리자들이 직원들에게 신경 쓸 겨를이 없다
△회사 정책에 대한 홍보가 부족하고 일방적으로 지시를 내린다.


#단순 접근으로 해법 제시해야

무엇보다 좋은 가설은 해법의 실마리를 제시합니다. 여러분이 여행을 떠나려고 자동차에 시동을 거는데 무슨 이유인지 시동이 걸리지 않는 문제에 처했다면 ‘배터리가 방전돼 시동이 걸리지 않는다’는 가설을 세울 수 있습니다. 배터리를 충전시키면 시동이 걸리리란 해법과 연결되므로 좋은 가설이지만, 만약 ‘나에게 앙심을 품은 누군가가 차를 이상하게 만들어 놓았다’는 가설이라면 시동이 걸리지 않는 문제의 해결과 직접적으로 연결짓기 어렵습니다. 차를 망가뜨린 범인을 색출하는 일이 중요할지 모르나 설령 범인을 밝혀낸들 자동차를 수리해서 문제를 해결하는 일과는 거리가 멉니다. 따라서 이 가설은 문제해결의 관점에서 좋은 가설이라고 보기 어렵습니다.

다음으로 좋은 가설은 복잡하지 않고 단순합니다. 영국의 철학자이자 신학자였던 오컴의 윌리엄(William of Ockham)은 “보다 간단하게 할 수 있는 것을 복잡하게 만드는 일은 헛수고”라고 말한 바 있습니다. 소위 ‘오컴의 면도날(Occam’s Razor)’이라고 불리는 유명한 말입니다. “조건이 같다면 가장 단순한 것이 더 진리에 가깝다”는 의미이기도 합니다.

가설을 수립할 때 오컴의 면도날을 날카롭게 들이대야 합니다. ‘직원들이 태만하다’는 문제의 발생 원인에 대해 ‘직원들의 뇌 구조가 일반인들과 다르다’는 가설을 세웠다면 과학자에겐 유용할지 모르겠지만, 지식과 장비가 없는 여러분의 입장에서 실증하기가 매우 어렵기 때문에 있으나마나 한 가설입니다. 

결국 좋은 가설이 되기 위해서는 문제의 근본원인을 파고들어 해법의 실마리를 제시하며, 최대한 단순해야 합니다. 가설이 참이냐 거짓이냐는 가설의 좋고 나쁨과 전혀 관련이 없습니다. 다시 말해 실증을 통해 참으로 판명되거나 참이라고 판명될 가능성이 높은 가설이라고 해서 좋은 가설은 아니라는 말입니다. 참과 거짓을 실증하고 나아가 근본원인을 밝히는 데 얼마나 효과적이냐가 좋은 가설의 여부를 결정함을 염두에 두시기 바랍니다. 

(*본 글은 한국경제신문 2011.12.9일자에 소개되었습니다.)
 
 

  
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여러분은 '문제'라는 말만 들어도 가슴이 탁 막히는 답답함을 본능적으로 느낄 겁니다. 문제에 직면했을 때 공포와 비슷한 불편한 감정에 휩싸이는 반응을 극복하려면 어떻게 해야 할까요? 

(타인의 시각으로 보면 그저 방 구석에 앉아 있을 뿐입니다.)


가장 좋은 방법은 문제를 타인의 시각으로 인식하는 것입니다. 문제가 나 혹은 우리의 것이라고 여긴다면 ‘공포 발현 프로세스’가 문제해결 프로세스를 압도하기 쉽습니다. 왜 ‘그에게’ 문제가 주어졌을까, ‘그들의 문제’는 어떤 모습인가, 라고 질문을 의식적으로 ‘타자화(他者化)’하면 문제에 대한 불편한 감정이 누그러지고 편안한 마음으로 문제를 바라보게 됩니다. 

이러한 태도가 때로는 일촉즉발의 위기를 극복하는 지혜를 주기도 합니다.

어느 날, 한 마을에 소대 병력의 미군들이 도착했다. 그들은 마을의 종교지도자를 만나 상호 친선을 도모하라는 임무를 부여 받았다. 종교지도자를 만나려면 마을의 중심을 지나야 했는데, 미군들에 대한 반감이 큰 지역이었기 때문에 소대원들은 경계를 한시도 늦출 수 없었다. 

사람들은 행군하는 미군을 적개심이 가득한 눈으로 바라보면서 몰려 들었다. 마침내 군중들은 돌멩이나 막대기를 들고서 미군을 위협하기 시작했다. 조그만 잘못 행동해도 불상사가 벌어질 위급한 상황이었다. 

다행히 소대장은 유능한 문제해결사였다. ‘해산을 목적으로 위협사격을 가한다면 사람들이 폭도로 변할 테고 양측 모두 물리적인 피해가 발생하겠지. 그렇다면 친선을 구축하라는 임무는 실패할 수밖에 없어.’ 

소대장은 소대원들에게 총구를 하늘이나 땅으로 향하라고 지시했다. 그리고 사람들을 향해 미소를 지으라고 명했다. 마을 사람들을 해칠 의도가 없고 친구가 되기 위해 이곳에 왔다는 메시지를 전달하기 위해서였다.

메시지는 훌륭하게 전달되어 폭동의 기운은 급격히 잦아들었다. 사람들은 막아 섰던 길을 터주고 종교지도자가 있는 곳으로 안내까지 해주었다. 이로써, 일촉즉발의 위기를 벗어났을 뿐만 아니라 마을과 친선을 도모하라는 임무를 훌륭히 수행했다.


