지금 이 순간에도 기업들은 조직의 '좋은 변화'를 일으키기 위해 고심하고 있을 겁니다. 변화를 시도하려는 주제가 비용 절감이든 상사와 부하직원 간의 역동적인 피드백이든 구성원들의 마음을 움직이기 위해서 여러 가지 아이디어를 구상하곤 합니다. 고객사를 방문할 일이 있으면 벽에 붙은 게시판 내용을 보는 버릇이 있는데, 거기에는 정보를 공유하기 위한 유인물 뿐만 아니라 구성원들의 변화를 촉구하고 기대하는 문구도 함께 적혀 있곤 합니다. 대개 "화장실에서 담배를 피우지 말자", "PC 전원을 꼭 끄고 퇴근합시다"와 같이 직원들에게 '무언가를 하거나 하지 말자'는 말들이 주를 이룹니다.

하지만 이렇게 촉구하거나 설득하는 투로 메시지를 전달하는 방법은 긍정적인 변화로 향하는 먼 길을 더욱 요원하게 만들 뿐입니다. 설령 직원들이 변화하는 모습을 보였더라도 그 효과가 오래 지속되지 못할 가능성이 큽니다. 시카고의 공립 초등학교에 다니는 5학년 학생들에게 어떻게 하면 교실 바닥이나 복도에 쓰레기를 버리지 않도록 할 수 있는지를 연구한 리차드 밀러(Richard L. Miller)와 동료들의 실험이 그러한 사실을 지적하고 있죠. 

밀러는 첫 번째 학급의 학생들에게는 "학교에서 너희 교실이 가장 깨끗하구나", "너희들처럼 교실을 깨끗하게 사용하는 아이들이 있다니 자랑스럽구나", "워낙 깨끗해서 청소하기가 쉽구나" 라는 메시지를 8일 동안 지속적으로 전달했습니다. 자긍심이 느껴지도록 '너희는 그렇게 좋은 아이들이야'라고 인정한 것입니다. 반면 두 번째 학급의 학생들에게는 "청소하는 아이들을 도와야 한다", "모두 정리정돈을 잘해야 한다", "바닥에 사탕 껍질을 버리지 말고 꼭 쓰레기통에 버려야 한다"는 식으로 '의무'를 강조하는 메시지를 주입시켰습니다. 대조군으로 선정된 세 번째 학급에는 아무런 메시지를 전달하지 않았습니다.

10일째 되는 날, 제과회사에서 나왔다고 가장한 홍보 사원이 학생들에게 껍질에 쌓인 사탕을 나눠준 후에 학생들의 행동을 살폈습니다. 쓰레기통에 버려진 사탕 껍질의 수도 세어 보았죠. 그랬더니 '자긍심 조건'의 학생들이 '의무 조건'의 학생들보다 교실 바닥이나 책상 아래에 사탕 껍질을 덜 버리는 것은 물론이었고 실험 진행자가 바닥에 몰래 버린 사탕 껍질도 더 많이 줍는 모습을 보였습니다. 의무를 강조하기보다는 자긍심을 자극하는 방법이 긍정적인 변화를 유도하는 데 효과적이었던 겁니다.

2주일이 흐른 후에 포장지에 쌓인 퍼즐을 학생들에게 나눠주고서 마음껏 즐기라고 한 후에 역시 쓰레기통에 잘 버려진 포장지 수를 세었습니다. 2주일이나 지났으니 메시지 주입 효과가 미약해졌으리라 예상했지만, '자긍심 조건'의 학생들은 여전히 쓰레기를 올바르게 처리하는 모습을 보였습니다. 반면 '의무 조건'의 학생들은 바닥에 마구 쓰레기를 버리던, 실험을 시작하기 전의 상태로 돌아가 버렸죠. "나는 쓰레기를 버리지 않는 사람이다"란 메시지는 시간이 지나도 계속 유효했던 겁니다.

