생각없이 팀을 설계하지 마세요   

2011. 2. 28. 09:00



환경과 지식이 복잡해지면서 이제 한 사람의 천재가 문제를 홀로 해결할 수 있는 시대는 지나갔습니다. 또한 개인이 무언가를 새로 발견하는 데 걸리는 시간이 늘어났죠. 로버트 R. 브리트는 "20세기를 거치는 동안 사상가들이 위대한 혁신을 이룰 때의 나이가 이전보다 6세 정도 높아졌다"라고 말합니다. 하지만 이 말은 개인이 혼자 일할 때에 그렇다는 소리입니다. 우리는 혼자 일하는 것보다 힘을 모아 함께 일하는 것이 더 효과적임을 알기 때문에 문제가 복잡해져도 비슷한 시간 내에 풀어낼 수 있죠.

그러한 증거는 혼자서 까다로운 문제를 풀 때보다 여럿이 그룹을 이룰 때 더 빠르다는 것을 밝혀낸 일리노이 주립대(어바나-샴페인 소재) 연구팀의 연구 결과에서 찾을 수 있습니다. 연구팀은 760명의 학생들을 대상으로 실험을 수행했는데, 학생들을 각각 2명, 3명, 4명, 5명으로 구성된 여러 그룹들로 나눈 다음에 문제를 냈습니다.



그들이 각 그룹에게 낸 과제는 '문자-숫자 코드 깨기' 문제였습니다. 실험자는 "여기에 있는 10개의 알파벳 하나하나에 각각 0부터 9까지의 숫자들이 매칭되어 있다"라고 말하고는 "EED + ECD + EFG 는 얼마인가?"라는 문제를 학생들에게 제시했죠. 학생들은 이 문제를 맞히기 위해 실험자에게 몇 번이고 질문할 수 있었습니다. 단,  학생들에게는 "A+B는 무엇입니까?"라는 식의 질문만 허용되었고, 실험자는 답을 숫자로 말해주는 것이 아니라 숫자에 해당하는 알파벳을 불러주었죠. 학생들은 이런 질문과 답을 통해 알파벳 각각에 매칭되어 있는 숫자를 알아내야 했습니다. 이것이 문자-숫자 코드 깨기 문제의 방식입니다.

연구팀은 5명으로 이뤄진 그룹의 학생들이 평균 6.83회의 질문만으로 문제를 해결한다는 사실을 발견했습니다. 6.83회라는 기록은 문자-숫자 코드 깨기에 뛰어난 실력을 보이는 5명의 개인들보다 우수한 것이었습니다. 3명 짜리 그룹과 4명 짜리 그룹도 역시 개인들보다 성적이 높았습니다. 그룹의 규모가 3명이든, 4명이든, 5명이든 통계적으로 성적의 차이는 없었다고 합니다.

하지만 2명으로 이뤄진 그룹의 성적은 2명의 개인이 각각 혼자서 문제를 풀 때의 성적과 통계적으로 동일했습니다. 연구팀은 이 결과를 토대로 문제를 효과적으로 해결하려면 적어도 3명의 사람들이 모여야 한다는 해석을 이끌어냈습니다. 간단히 말해 3명이 모여야 문제해결의 임계질량(critical mass)에 도달한다는 뜻이죠.

그러나 이 연구의 시사점이 이것만은 아닙니다. 3명으로 이뤄진 그룹에 인원을 추가해봤자 문제해결력이 더 나아지지 않는다는 게 어쩌면 더 중요한 시사점입니다. 위에서 언급했듯이 그룹의 규모가 3명, 4명, 5명일 때가 통계적으로 차이가 없었기 때문이죠. 게다가 5명을 초과해 버리면 문제를 효율적으로 해결하기가 어려워지기 시작합니다.

연구 결과로 증명된 바는 없지만(혹은 이미 증명됐는데 제가 못찾은 것일지도) 제 경험상 그러합니다. 워크샵에서 그룹 토론을 진행할 때가 많은데, 어쩔 수 없이 6명이나 7명 정도씩 조를 짜면 토론에 참여하지 않고 딴청을 피우거나 멍하니 앉아있는 '무임승차자'를 예외없이 목격하곤 합니다. 한두 명 정도가 꼭 그러합니다. 그들이 다른 사람들의 열정에 찬물을 끼얹는 부정적인 역할을 하는 탓에 결과물도 신통치 않은 경우가 많죠. 4명이나 5명일 때가 그룹 토론이 가장 활발하게 일어나고 결과물의 품질도 저의 기대를 충족시키곤 합니다.