이 일화는 2003년에 아프가니스탄에서 실제로 벌어졌던 사건을 재구성한 것입니다. 소대장이 군중들을 향해 ‘유화적인 제스처’를 보이라는 해결책을 떠올릴 수 있었던 이유는 그 상황을 자신의 문제가 아니라 마을 사람들의 문제라고 간주했기 때문입니다.

그들의 눈에는 미군은 곧 자신들을 제압하려고 등장한 악당으로 비춰짐을 알았던 거죠. 또한 마을 사람들이 미군을 공격할 의도를 가지고 있으면서 동시에 되돌리지 못할 물리적인 피해를 입지 않기를 바란다는 점을 간파했습니다.

소대원들이 보인 미소는 무기로 공격할 의도가 없다는 신호를 보냄으로써 마을 사람들에게 폭동을 일으키지 않아도 된다는 명분을 부여한 셈입니다. 소대장이 ‘군중들의 위협을 어떻게 막아야 할까?’ 라고 자신의 관점에서 문제해결을 시도했다면 양측 모두에게 씻지 못할 상처가 됐을지 모릅니다.

이처럼 다른 사람의 관점을 취한다면 문제가 일으키는 공포심은 많은 부분 사라지고 문제해결 프로세스가 옳게 작동됩니다. 문제해결사 여러분은 이 점을 기억하기 바랍니다.



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주관적인 판단은 언제나 오류의 가능성을 내포하기 때문에 편협한 판단과 엉뚱한 해법을 내릴 위험이 존재합니다. 그러므로 자신의 오류를 수용할 줄 알아야 진정한 문제해결사입니다. 자신의 오류를 수용하지 않는다면 사이비 종교의 교주와 다를 바 없습니다. 

커피 마시듯 여유로운 마음으로...


그들은 세상이 망할 거라는 둥, 신이 인간을 구원하러 UFO를 타고 올 거라는 둥 사람들을 현혹시키는 예언을 서슴없이 내뱉습니다. 세계 종말이 예정된 시간이 경과해도 아무런 일이 발생하지 않는다면 이런 식으로 변명합니다. 

“너그러운 신께서 우리에게 한번의 기회를 더 주셨다.” 라고 둘러대거나 “신도들이 성심을 다해 따르지 않았기 때문이다” 라고 비난하면서 어떻게든 빠져나갈 구멍을 만들어 놓습니다. 이런 의미에서 사이비 종교의 세계에서는 오류가 절대 용납되지 않을뿐더러 존재하지도 않는다고 말해도 과언이 아닙니다.

중국 한(漢)나라의 시조 유방(劉邦)은 영웅호걸이기 이전에 열린 마음을 가진 문제해결사의 전형입니다. 수하에 있던 장수인 한신(韓信)이 제나라를 정복한 후에 제나라 왕을 대리하려 하니 윤허해 주기를 청하는 특사를 유방에게 파견했습니다. 

편지를 보자마자 유방은 화가 머리 끝까지 나서,
“망할 자식! 이 놈이 나에게 이럴 수 있어!” 
라며 욕을 퍼붓습니다. 라이벌인 항우(項羽)에게 쫓기는 상황인데 도와주러 올 생각은커녕 공적만 챙기려는 한신이 괘씸했기 때문입니다. 

이때 참모인 장량(張良)이 유방의 발뒤꿈치를 조용히 밟습니다. 밟히는 그 순간 유방은 자신의 생각이 틀렸음을 직감하고 기지를 발휘하여 이렇게 말을 바꿉니다. 
“이런 정신 나간 놈을 봤나! 사내대장부가 나라를 평정했으면 정식으로 왕이 되어야 하거늘, 무슨 얼어죽을 대리냐! 정식으로 제나라 왕에 오르게 하라.” 

장량이 자신의 발뒤꿈치를 밟는 순간 ‘아뿔사, 내가 화를 내다니! 힘이 막강한 자이니 한신을 섭섭하게 하면 안 된다. 이용 가치가 있으니 지금은 참자’ 라고 생각을 급선회했습니다. 자신의 분노가 경솔했음을 즉시 깨닫고 오류를 인정하는 아량이 있었기 때문입니다. 

여러분이 유방의 위치에 있었다면 어땠을까요? 화가 난 상태에서 감히 참모가 자신의 발을 밟았다고 장량에게 노발대발하지는 않았을까요? 유방은 성격상 결함이 많은 인물이었지만, 많은 역사학자들이 동의하듯이 그의 '순발력 있는 아량'은 진나라 멸망 후의 혼돈을 잠재우고 역사상 두 번째로 중국을 통일시킨 원동력 중 하나였습니다.

물리학자 리처드 파인만(Richard P. Feynman)은 “과학자는 자신이 틀렸다는 사실을 최대한 빨리 증명하려고 노력하는 사람이다” 라고 말했습니다. 이 말은 문제해결사에게도 그대로 적용됩니다. 진정한 문제해결사는 오류를 지적 받으면 겸허하게 수용하고 자신의 관점을 수정하고 보완할 줄 알아야 합니다. 

문제해결사에게는 문제해결이 최종 목적이지 자신의 관점을 고집하고 다른 사람의 시각을 꺾어버리는 것이 목적은 아니기 때문입니다. 또한 다른 사람이 실수를 하거나 오류에 빠지더라도 그를 심하게 몰아 세우거나 폭언에 가까운 논평을 해서는 안 됩니다. ‘나의 주관도, 너의 주관도 모두 불완전’하므로 타인의 실수를 관용하고 협의를 통해 좀더 나은 방향으로 문제를 해결해야 합니다.

오늘도 너그러운 마음으로 문제를 해결하십시오.



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