쓰레기를 올바로 처리하는 행동뿐만 아니라 학과 성적도 '자긍심 조건'의 학생들과 '의무 조건'의 학생들 사이에 큰 차이가 발생한다는 사실이 후속실험에서 밝혀졌습니다. 밀러는 초등학교 2학년 학생들을 둘로 나눠 첫 번째 그룹에게는 "너는 수학을 참 잘하는구나", "넌 수학을 잘 하기 위해 노력하는구나"는 식으로 자긍심을 북돋우는 메시지를 전달했습니다. 두 번째 그룹의 학생들에게는 "넌 수학을 잘 해야 해", "너는 수학을 잘 하기 위해 노력해야 해"라며 의무를 강조하는 메시지를 주입했습니다.

이렇게 8일 동안 메시지를 여러 방식으로 전달한 후에 수학 시험을 치러 보니 두 그룹 모두 성적이 향상되긴 했지만 자긍심을 인정 받은 학생들의 성적이 더 높게 나타났습니다. 더 흥미로운 사실은 2주일 후에 다시 한 번 치른 시험에서 자긍심 조건의 학생들 점수는 상승한 반면, 의무 조건의 학생들은 실험을 진행하기 전의 점수로 뚝 떨어져서 아무런 조치도 취하지 않은 대조군의 점수와 같아져 버렸죠. 한번 인정 받은 자긍심은 시간이 흘러도 수학 점수를 높게 받으려는 동기를 지속적으로 강화했다는 의미입니다.

밀러의 실험이 비록 아이들을 대상으로 한 것이지만, 긍정적인 변화를 일으키고 그 변화가 꾸준히 유지될 것을 희망하는 기업들에게 '메시지를 어떻게 전달해야 하는지' 힌트를 줍니다. 무언가를 '하자', '해야 한다', '안 하면 안 된다'는 투의 전달 방식은 '반짝 효과'를 내겠지만 그 변화의 크기는 자긍심을 자극하는 방식에 비해 작을지 모릅니다. 변화의 크기뿐만 아니라 변화의 지속시간을 따져봐도 의무보다는 자긍심을 자극하는 메시지 전달이 효과적일 겁니다.

아이들을 대상으로 한 실험이라 미덥지 않다면, 의무보다는 자긍심을 자극하는 것이 지속 가능한 변화를 일으킨다는 실제 사례가 있습니다. 텍사스 주는 고속도로에 버려지는 쓰레기를 줄이기 위해서 쓰레기를 버리지 않는 것이 시민의 의무임을 강조하는 갖가지 방법의 캠페인에 막대한 돈을 들였습니다. 하지만 쓰레기 투기는 줄어들 줄 몰랐죠. 그러다가 방향을 전환하여 "진정한 텍사스인이라면 쓰레기를 아무데나 버리지 않는다"라는 식의 메시지를 광고 캠페인에 담아 전달하자 곧바로 효과가 나타났습니다. 1년 후 쓰레기 투기율은 29퍼센트나 감소했고, 5년 후에는 도로변의 쓰레기가 72퍼센트 감소했던 겁니다. 다른 주와 비교해도 도로변의 쓰레기 양은 절반에 불과했죠.

지금 사내 게시판 이곳저곳에 붙은 문구들을 한번 살펴보면 어떨까요? 그 문구들이 천편일률적으로 의무를 강조하고 있지는 않습니까? 왜 수많은 조치에도 불구하고 변화가 일어나지 않는지, 그 이유가 무엇인지 깨닫기를 바랍니다.


(*참고논문)
Richard L. Miller, Philip Brickman, Diana Bolen(1975), Attribution Versus Persuasion as a Means for Modifying Behavior, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 31(3)

(*참고도서)
칩 히스 외, <스틱!>, 안진환, 박슬라 역, 웅진윙스, 2007

여러분은 누군가가 잘못을 저지르면 그 잘못이 기질, 성격, 기능처럼 그 사람의 '고정된' 특성으로부터 야기됐다고 봅니까, 아니면 그 사람이 처한 당시의 상황이나 조건이 그런 잘못을 저지르도록 유도한 측면을 고려해야 한다고 생각합니까? 만일 그 사람이 다른 상황에 처하거나 다른 조건에 주어진다면 그런 잘못을 저지르지 않으리라 생각합니까? 다시 말해 사물을 바라보고 판단하는 그 사람의 특성과 행동이 고정된 것이 아니라 내외부적 동기에 의해 탄력적으로 변할 수 있는 것이라 생각합니까?