그룹의 규모가 그보다 더 초과해서 10명 이상이 되면 어떻게 될까요? 이때는 무임승차자 문제보다 더 심각한 문제가 야기됩니다. 바로 '집단사고(Group Think)'의 폐해가 나타나기 시작하죠. 집단사고는 집단의 단결력을 유지하고 갈등을 회피하려는 무언의 압력이 형성되어 반대 의견을 묵살하는 방향으로 의사결정을 내리는 현상을 가리킵니다. 일종의 '조직 질병'인 집단사고는 대기업에서 벌어지는 각종 전략회의(주로 임원들이 참가하는)나 위원회 등에서 쉽게 관찰할 수 있죠(집단사고의 증상은 예전에 올렸던 글에서 자세히 확인할 수 있습니다).

레베카 코스타는 "신생기업이 대기업보다 더 혁신적인 이유는 아마도 그룹의 규모 때문일지도 모른다"고 말합니다. 대기업보다 보잘것없는 예산, 부실한 자원, 더 적은 수의 전문가를 가지고 대기업보다 앞서 나가는 이유는 소그룹의 이점을 백분 활용하기 때문이고, 또한 무임승차자나 집단사고가 판을 치지 않기 때문이라는 뜻이죠.

여러분이 속한 팀의 인력 규모는 얼마가 적당할까요? 위의 연구 결과에 따르면 최소한 3명은 되어야 하겠죠. 그렇다면 최대로 가능한 인력의 규모는 얼마일까요? 만약 여러분의 팀이 기획, 연구, 문제해결의 성격을 띤 직무를 수행한다면 5명 정도가 적당할 겁니다. 반면에, '운영(operation)'적인 성격의 직무가 팀의 주업무라면 최대 10명 정도를 하나의 팀으로 묶는 것이 좋습니다. 10명이란 숫자는 로마의 군대와 영국군이 분대 조직을 10명 내외로 설정하여 성공을 거뒀다고 주장하는 앤터니 제이의 의견에 따른 것입니다.

자리를 주기 위한 '위인설관'식 인사관행 때문에 2명 짜리 '미니 팀'을 만들어 내는 회사들이 눈에 띕니다. 반대로, 인력을 많이 투여하면 더 빨리 문제를 해결하거나 더 많은 성과가 나올 거라고 순진하게 기대하는 회사도 가끔 존재합니다. 이렇게 팀 조직을 별다른 기준 없이 내키는 대로 설계하는 일은 집단의 힘을 제대로 활용하지 못하고 오히려 회사의 성과를 갉아먹는 고질적인 잠재비용일지 모릅니다.

팀에 속한 인력의 규모가 너무 적지(2명 이하) 않게, 그리고 팀 업무의 성격을 고려하여 너무 많지(11명 이상) 않게 설정하는 균형 잡힌 시각이야말로 물건을 팔아 이윤을 남기는 일보다 더 큰 잠재이익의 원천은 아닐까요? 그러니 함부로 팀을 설계하는 일은 없어야 하지 않을까요?


(*참고논문 : Groups perform better than the best individuals on letters-to-numbers problems: effects of group size.)  (*참고도서 : '지금, 경계선에서', 레베카 코스타)

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제너럴리스트 대 스페셜리스트   

2010. 11. 25. 09:00


"닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐"

이 유명한 문구를 모르는 사람은 없을 겁니다. 2가지의 선택지가 있을 때 무엇을 먼저 해야 하는가, 무엇을 우선해야 하는가라는 딜레마에 빠진 상황을 (개탄하며) 표현하는 문장이죠.

기업에서 인력을 운용할 때 이 문장과 비슷하게 보이는 문장을 토로하는 경우가 있으니, 그것은 바로 이것입니다.

"제너럴리스트가 먼저냐, 스페셜리스트가 먼저냐"

두 개의 인력육성 방향 중에 무엇이 먼저냐에 대해 토론을 해보면 "여러 분야의 일을 두루두루 알아야 협력이 잘 되어 조직 전체의 성과가 향상된다", "무슨 소리! 직원들이 전문성을 가지지 못하면 경쟁사에게 밀릴 수밖에 없다"란 두 개의 의견이 '다람쥐 쳇바퀴'를 돕니다. 전혀 합의에 이르지 못하죠.


