팀장님의 동기부여 역량은 몇 점?   

2011. 6. 9. 09:00



여러분의 팀장님들은 여러분이 업무을 수행하는 데에 얼마나 동기를 잘 이끌어냅니까? 여러분이 원하는 개개인의 요구사항을 팀장님들은 얼마나 잘 파악하고 있습니까? 여기에 20개의 문항이 있습니다. 이 문항들은 팀장님들이 여러분으로부터 업무를 잘 수행하도록 충분하게 동기를 부여하고 이끌어내는지를 평가하기 위한 것입니다.



너무 깊이 생각하지 말고 바로 생각나는 대로 답하세요. 이 문항들은 여러분 자신을 평가하는 것이 아니니, 본인의 업무능력과 관련된 문항이 나오더라도 냉정하게 판단해서 답하기 바랍니다.


팀장이 나에게 맡겨진 업무가 무엇인지 확실하게 전달하는가?  (동의)  (조금)  (반대)

나에게 주어진 책임감을 평소에 확실하게 알고 있다.  (동의)  (조금)  (반대)

나는 어떤 업무을 부여 받은 일정과 마감일을 분명히 알고 있다.  (동의)  (조금)  (반대)  

회사에 기여한 바에 대해 적절하게 인정받고 보상 받는다.  (동의)  (조금)  (반대) 


내가 업무에 시달릴 때 팀장의 도움을 자주 받는다.  (동의)  (조금)  (반대)

내 업무 결과에 대해 팀장의 피드백을 자주 듣는다.  (동의)  (조금)  (반대)

내가 해야 할 목표를 정할 때 내가 직접 관여한다.  (동의)  (조금)  (반대)

나는 업무 수행에 필요한 지식과 기술을 충분히 가지고 있다.  (동의)  (조금)  (반대)


나는 경력발전에 도움이 되는 교육 기회를 제공 받는다.  (동의)  (조금)  (반대)

나는 내 업무에서 권한과 통제력을 가지고 있다고 느낀다.  (동의)  (조금)  (반대)

나는 내 업무에서 성취감과 만족감을 자주 느낀다.  (동의)  (조금)  (반대)

나는 개인적으로 문제가 있을 때 팀장의 조언을 구한다.  (동의)  (조금)  (반대)


내 기술과 재능이 업무에 100% 발휘된다고 자주 느낀다.  (동의)  (조금)  (반대)

나는 의사결정에 도움이 되는 해결책을 제시한 경우가 많다.  (동의)  (조금)  (반대)

나는 현재의 업무에 만족한다.  (동의)  (조금)  (반대)

내가 새로운 책임을 맡았을 때 팀장이 충분히 지원한다.  (동의)  (조금)  (반대)


나는 업무목표를 명확하게 항상 알고 있다.  (동의)  (조금)  (반대) 

나는 내가 제일 먼저 처리할 업무가 뭔지 항상 알고 있다. (동의)  (조금)  (반대)

나는 업무 수행을 잘못했을 때 팀장의 조언을 자유롭게 구한다. (동의)  (조금)  (반대)

내가 새로운 업무나 책임을 맡을 때 적절한 교육을 받는다.  (동의)  (조금)  (반대)


 
모두 답했으면, (동의)라고 선택한 갯수를 모두 세어보세요. 그 갯수가 16~20개면, 여러분의 팀장님은 부하직원들에게 충분하게 동기를 부여하는 분이라고 판단해도 좋습니다. 7~15개 사이라면 그런대로 괜찮은 편에 속하지만, 특별하게 팀장님을 존경할 만한 분이라고 생각하지는 않을 것 같네요. 만일 6개 이하라면, 리더십에 심각한 문제가 있는 팀장으로 부하직원들에게 인식된다는 뜻일 겁니다.

이 글을 읽는 분이 팀장의 위치에 있다면, 부하직원들에게 이 문항들을 보여주고 솔직하게 평가해 달라고 부탁해도 좋을 겁니다. 그래야 본인이 직원들의 업무 동기를 자극함에 있어 무엇을 잘하고 무엇이 부족한지를 깨달을 수 있을 테니까요. 이런 설문을 부하직원에게 실시한다는 것 자체가 직원들을 위하여 뭔가 노력하려는 팀장의 자세를 보여주는 것이기에 그들에게 긍정적인 인식을 심어줄 겁니다.