이 질문들을 특정 인물이 아니라 우리와 반목하고 갈등을 일으키는 집단에게 던져 본다면 그때는 어떻게 대답하겠습니까? "쟤네들은 원래 그래.", "걔네들은 절대로 바뀌지 않아"라며 그 집단의 특성이 고정되어 있다고 봅니까, "그들은 바뀔 수 있을 거야", "상황이 걔네들을 그렇게 만든 거지"라며 그 집단의 변화 유연성(malleability)을 기대하겠습니까? 

에란 할페린(Eran Halperin)과 동료 연구자들은 일련의 실험을 통해 갈등 상황에 처한 둘 이상의 집단들이 서로의 집단적 특성이 고착돼 있다고 믿을 경우 갈등 해소의 길은 요원하다고 지적합니다. 집단의 특성이 딱딱하게 굳어 있는 것이 아니라 상황에 따라 유연하게 변화하는 것이 믿을 때 만남과 대화의 물꼬를 틀 수 있고 화합할 수 있다는 것입니다.

할페린이 연구 대상으로 삼은 집단은 국제 뉴스의 단골로 오르내리는 이스라엘과 팔레스타인 집단이었습니다. 할페린은 먼저 500명의 이스라엘 유태인들과 인터뷰를 벌여 "집단은 자신들의 기본적 특성을 변화시킬 수 없다"란 문장에 얼마나 동의하는지 물었습니다. 그런 다음, 팔레스타인에 대해 어떻게 생각하는지, 팔레스타인과 타협할 의지가 얼마나 되는지도 평가했죠. 분석해 보니 집단의 변화 유연성을 믿는 유태인일수록 팔레스타인에 대해 긍정적인 태도를 보였고 타협 의지도 더 컸습니다.

이번엔 이스라엘에서 태어난 76명의 유태인을 실험실에 모아 놓고 호전적인 집단(이스라엘-팔레스타인과 무관한 집단)에 관한 기사를 읽도록 했습니다. 참가자 중 절반은 그 호전적 집단의 특성이 고정적이라고 묘사된 기사를, 나머지 절반은 유연하게 변화 가능하다고 표현된 기사를 읽었습니다. 기사를 읽은 후에 팔레스타인 집단에 관해 질문을 던져보니, 후자의 참가자들이 팔레스타인을 더 긍정적으로 바라보고 팔레스타인과의 타협에도 더 큰 지지를 보냈습니다. 집단의 변화 유연성을 인식하는 것이 집단 간의 갈등 해소에 첫걸음임을 시사하는 결과였습니다.

이스라엘의 시민이지만 팔레스타인 출신이라는 이유로 감시를 받는 사람들은 할페린의 실험에 어떤 반응을 보였을까요? 그들 역시 집단의 변화 유연성이 표현된 글을 읽은 후에 유태인과의 관계 개선에 긍정적인 태도를 보였습니다. 할페린은 이스라엘과 대립하고 있는 팔레스타인 주민 53명을 대상으로도 동일한 실험을 실시했는데, 역시 같은 결과가 도출되었습니다. 특히 그들은 이스라엘인들을 기꺼이 만나보겠다는 반응을 보였습니다. 알다시피 만남은 갈등 해소의 시작입니다. 이는 집단의 특성이 고정적인 것이 아니라 유연한 것이라는 인식이 갈등 완화와 해소에 매우 중요함을 다시 한번 강조하는 결과죠.

기업이라는 집단도 가까이 들여다보면 그 안에 여러 소집단들이 존재합니다. 경영자와 노동자, '팀장'으로 대표되는 관리자 집단과 '팀원'으로 통칭되는 직원 집단, 사무직 집단과 생산직 집단, 사업부로 각각 나뉜 집단들이 대표적이죠. 애석하게도 소집단끼리 서로 반목하고 경원시하는 경우가 꽤 많을뿐더러 때로는 걷잡을 수 없는 충돌로 이어지기도 합니다. 할페린의 연구는 이런 갈등을 해결하고 타협하기 위한 출발점은 바로 상대 집단의 특성이 고정적이라고 여기지 않는 것임을 시사합니다. 