그래도 요즘엔 의견의 차이가 많이 좁혀져서 신입사원이 들어오면 일정기간 여러 직무를 경험하게 하고, 그 뒤에는 전문직무를 선택해서 그 직무에서 계속 전문성을 쌓게 한다는 T자형 모델이 일반화되어 있습니다. 다시 말해, 초기엔 제너럴리스트로 키우다가 일정시간이 지나면 스페셜리스트로 키우자는 거죠.

하지만 T자형 모델에 대해서도 반론의 힘은 강력합니다. 스페셜리스트를 주장하는 사람들은 신입사원들이 여러 직무를 경험하도록 하는 제도에 대해 "신입사원을 뽑아 이제 좀 일을 시킬 만한데 다른 부서로 순환시켜서 되겠느냐, 1~2년만 있다가 떠날 거라면 그 신입사원에게 제대로 신경 써서 일을 가르치겠느냐"라고 반론을 제기합니다. 특히 인력 부족을 호소하는 부서들이 이런 의견을 강력하게 이야기합니다.

반면, 제너럴리스트를 주장하는 사람은 "신입사원들이 몇 개의 직무를 경험한다고 해서 회사 업무 전체를 알겠는가? 대리, 과장으로 올라가서도 두루두루 여러 직무로 순환시켜야 다른 부서가 뭘 하는지 알기 때문에 서로 협조가 잘 이루어진다"라고 말하면서 직급이 높은 직원들도 정기적으로 순환시켜야 한다고 반론합니다.

여러분은 어떻게 생각하십니까? 인력을 어떻게 운용하는 것이 정답일까요? 제너럴리스트일까요, 스페셜리스트일까요? 요즘은 전문가가 대접 받는다는 인식이 있어서인지 설문을 해보면 스페셜리스트가 우선이라는 대답이 더 많습니다. 

하지만 정작 스페셜리스트로 조직에서 육성된 사람들과 인터뷰하면 이런 불만을 토로합니다. "한 직무에 오래 있다보니 매너리즘에 빠진다. 게다가 승진되고 대우 받는 사람들을 보면 대개 제너럴리스트다"라고 말합니다. 참인지 거짓인지 모르지만, 이렇게 상대적인 불이익을 뜻하는 대답을 인터뷰할 때마다 듣습니다.

제너럴리스트에게는 불만이 없을까요? 아닙니다. 그들은 "좀 일할 만하면 강제로 다른 부서로 순환시키기 때문에 전문성을 쌓을 기회가 없다. 어느 부서로 갈지 예측할 수 없기 때문에 자녀 교육이나 주거 등 개인사가 크게 영향을 받는다"라고 말합니다. 그러면서 "이러다가 직급이 높아지면 전문성이 없는 사람으로 낙인 찍힐 것 같다"라면서 역시 상대적인 불이익을 걱정합니다.

흥미로운 것은 이런 불만들이 모두 하나의 회사에서 나온다는 것입니다. 

"제너럴리스트가 먼저냐, 스페셜리스트가 먼저냐" 둘 다 장점과 단점이 팽팽하게 대립하고, 들어보면 모두 일리가 있습니다. 누군가 이 질문을 묻는다면, 솔직히 말해 저 역시 딱 부러지게 어느 하나를 제시하지는 못합니다.

그래도 둘 중 하나를 굳이 고르라고 하면 '스페셜리스트'를 선택하겠습니다. 스페셜리스트의 일반적인 장점은 여러분이 익히 알기 때문에 언급하지 않겠습니다. 

제가 스페셜리스트를 선택한 '특별한' 이유는 스페셜리스트를 우선하는 조직이 협력을 더 잘 이끌어낸다고 생각하기 때문입니다. 이는 제너럴리스트로 키우는 게 여러 업무를 두루 알기 때문에 부서 간의 협조가 더 공고해진다는 기존의 통념과 배치되는 것입니다. 왜 그럴까요?

대리, 과장이 되어도 직무 순환을 강제하는조직(제너럴리스트로 육성하는 조직)들은 대개 2~3년의 주기로 인력을 이동시킵니다. 이렇게 되면 문제가 발생합니다. 직원들은 단기적으로 좋은 성과를 내야 한다는 동기를 가지기 때문이죠. 조직의 장기적인 성과에 해악이 될지라도 당장 이룰 수 있는 업적에 초점을 맞춥니다. 단기적인 성과에 열을 올린다면 과연 다른 부서(혹은 다른 사람)의 협조 요청에 자발적으로 손발을 걷어부칠 수 있을까요? 저는 아니라고 생각합니다.

