기업의 변화에 리더의 역할은 매우 중요합니다. 변화의 시작과 지향점을 알리는 일은 리더들의 의무이자 권한이죠. 그렇지만 리더들이 지금까지의 관행으로부터 탈피하려는 의지가 아무리 높다 하더라도 직원들이 그것에 따라와 주지 않으면 변화는 일어서지도 못한 채 주저 앉아 버릴 겁니다. 변화는 항상 저항을 동반하기 마련이라서 직원들을 사로잡고 있는 사고의 관성이 해소되지 않는 한 기업의 변화는 요원합니다.
그렇다면 변화는 어떻게 해야 발화(發火)되는 걸까요? 기업을 하나의 네트워크로 인식하면 변화를 이끌어내기 위한 새로운 시각을 얻을 수 있습니다. 먼저 조직의 변화가 점진적으로 일어나는지, 아니면 갑작스럽게 발발하는지 고찰해 볼 필요가 있습니다. 왜냐하면 거기에 성공적인 변화관리의 열쇠가 있기 때문입니다.
고생물학자 스티븐 제이 굴드는 생물의 진화가 긴 정체기를 거치며 끊어졌다가 갑자기 다시 이어진다는 ‘단속(斷續)평형론’을 주장합니다. 진화는 작은 변화가 꾸준히 누적되면서 점진적으로 진행되지 않고갑작스럽게 이루어진다고 말합니다. 그는 뇌의 크기 변화를 예로 듭니다. 세대를 거듭하면서 점진적으로뇌의 크기가 커진 게 아니라, 뇌의 크기가 몇 세대 동안은 정체됐다가 어느 세대에 이르러 누적된 진화의 힘을 폭발시켜 갑자기 빠르게 성장했다는 겁니다.
단속평형론은 던컨 와츠가 밝혀낸 '좁은 세상 효과(Small world effect)'와 비슷한 면이 있습니다. 좁은 세상 효과란 그물코처럼 매우 질서 정연한 네트워크에 몇 개의 지름길을 무작위하게 추가하면 하나의 지점에서 다른 지점으로 이동하는 경로의 길이가 갑작스럽게 짧아짐을 일컫는 말입니다.
생태계는 수많은 종과 개체들이 생존을 위해 경쟁하고 협력하는 복잡한 네트워크입니다. 그래서 현재의 환경에 잘 적응하는 생물들은 현 시점에서 가장 최적화된 네트워크를 구축했다고 간주할 수 있습니다. 그런데 먹이가 부족해지고 기후마저 척박해지기 시작하면, 즉 환경이 개체의 생존에 위협을 가하기 시작하면 '부적응 모드'에 돌입하고 '진화해야 한다는 압력'을 받게 됩니다.
이런 압력을 '선택압'이라고 부르는데, 선택압은 기존의 최적화된 네트워크에 새로운 지름길을 그려나가기 시작합니다. 새로운 지름길이란 개체가 비우호적인 환경에서 살아남기 위한 '적응의 과정'을 가리키는 말이죠. 적응의 과정에서 처음에는 겉으로 보기에 아무런 변화가 감지되지 않다가 지름길의 수가 일정한 수준을 넘으면 진화의 네트워트에 좁은 세상 효과가 나타납니다. 그래서 굴드가 단속평형론에서 주장한 바와 같이 이전과 비교할 수 없는 빠른 속도로 진화가 '창발(創發)'합니다.
진화가 점진적이지 않고 갑작스럽게 어느 순간에 나타나듯이(물론 굴드의 단속평형론이 옳다는 가정 하에서입니다), 기업에서 일어나는 변화의 과정도 이와 비슷하지 않을까요? 생태계처럼 기업은 여러 이해관계자들이 얽히고 얽힌 네트워크이고 '경쟁 환경'에 노출되기 때문에 변화는 점진적이지 않고 어느 '문턱'을 넘으면 갑작스럽게 이루어지는 것은 아닐까요?
그렇다면 어떻게 조직의 변화를 창발적으로 일으켜야 할까요? 알다시피 수소(H2)와 산소(O2)가 결합하면 물(H2O)이 됩니다. 화학 반응식은 아주 간단하지만, 수소와 산소를 밀폐된 용기 안에 넣고 마구 뒤섞는다고 해서 물이 쉽게 만들어지지는 않습니다. 물이 만들어지려면 수소 분자는 수소 원자로, 산소 분자는 산소 원자로 분리돼야 하는데, 수소와 산소는 그 자체가 안정적인 물질이라 결합을 풀려하지 않습니다. 결합을 풀려면 에너지가 반드시 가해져야 하는데 이를 ‘활성화 에너지’라고 부릅니다.
화학 반응이 잘 일어나려면 활성화 에너지라는 문턱을 넘어야만 합니다. 이를 기업에 대입하면 활성화에너지는 변화에 저항하려는 직원들의 사고, 관행, 가치관이라고 볼 수 있습니다. 그걸 넘어서야 조직의 변화가 비로소 가능하기 때문이죠.
조직의 변화라는 화학 반응이 잘 일어나려면 직원들에게 구체적인 목표를 제시해야 합니다. 많은 기업이 비전과 전략을 요란하게 수립해 놓고서도 변화가 탄력을 받지 못하고 중단되는 이유는 바로 변화하고자 하는 지향점이 구체적이지 않기 때문이죠. '뜬구름 잡는' 목표는 직원들에게 아무런 지침을 알려주지 못합니다.
화학 반응이 잘 일어나도록 하기 위해서는 촉매라는 물질을 사용하듯이 변화의 촉매 역할을 맡을 사람을 육성하고 지원하는 것이 중요합니다. 그들을 변화주도자(change agent)라고 부릅니다. 그들이 직원들이 가진 저항감을 해제시키고 변화의 필요성과 이득을 쉬운 말로 이해시킨다면 변화에 대해 가졌던 막연한 의심을 줄일 수 있습니다. 그들에게 권한을 이양하고 자율권을 부여한다면, 변화를 좀더 빠르게 진행시킬 수 있습니다.
원하는 대로 조직이 변화하지 않는다고 해서 위에서 아래로 압력을 가하는 것은 좋지 않습니다. '반짝 효과' 밖에 없기 때문입니다. 게다가 더 많은 저항을 불러 일으키기 때문에 권장할 만한 것이 못 됩니다. 직원들에게 의미 있는 메시지를 수시로 전달해서 어느 순간 임계점에 이르러 변화가 창발적으로 일어나도록 인내심을 가져야 합니다. 이것이 변화의 불씨를 살아나게 하는 경영의 '중용'입니다.
신묘년 새해가 밝았습니다. 이 글을 읽는 여러분 모두 행복이 가득한 2011년 되십시오.