"걔네들은 항상 그래."라며 특성의 고정성(fixation)을 믿고 그 믿음을 강화해 나간다면 대화와 타협보다는 통제와 징벌이 문제 해결의 방법으로 채택되고, 그로 인해 갈등은 해소되기는커녕 더 큰 물리적인 충돌로 악화될 가능성이 큽니다. 갈등 상황이 아니더라도 조직에 긍정적인 변화를 일으키고 싶을 때도 상대 집단의 변화 유연성을 자극하고 유도하려는 조치보다 "너희들은 우리가 하자는 대로 따라오면 돼."라며 상대 집단을 고정화된 시각으로 대한다면, 그 변화의 나침반은 앞이 아니라 뒤를 향하게 될 겁니다.

갈등 해소든 변화관리든, 집단이든 개인이든, 상대방에 대한 고정화된 시각을 가지고 있는지 돌아볼 필요가 있습니다. 다른 상황, 다른 조건에 의해 다른 동기를 가지게 되고 그로 인해 다른 행동을 보일 수 있다고 생각할 때 갈등 해소와 긍정적 변화가 시작됨을 유념해야겠습니다. 특히 노조와 반목 중인 기업에서는 더욱 그러하겠죠.

여러분 조직의 경영자는 직원들을 어떤 시각으로 보고 있습니다. 그는 직원들을 딱딱한 고체처럼 인식합니까, 아니면 그릇에 따라 모양을 달리하는 액체로 바라봅니까? 부디 후자이길 바랍니다.


(*참고논문)
Promoting the Middle East Peace Process by Changing Beliefs About Group Malleability.

파괴적이고 불건전한 행위를 억제하거나 사람들에게 바람직한 행동을 이끌어낼 목적으로 '일반적인 사람들은 이 정도 수준으로 이렇게 행동한다'는 식의 메시지를 전달하는 캠페인이 종종 눈에 띱니다. 이런 캠페인들은 사람들에게 자신의 행동이 올바르고 바람직한 것인지 비교할 수 있는 기준을 제공함으로써 행동을 수정하도록 유도할 수 있다는 전제 위에 실시되곤 하죠.

하지만 사회적 기준을 강조하는 방식의 캠페인은 오히려 억제하고 줄이려고 했던 파괴적이고 불건전하며 바람직하지 않은 행동을 자극하는 효과가 있다는 점을 유의해야 합니다. 예를 들어, 대학 당국이 학생들의 폭음을 줄이기 위해서 캠페인 메시지 속에 일반적인 학생들이 평균 음주량 정보를 알려준다면 원래 평균보다 술을 덜 마셔왔던 학생들은 자신의 음주량을 늘릴 가능성이 높습니다. 대학 당국의 본래 의도는 '이 정도를 마시는 게 학생으로서 적당하다'란 메시지를 전달하고자 했던 것이지만, 학생들은 '내 음주량이 별로 많지 않으니까 더 마셔도 되겠네'라고 생각합니다.

이웃사람들의 평균 전력 소비량 정보를 사람들에게 알려주고 전력 소비량 변화가 어떻게 나타나는지를 살펴본 P. 웨슬리 슐츠(P. Wesley Schultz)와 동료들의 연구에서도 동일한 일이 일어났습니다. 슐츠는 캘리포니아 샌마르코스에 거주하는 여러 가구들의 전력 소비량을 측정한 다음, 각 집의 현관에 자료를 배포했습니다. 그 자료에는 해당 가정의 전력 소비량과 이웃들의 평균 전력 소비량 정보가 적혀 있었고 어떻게 하면 전력 소비를 줄일 수 있는지에 관한 방법도 쓰여 있었습니다.

3주 후에 각 가구의 전력 소비량을 측정해 보니 평균보다 전력 소비가 높았던 가구들은 상당한 수준으로 전력을 절약한 것으로 나타났습니다(하루에 1.22kWh를 덜 소비). 이웃들의 평균보다 높다는 정보를 접하고서 전력 소비를 줄여야 한다는 것을 깨달았다는 뜻이었죠. 사회적 기준을 제시하는 방법이 바람직한 행동을 유도해내는 데 효과적임을 증명하는 결과이기도 했습니다.

