회사가 사업을 제대로 해나가려면 전반적으로 고른 역량을 갖춘 제너럴리스트와 특정 분야에 전문적인 수준의 역량을 지닌 스페셜리스트가 적절하게 균형을 이루어가야 합니다. 그래서 전문 역량이 필요한 직무에 제너럴리스트를 배치하거나, 제너럴리스트가 담당해야 할 업무를 스페셜리스트에게 요구하는 식으로 인력을 활용하는 오류를 범하지 말아야 하죠. 

그러나 실제로는 스페셜리스트보다 제너럴리스트를 채용하려는, 편향적인 채용 결정이 매우 자주 일어납니다. 이를 '제너럴리스트 편향(Generalist Bias)'이라고 부릅니다. 심지어 스페셜리스트가 배치되어야 할 직무에도 여러 영역에 고르게(하지만 깊지는 않은) 역량을 지닌 제너럴리스트가 더 선호되는 경향이 빈번하게 나타납니다.  언뜻 '설마 그럴 리가 있겠어?'라고 생각하겠지만, 홍콩대학교의 롱 왕(Long Wang)은 이러한 편향이 매우 일반적이라는 점을 일련의 실험을 통해 규명했습니다.

왕은 학생들에게 '공 맞히기 게임(ball-hitting game)'에서 자신과 같은 팀을 이룰 선수를 2명의 후보자 중에서 선택하라고 했습니다. 게임에서 녹색공을 맞히면 30점, 청색공을 맞히면 20점, 황색공을 맞히면 10점, 적색공을 맞히면 0점을 딸 수 있었는데, 학생들에게 소개된 2명의 후보자가 각 공을 맞힐 확률은 다음과 같았습니다.

후보자 A

녹색공 : 10%

청색공 : 40%

황색공 : 20%

적색공 : 30%

후보자 B

녹색공 : 45%

청색공 : 0%

황색공 : 0%

적색공 : 55%

여러분은 두 사람 중에서 누구를 팀 동료로 선택하고 싶습니까? 왕의 실험에 참가한 학생들 중 72퍼센트가 녹색공만을 특별히 잘 맞히는 후보자 B보다는 여러 색깔의 공을 비교적 고르게 맞히는 후보자 A를 선택했습니다. 스페셜리스트보다는 제너럴리스트를 선호한 것이죠. 학생들이 기댓값(expected value)를 몰라서 이런 결정을 내렸을 가능성도 있기에 왕은 각 후보자의 기댓값을 계산한 후에 결정을 내리도록 했습니다. 후보자 A의 기댓값은 13점, 후보자 B의 기댓값은 13.5점이므로 당연히 후보자 B를 더 선호할 거라고 기대했지만, 여전히 학생들 중 70퍼센트는 제너럴리스트인 후보자 A를 선택했습니다. '제너럴리스트 편향'이 아주 강력하게 나타났던 것이죠. 좀더 조사해보니 경제학이나 통계학을 수강한 경험이 있는 학생들도 43퍼센트나 후보자 A를 선택했습니다. 사실 적색공을 맞혀봤자 점수는 0점인데도, 후보자 A(제너럴리스트)를 선택한 학생들 중 66퍼센트가 적색공을 맞힐 확률에 영향을 받았다고 합니다.

NBA(미국 프로농구) 선수들을 대상으로 한 실험에서도 제너럴리스트 편향이 나타났습니다. 왕은 농구 통계 자료를 분석하여 3점슛 전문 선수가 3점슛을 성공시킬 때보다 2점슛으로 득점할 때 보상 받을 가능성이 높다는 사실을 밝혔습니다. 이는 스페셜리스트가 스페셜리스트의 역할을 할 때보다 제너럴리스트적인 행동을 할 때 조직에 더 많이 기여하는 것처럼 느껴진다는 점을 의미합니다. 왕은 이와 더불어 전반적으로 2점 슈터들이 3점슛 전문 선수보다 더 보상 받는다는 사실도 밝혔습니다.

후속실험에서 왕은 농구팬 287명에게 3점슛 전문 선수를 필요로 하는 농구팀 단장의 입장이라면 2명의 선수 중 누구를 뽑고 싶은지, 누구에게 더 많은 연봉을 주고 싶은지를 물었습니다. 후보자 A는 모든 영역에서 고른 성적을 보였고, 후보자 B는 3점슛 영역에서 매우 뛰어난 성적을 기록했지만 다른 영역에서는 NBA 평균보다 낮았습니다. 왕은 참가자들 중 절반에게는 후보자 A와 B의 성적을 모두 보여주고 1명을 선택하라고 했고, 나머지 절반에게는 두 후보자 중 한 사람의 정보만 보여주고 선발 여부를 결정하라고 했습니다.

후보자 B(스페셜리스트)의 정보만을 접한 참가자들은 그를 선수로 선발하려는 경향이 뚜렷했습니다. 하지만 후보자 A와 B의 성적 데이터를 비교해서 볼 수 있었던 참가자들은 분명히 3점슛 전문 선수가 팀에 필요한 상황임을 알고 있었음에도 불구하고 후보자 A(제너럴리스트)를 더 선호했죠. 스페셜리스트가 제너럴리스트와 서로 비교되는 조건에서 제너럴리스트 편향이 더 강하게 나타난다는 결과였습니다. 

NBA 선수를 대상으로 한 실험이라 와닿지 않는다면, 왕이 또다른 실험에서 HR(인사) 담당직원을 선발하는 과정에서도 동일하게 제너럴리스트 편향이 강하게 나타났다는 사실에 주목할 필요가 있습니다. 적어도 5년 이상 보상(Compensation) 분야의 경력을 가진 사람을 뽑아야 하는 채용조건인데도, 실험 참가자들은 보상 분야에서 6년 이상 일한 지원자보다는 인사의 여러 영역에서 고르게 경력을 쌓았지만 보상 분야에서는 4년 밖에 일하지 않은 지원자와 인터뷰하기를 더 원했습니다. 채용조건인 '보상 분야 5년 이상'에 미달하는데도 말입니다.

왕은 몬스터(Monster)와 캐어러빌더(CarerBuilder)라는 채용 사이트에 접수된 HR제너럴리스트와 HR스페셜리스트 구인광고를 분석했는데, 기업의 규모와 상관없이 제너럴리스트 편향에 빠져 있지만 큰 기업이 작업 기업보다 편향의 정도가 더 심하다는 사실을 발견했습니다. 큰 기업일수록 HR스페셜리스트를 원한다고 말하면서도 구인광고를 보면 지원자에게 여러 분야의 인사 업무를 수행할 것을 요구하고 있었기 때문이었죠. 즉 대기업은 '여러 업무를 다룰 수 있는 스페셜리스트', 결국 제너럴리스트를 더 선호한다는 뜻입니다. 

그렇다면 왜 스페셜리스트는 제너럴리스트보다 덜 선택될까요? 제너럴리스트에 쏠리는 현상은 극단적인 것을 싫어하는 인간의 심리에서 기인합니다. 특히 스페셜리스트가 제너럴리스트와 비교될 때는 스페셜리스트의 강점보다는 약점이 의사결정자에게 더 큰 인상을 주기 마련이라서 아무리 특정 역량이 뛰어나다 해도 그 강점은 평가절하되고 맙니다. 스페셜리스트의 강점이 다른 직원들의 지원을 받아야만 제대로 발휘될 수 있을 거라는 믿음도 제너럴리스트 편향에 한몫 합니다.

스페셜리스트가 필요한 상황이라면 적어도 제너럴리스트 지원자들과 비교함으로써 스페셜리스트 지원자를 배제하려는 오류를 범하지 말아야 합니다. 스페셜리스트가 필요한 직무에 어찌된 일인지 제너럴리스트가 그 자리를 차지하고 있다면 채용과 이동배치 과정에서 제너럴리스트 편향이 깊숙이 관여됐기 때문입니다. 여러분의 회사에서도 이런 일이 일어나지 않습니까? 왠일인지 제너럴리스트가 너무 많다 싶지 않습니까?

(*참고논문)

Long Wang, J. Keith Murnighan(2012), The generalist bias, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 120(1)