이래저래 팀장은 힘든 자리입니다. 권한은 없고 책임만 많은 자리라고 한탄하는 분들이 많습니다. 평가를 제대로 못한다, 비전을 제시하지 못한다, 업무능력은 없은데 참견하려고 한다.... 이런 식의 이야기를 인터뷰 때 자주 듣곤 합니다. 그런 이야기를 들을 때마다 마음 한 켠에서는 이런 생각이 솟아납니다. '그렇게 말하는 당신은 과연 좋은 부하직원입니까?' 라고 말입니다.

부하직원들은 쉽게 팀장들을 비난하고 때론 욕하지만, 그들도 나중에 팀장이 되면 그런 비난으로부터 자유로울 순 없겠지요. 부하직원들은 팀장이란 자리의 '고됨'을 이해하고, 팀장은 실무가 아니라 관리자로서의 책무에 보다 전력을 다할 때 양측 사이에 놓인 불신의 벽이 조금은 낮춰지지 않을까 생각합니다. 

세상의 모든 팀장님들, 힘내십시오. ^^

(*참고도서 : '팀장 리더십')


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책을 읽다보니 '여론조사'가 여러 가지 방법으로 조작될 가능성이 크다는 이야기가 나오더군요. 여론을 있는 그대로 보여주기는커녕 오히려 여론을 호도하는 경우도 꽤 많다고 그 책은 지적합니다. 

1년에도 수십, 수백 종의 여론조사 결과가 발표되는데, 그것들 중 몇 가지는 '과연 그럴까?'란 의구심을 자아냅니다. 예전에 쓴 글에서 대표적인 사례를 소개한 적이 있죠. ('여론조사를 경계해야 하는 이유') 모르긴 해도 아래와 같은 방법 중 하나 이상을 써서 사전적으로 혹은 사후적으로 조작된 것은 아닐까요? 5가지 유형으로 정리해 봤습니다.



1. 여론조사의 실시시기를 조절하는 방법

- 오전 10시에 가정집에 전화해서 설문합니다 → 대부분 주부들이 전화를 받죠.
- 오후 2시에 번화가에서 '대면 질문'을 합니다 → 사무직 회사원들을 거의 못 만나죠.
- 대형 자연재해 이후 정부의 지지도를 조사합니다 → 많은 사람들이 정부에 우호적이지 않겠죠.


2. 여론조사 표본을 조작하는 방법

- 집단 조작 : 유기농식품을 선호하는 집단에게 유기농식품의 효능에 대해 묻습니다.
- 지역 조작 : 전통적인 여당 텃밭에서 여당 지지도를 조사합니다.
- 조사매체 조작 : 온라인으로 조사합니다 → 컴퓨터 사용에 능한 젊은 세대로 표본이 국한되죠.


3. 여론조사 결과를 '이상하게' 발표하는 방법

- 국산 쇠고기 맛이 더 좋다고 대답한 사람 30%, 수입 쇠고기 맛이 더 좋다고 답한 사람 10%, 국산이든 수입이든 맛의 차이가 없다고 답한 사람 60%라는 결과가 나왔다면, 
→ 쇠고기를 구입하는 사람의 70%가 '딱히' 국산 쇠고기를 선호하지 않는다고 발표합니다. 이런 발표는 사실에 부합되긴 하지만, 국산 쇠고기를 좋아하지 않는 사람들이 많다는 식으로 여론을 호도합니다.

- 결과가 의뢰인의 뜻에 반하게 나오면, 아예 그 결과를 발표하지 않거나 필요한 부분만 떼어서 발표합니다. → 아마도 이런 경우도 꽤 될 듯 하네요.


4. 답변을 한쪽으로 유도하는 방법

- 자사의 신형 자동차와 경쟁사의 신형 자동차를 비교 평가해 달라고 하면서, 시승 운전을 할 때는 자사의 신형 자동차만 제공합니다. → 실제로 닷지 자동차에 대해 그렇게 한 적이 있다고 하네요,

- 유행에 뒤떨어지는 옷과 자사의 옷을 함께 나열해 놓고 '무엇이 가장 유행하고 있는가'라고 묻습니다. → 리바이스가 이런 방법을 써서 "대학생 중의 90%가 리바이스 501 청바지가 대학가에서 유행한다고 대답했다"라고 조사 결과를 발표했습니다. 유치한 방법처럼 보이지만, 교묘하게 비교 대상을 선정하면 아주 효과적인(?) 방법이기도 합니다.


5. 유도질문을 하는 방법

아래와 같이 '네'라는 답변을 계속하게 만들어서 맨 마지막 질문에도 '네'라는 대답을 얻어내는 방법입니다. 가장 악의적이면서 교묘한 방법이죠.

- 환경 파괴로 인해 이상한 질병이 새로 생길까 두려운가요?   네.
- 핵무기의 과도한 경쟁의 지구를 파멸시킬 것 같은가요?  네.
- 체르노빌 원전 폭발과 같은 참사가 다시 일어날까 염려되나요? 네
- 원자력 개발의 확대를 막아야 한다고 생각하나요? 네.

답변자는 자신의 '일관성'을 유지하려는, 본능에 가까운 의도 때문에 이렇게 자신도 모르게 '네'라고 대답하게 됩니다.


여론조사의 신뢰도는 표본을 얼마나 고르게 선정했냐에 달려있습니다. 표본이 모집단을 얼마나 옳게 반영하느냐가 핵심이죠. 그러나 표본을 잘 선정하더라도 문제는 여전히 존재합니다. 왜냐하면 여론조사 받는 걸 좋아하는(그것에 별 거부감이 없는) 사람들이 대부분 조사에 응하기 때문입니다. 

그러므로 아무리 공신력이 있는 단체에서 발표되는 여론조사라도 그 결과를 그대로 믿기 전에 한번쯤 의심해 볼 일입니다. 정보가 홍수를 이룰수록 그 속에 쓰레기도 많은 법이니 말입니다.

(*출처 : '괴짜생태학', 웅진지식하우스)


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컨설팅에 '유감' 많습니다   

2010. 1. 28. 09:07

"컨설팅에 돈은 돈대로 쓰고, 욕은 욕대로 먹었네".... 여러분은 혹시 컨설팅을 받고 나서 이런 말을 한 적이 없습니까? 좀 오래 전이지만, 저는 고객들을 대상으로 설문 조사를 해본 적이 있습니다. 고객들이 컨설팅에 느끼는 만족도와 불만 요소, 컨설팅사를 선정할 때 중요하게 여기는 포인트 등을 알아봄으로써 고객지향적인 컨설팅 서비스를 제공하기 위한 것이 설문의 목적이었지요. 모두 43개의 설문지가 취합되었는데, 충분한 샘플수는 아니지만 시사점을 뽑아내기에는 적절하리라 봅니다.

(다를 것 없는 일상품)


첫 번째 질문은, 컨설팅 서비스에 대한 만족도를 물어보는 것이었습니다. 80%가 넘는 사람이 ‘보통(3점)’에 체크했고, ‘만족한다’와 ‘불만이다’가 비슷한 비율로 나왔습니다. 반면 ‘매우 만족한다’는 대답은 전무했지요. 컨설팅 서비스가 특별히 감동적인 수준까지는 아니라는 의미일 겁니다.

컨설팅사들은 고객의 니즈를 만족시키는 최상의 서비스를 제공한다는 기치를 부르짖습니다. 갈수록 컨설팅 시장의 경쟁이 치열해지면서 이런 목소리는 더욱 높아지죠. 하지만 요즘의 컨설팅사들은 고객들이 ‘대신 해주었으면 하는' 서비스를 일임하는 외주업체로 포지션되는 느낌입니다. 고객들은 더 이상 컨설팅을 특별한 전문서비스로 '추앙'하지 않습니다. 그저 세무와 회계와 같이 아웃소싱 가능한 일상품(Commodity) 서비스 업체로 여기는 추세입니다.

두 번째 질문은 첫 번째 질문과 연계된 것인데 ‘컨설팅사에 대한 가장 큰 2가지의 불만요소가 무엇이냐’는 질문이었습니다. 여러 가지 답이 나왔는데, 그 중에 가장 빈도가 높은 항목은 컨설팅 결과물의 품질 문제, 컨설턴트의 역량과 자세 문제, 과도하게 높은 수수료, 컨설팅 범위의 지나친 제한, 애프터서비스 부재 등이었습니다. 특히 컨설팅 결과물의 품질에 문제가 많다라는 대답이 35%로 가장 많았죠.

우리나라에 경영 컨설팅 분야가 활동을 시작한지는 꽤 되었지만 붐을 이루게 된 시점은 IMF 외환위기 이후가 아닐까 생각합니다. 당시 기업들은 매우 절박한 상황이었죠. 살아남기 위해 무엇이든 해야 했으나 외부의 도움이 절실했습니다. 이 때 친절한 얼굴로 손을 내민 자가 바로 컨설팅 사였습니다. 

'한국식 경영 방식으로는 안 된다, 미국식 최첨단 경영기법을 도입해야 살 수 있다'는 약간의 패배주의와 사대주의가 섞인 사회 분위기 속에서 시류를 잘 탄 컨설팅 사들은 높은 수익을 올릴 수 있었죠. 그들 대부분 외국계 회사였는데, 그래서 어마어마한 돈이 그들의 본사로 흘러 들어갔습니다.

그러나 시간이 흐를수록 고객들은 컨설팅에 대해 회의감을 느끼기 시작했습니다. 지나치게 높은 수수료와 그에 비해 턱없이 빈약한 컨설팅 결과물들, 남의 옷을 빌려 입은 듯 우리의 정서와 현실에 맞지 않는 경영기법들로 인해 엄청난 시행착오를 경험했습니다. 급기야 ‘컨설팅 무용론’까지 주장하는 기업들이 상당히 많아졌습니다. 돈은 많이 들였으나 별로 나아진 것이 없을뿐더러 오히려 에너지만 낭비했다고 생각하기도 합니다.

컨설팅 사 역시 이런 상황을 모르는 바는 아닙니다. 하지만 새로운 유행을 불러 일으킬 ‘상품’만 개발해 내면 상황을 쉽게 타개할 수 있다고 생각하는 모양입니다. 지금 이 순간에도 예전에도 있었던 경영기법들이 타이틀만 바꾸어 세상에 나올 채비를 하고 있을지도 모르지요.

세 번째 질문은, ‘컨설팅사를 선정할 때 가장 중요하게 보는 2가지 판단 요소가 무엇이냐’는 질문이었습니다. 설문하기 전에 저는 ‘브랜드와 명성’ 또는 ‘유사산업에 대한 경험’에 고객들이 가장 많은 표를 던지리라 추측했습니다. 그러나 결과는 예상 밖이었습니다. ‘브랜드와 명성’, ‘유사산업에 대한 경험’, ‘수수료 수준’은 모두 합해 15%도 안 되었죠. 반면에 ‘컨설팅 품질’과 ‘컨설턴트의 개인능력’이라는 대답이 73%나 되었습니다.

컨설턴트의 개인 역량은 컨설팅의 성패에 매우 중요한 요소입니다. 그러나 현실은 다릅니다. 적합한 인력이 아닌데도 불구하고 매출을 늘리기 위해서 함량 미달의 컨설턴트를 그럴듯하게 포장하여 투입시킨다든지, 한 명의 컨설턴트를 두 개 이상의 프로젝트에 겹치기로 투입시키는 바람에 집중력을 떨어뜨린다든지, 이로 인해 컨설팅의 품질이 저하되는 관행이 많이 벌어지고 있는 게 현실입니다.

이제는 브랜드와 명성, 회사의 규모, 장황할 정도로 많은 고객 리스트, 도무지 이해할 길이 없는 난해한 방법론 등이 컨설팅사의 역량을 대변하는 시대는 지났습니다. 똑똑해진 고객들은 이제 그런 것에 의존하는 컨설팅 사를 더 이상 신뢰하지 않습니다.

컨설팅사의 입장에서 만들어진 현학적인 방법론을 들이댈 일이 아니라, 정말로 고객의 문제를 근본적으로 해결하기 위해 고심하고 있는지 반성할 일입니다. 도대체 어디부터 손대야 할지 모르는 껍데기뿐인 ‘결과보고서’를 남기고 도망치듯 떠나버릴 것이 아니라, 즉각 실행 가능한 수준의 단순하면서도 강력한 내용의 보고서를 제시하는지 진지하게 점검할 일입니다.

설문 말미에 컨설팅 사에게 바라고 싶은 말을 자유롭게 써 달라고 요청하였습니다. 다양한 말들이 나왔는데, 그 중 제 가슴에 팍 꽂히는 말이 하나 있었습니다. 바로 “유행을 좇아 상품을 파는 장사꾼이 되지 말아 달라.”는 글이었습니다. ERP, CRM, SCM, KMS, BPR… 소위 Three-Letter Word(3글자로 된 경영기법들) 상품을 만들어 내다 파는 컨설팅 사를 통렬히 꼬집는 말이었습니다.

이 글은 5년 전에 기고한 칼럼을 고쳐쓴 것입니다(유사한 내용이 제가 쓴 '컨설팅 절대 받지 마라'란 책에도 실렸지요). 컨설팅의 실태가 5년 전과 크게 다르지 않아 보여 여기에 재차 포스팅합니다. 반성할 일입니다. 저도 마찬가지구요. 

수많은 경영기법과 무수히 많은 컨설팅 사들의 서비스에도 불구하고, 왜 고객들이 가지고 있는 근본적인 문제점은 전혀 개선되지 않고 여전히 존재할까요? 그 많던 돈(수수료)은 누가 다 가져갔을까요? 고객들도 저도 컨설팅에 대해 심히 유감스럽습니다.


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