하지만, 원래부터 평균보다 전력을 적게 소비하던 가구들은 반대의 소비 패턴을 보였습니다. 자신들이 평균보다 적게 소비한다는 것을 알고나서는 하루에 0.89kWh의 전력을 더 썼으니 말입니다. "우리집이 다른 집보다 적게 쓰고 있었네? 이제 더 써도 되겠어."라고 생각했다는 의미였습니다. 더 소비해도 괜찮다는 핑계거리를 준 셈이었죠.

조직 내에서 바람직한 행동을 유도하려는 목적으로 '이 정도 수준을 지켜야 한다'는 식으로 기준을 제시하면, 원래부터 바람직하게 행동하던 사람들이 그 기준에 가까워지려는(기준에 가깝게 행동해도 괜찮다는) 동기를 자극할 우려가 있습니다. 예를 들어 비용을 절감하려고 비용 기준을 설정하고 이를 따라야 한다고 구성원들을 독려하면 비용을 많이 쓰던 사람(혹은 부서)들을 통제하는 긍정적인 효과가 발생합니다. 

그러나 원래 비용을 덜 쓰던 사람들이 '이 기준까지는 써도 뭐라고 하지 않겠네'라고 생각하며 비용 지출을 늘릴지 모릅니다. 그래서 조직 전체적으로 비용 절감의 효과가 반감되거나 경우에 따라서는 오히려 비용 지출액이 늘어나는 이상한 일이 벌어지기도 하죠. 어떻게 해야 이런 '부메랑 효과'를 줄일 수 있을까요?

슐츠는 실험 조건을 바꿔서 이웃들의 평균 전력 소비량보다 많이 소비하는 집에는 '울상 이모티콘'을, 그것보다 적게 소비하는 집에는 '스마일 이모티콘(☺)'을 각 가구에 배포해 보기로 했습니다. 사람들에게 자신들의 전력 소비량이 사회적으로 바람직하고 용인되는 수준인지를 넌지시 알려주기 위해서였습니다. 그랬더니 평균보다 많이 소비해서 '울상 이모티콘'을 건네 받은 가정은 전략 소비량을 줄였는데, 그 감소량은 이모티콘이 없을 때와 크게 차이 나지 않았습니다. 

반면, 평균보다 적게 소비하던 가정(스마일 이모티콘)은 원래의 적은 소비량 수준을 유지했습니다. 이모티콘 하나를 추가하니 평균 전력 소비량 정보만 전달할 때 생겼던 '부메랑 효과'가 사라진 것입니다. 보다 장기적으로 살펴봐도 이모티콘으로 인해 변화된 전력 소비량의 패턴이 꾸준히 유지됐다고 합니다.

조직 내에서 불건전하거나 파괴적인 행동을 줄이려고 할 때, 바람직한 행동을 유도하려 할 때, 사회적 기준을 제시하는 것으로는 부족하다는 점이 슐츠의 실험이 주는 시사점입니다. 억제하거나 줄이려는 행동이 사회적으로 혹은 문화적으로 용인되고 수용될 수 있는 것인지를 은근하면서도 간단한 방법으로 '넛지(nudge)'하는 방법이 효과적임을 또한 알려 줍니다. 

크고 작은 변화를 시도할 때마다 "남들은 이런 상황에서 다 이렇게 한다"라는 기준(이를 '기술적 규범'이라고 말함)만을 제시할 것이 아니라, "왜 그렇게 해야 하는가, 그렇게 하는 행동에 어떤 의미가 있는가"에 대해 답을 줄 수 있도록 무엇을 인정되고 무엇이 인정되지 않는지(이를 '당위적 규범'이라고 말함)를 알려주어야 합니다. 슐츠가 제시한 이모티콘은 전력 소비에 있어 무엇이 용인되고 무엇이 용인되지 않음을 알려주는 '당위적 규범'의 장치였습니다.

보다 나은 방향으로 변화를 유도할 때 기술적 규범과 당위적 규범이 적절하게 제시되고 이해될 수 있도록 유념할 필요가 있음을 기억하기 바랍니다. 비용 규정이 비용 지출을 늘리는 꼴이 되어서는 안 되겠습니다.


(*참고논문)
The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms.