리더는 고독한 자리라고 우리는 흔히 말하곤 합니다. 특히 급변하는 환경 속에서 매번 중대한 의사결정을 내려야 하고 그 결정에 책임을 져야 하는 리더들은 늘 엄청난 압박감과 스트레스에 시달린다고 생각합니다. 그래서인지 리더의 자리에 오르면 사방에서 쏟아지는 스트레스를 어떻게 관리해야 하는지가 중요한 역량 중 하나로 여겨집니다. 하지만 진짜로 리더의 자리에 오르면 리더가 아닐 때에 비해 스트레스를 많이 받을까요? 정말로 스트레스 관리가 필요할 정도로 걱정거리가 많아질까요?

우리가 스트레스를 받으면 코르티솔(cortisol)이라는 스트레스 호르몬의 분비가 증가합니다. 그래서 코르티솔의 스트레스의 크기를 측정하는 지표로 사용되죠. 하버드 대학교의 개리 셔먼(Gary D. Sherman)과 동료 연구자들은 진짜로 리더의 자리에 있는 사람들이 그렇지 않은 사람(non-leader)보다 스트레스를 많이 받는지를 코르티솔 측정을 통해 규명하고자 했습니다. 셔먼은 하버드 대학의 임원 교육 프로그램에 등록한 연방 정부의 공무원과 군인들 213명의 타액을 채취하여 코르티솔의 양을 측정하고, 각자의 불안 수준도 평가했습니다.

통계적으로 리더들이 리더가 아닌 사람들보다 코르티솔의 수치와 불안 수준이 낮게 나타났습니다. 리더의 자리에 있는 사람들이 스트레스를 더 많이 받을 거라는 통념이 옳지 않음을 시사하는 결과였죠. 이런 결과가 나온 까닭은 아마도 리더들은 리더가 아닌 사람들이 자주 경험하곤 하는 '다른 사람에 의해 통제 받는다'는 느낌보다는 '내가 상황을 통제한다'는 느낌을 갖기 때문일 겁니다.

셔먼은 리더의 위치에 있다 하더라도 서열과 권한의 차이에 따라 스트레스를 느끼는 정도가 다를 거라는 가설 하에 후속실험을 실시했습니다. 그는 휘하에 있는 부하의 규모, 직접 보고 받는 수, 권한의 크기가 코르티솔의 양과 어떤 관계가 있는지 조사했습니다. 리더 중에서도 높은 위치에 있을수록(부하가 많고 직접 보고 받는 수도 많고 권한의 크기도 클수록) 코르티솔 수치가 낮게 나타났습니다. 셔먼은 리더의 서열이 높을수록 높은 통제감을 느끼고 그에 따라 불안 수준도 낮다는 결론을 얻었습니다.

이 실험의 결과는 '리더는 고독하다'는 생각에 물음표를 짓게 만듭니다. 리더는 리더가 아닌 사람들에 비해 괴롭고 외롭기보다는 오히려 스트레스를 덜 받고 더 행복합니다. 그런데 본디 스트레스에 대해 내성을 가진 사람들이 리더의 자리로 오르기 때문에 이와 같은 결과가 나온 것은 아닐까? 하지만 그렇다 해도 리더가 리더가 아닌 자들에 비해 스트레스를 많이 느낀다는 말은 여전히 옳지 않습니다. 리더는 압박감을 많이 받긴 하지만 통제감이라는 버퍼가 있기에 스트레스를 컨트롤할 수 있죠.

셔먼의 실험은 비록 리더에게 초점이 맞춰져 있지만 '내가 상황을 통제한다'고 느낄수록 스트레스를 덜 받는다는 사실, 그리고 통제감이 떨어질수록 스트레스가 가중된다는 사실은 부하직원들의 스트레스를 경감시키기 위한 조치로서 '권한 이양'이 무엇보다 효과적임을 또한 시사합니다. 똑같이 과중한 업무량이 주어져도 통제감이 높은 직원들이 그렇지 못한 직원들에게 비해 직무만족도가 높은 이유가 여기에 있는 것이죠. 예를 들어 비슷한 일을 하는 프로그래머라 해도 게임이나 솔루션 개발자들이 시스템 통합(SI) 개발자들에 비해 전반적으로 만족도가 높은 것처럼 말입니다. 

여러분은 어제 스트레스를 받았을 것이고 오늘도 스트레스를 받을 겁니다. 그 이유가 무엇이든 간에 결국 통제감으로 귀결될 겁니다. 그렇지 않습니까?

(*참고논문)

Gary D. Sherman, Jooa J. Lee, Amy J. C. Cuddy, Jonathan Renshon, Christopher Oveis, James J. Gross, Jennifer S. Lerner(2012), Leadership is associated with lower levels of stress, PNAS, Sep. 24, 2012

할일이 쏟아져 매일 같이 야근이 계속됩니다. 일이 많은 것은 그래도 참아내겠는데 감당하기 힘든 책임만 주어질 뿐 아무런 권한을 행사할 수 없습니다. 최선을 다해 내놓은 결과에 대해 상사는 질책을 쏟아냅니다. 이런 상황이 상당 기간 지속되면 우리는 말 그대로 '번-아웃(Burnout)' 되고 맙니다. 습관적으로 회사에 나갈 뿐 자신의 업무에서 아무런 성취감을 느끼지 못합니다. 그냥 관성에 의해 앞으로 나아갈 뿐입니다. 별것도 아닌 일에도 동료에게 화를 내고 갈등을 부추깁니다. 동료들의 업무를 적극적으로 돕기는커녕 꼬투리를 잡아 비난하거나 방해합니다. 급기야 외부인들에게 회사를 욕하고 별로 필요도 없는 소모품을 개인적으로 유용하거나 훔치기까지 하죠.

이렇게 조직의 생산성을 갉아먹는 행동을 CWB(counterproductive work behavior)라고 부릅니다. 조지 뱅크스(George C. Banks)는 이런 CWB가 직원들의 '감정 고갈(Emotional Exhaustion 혹은 Emotional Depletion)'과 밀접한 연관이 있음을 밝혀냈습니다. 감정적인 고갈 상태가 조직과 업무에 헌신하려는 의지를 약화시킬 뿐만 아니라 생산성에 악영향을 끼치는 행동을 자극한다는 것이죠.

뱅크스와 그의 동료들은 한국에 있는 모 은행 직원 113명과 그들의 상사들을 대상으로 설문 조사를 벌였습니다. 직원들은 "나는 내 업무에서 좌절감을 느낀다"와 같은 항목들을 통해 자신이 얼마나 감정적으로 고갈 상태인지를 스스로 평가했습니다. 그리고 "나는 조직의 운명을 진정으로 염려한다"와 같은 항목으로 조직에 얼마나 헌신하는지도 평가했죠. 한편 상사들은 "조직에서 용인되는 시간 이상으로 휴식을 취하는가?", "다른 직원들을 놀리거나 조롱하는가?" 등의 질문으로 직원들의 CWB 빈도를 평가했습니다. 결과를 분석하니 감정적으로 고갈 상태에 있는 직원일수록 업무에 몰입하지 못할 뿐만 아니라 CWB를 더 많이 저지르는 것으로 나타났습니다. 반면, 감정 고갈이 덜한 직원일수록 조직을 긍정적으로 느낄 뿐만 아니라 CWB와의 관련성이 떨어졌습니다.

이 연구에서 뱅크스는 직원들이 스트레스와 불안감을 해소하는 수단으로 CWB를 범한다는 사실도 규명했습니다. 감정이 고갈된 직원이 CWB를 저지르는 이유는 그런 행동을 일종의 보상으로 느끼기 때문이라는 것이죠. 조직에서 허용되지 않는 행동을 범할 때의 쾌감, 회사 물건을 훔침으로써 빼앗긴 무언가를 보상 받는다는 느낌 등이 CWB를 저지르도록 한다고 뱅크스는 지적합니다. 

조직의 생산성을 높이기 위해서 프로세스를 개선하거나 정보시스템을 구축하는 등의 조치도 필요하지만, 직원들이 업무에서 느끼는 스트레스와 우울, 불안감을 경감시키려는 노력이 먼저입니다. 결국 일은 사람이 하는 것이기 때문이죠. CWB가 조직 여기저기에서 저질러질 경우, 그런 행동을 한 직원들의 인성에 문제가 있다고 판단하기 전에 감정적으로 고단하고 지친 직원들이 누구인지, 그들의 감정을 고갈시키는 원인이 무엇인지, 어떻게 하면 고갈된 직원들의 감정에 새로운 에너지를 충전시킬지를 고민해야 합니다.

(*참고논문)

George C. Banks, Christopher E. Whelpley, In-Sue Oh, KangHyun Shin(2012), (How) are emotionally exhausted employees harmful?, nternational Journal of Stress Management, Vol. 19(3)