또한, 다른 부서로 옮길 타이밍이 된다면 열심히 해봤자 그 성과는 자신에게 남는 게 아니기 때문에(즉 자신과 상관이 없기 때문에) 일을 대충 마무리짓고 다른 사람의 협조 요청에도 무성의해질 가능성이 큽니다. 떠날 마당에 어려운 일을 떠맡으려 할까요? 때로는 '작은 배신'이 야기되기도 합니다. 해주기로 말만 하고 차일피일 미루다가 다른 부서로 낼름 가버리는 거죠.

따라서 단기로 인력을 순환시키는 제도는 조직 내 협력을 오히려 저해합니다. 다른 부서가 뭘하는지 알고 경험해야만 협조가 잘 되거라는 생각은 일종의 '신화(myth)'입니다. 회사에 오래 근무하면 스페셜리스트라도 다른 부서의 일이 무엇인지 대략 파악할 수 있습니다. 꼭 인력을 순환시켜야만 할까요?

로버트 액설로드는 "협력의 기초는 '관계의 지속성'이다"라고 말했습니다. 관계를 지속시키는 것이 협력을 고양하기 위한 최고의 전략이라는 말입니다. 그리고 관계를 지속시키는 방법은 인력을 한 직무에서 전문성을 쌓게 하는 '스페셜리스트 우선 전략'이죠.

제너럴리스트가 먼저라고 해서 인력을 순환시키는 제도는 겨우 만들어진 소중한 협조 관계를 칼로 잘라버리는, 눈에 보이지 않는 손실입니다. 이런 손실보다 인력을 순환시킬 때의 이득이 더 클 경우에만 자신 있게 '제너럴리스트가 먼저'라고 이야기할 수 있습니다. 

여러분의 조직은 어떻습니까? 제너럴리스트가 먼저입니까, 스페셜리스트가 먼저입니까? 이 질문에 답을 못하겠더라도 관계의 지속성이 협력을 이끌어내는 기초라는 점을 기억하기 바랍니다.


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팟캐스트 '몸에 좋은 경영의 비타민'에 새로운 에피소드가 업데이트됐습니다.

- 제목 : 인력 감축, 하려면 제대로 하자
- 카테고리 : 인사전략

회사가 어려워지면 인력 감축을 많이들 생각하실 겁니다. 인력의 감축은 기업이 취할 수 있는 최후의 카드죠. 직원들의 반발도 만만치 않기 때문에 솔직한 대화를 통해서 천천히 문제를 풀어가야 합니다. 결코 서두르거나 무리수를 두지 않아야 하죠.

그런데, 인력 감축을 실행할 때 단기적인 관점으로 다운사이징을 계획하고 실행하기 때문에 나중에 생각하지 못한 더 큰 문제에 봉착하는 경우가 많습니다. 인력 감축을 함부로 남용해서도 안 되지만, 하기로 했다면 제대로 해야 합니다. 인력 감축을 실행할 때 일반적으로 범하는 실수가 무엇인지 살펴보겠습니다.



애플 아이튠즈에서 보기 (이 방법을 가장 추천합니다)
http://itunes.apple.com/kr/podcast/id394088827  
(애플의 사정으로 Web에서 접속이 어려울 수도 있습니다.

YouTube(유투브)에서 보기

* 슬라이드 다운 받기


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노는 직원은 그냥 놀게 놔두세요   

2010. 4. 23. 09:00

혹시 여러분들 중에는 "우리 회사 직원들은 일이 별로 없다", 혹은 "업무가 별로 타이트하지 않다"라고 평소에 느끼는 분이 있습니까? 많은 직원들이 업무는 하지 않고 커피를 마시며 잡담이나 하고 담배를 피우는 데 시간을 소모한다면서 개탄할지도 모릅니다. 만일 그렇다면, 여러분은 경영자이거나 관리자일 확률이 큽니다. ^^

하지만 무조건 한탄스러워 할 일이 아니라, 직원들이 일과시간에 비생산적으로 '노는' 것이 과연 어떤 의미이고, 노는 시간을 줄일 때 어떤 일이 벌어질지 면밀하게 살펴볼 필요가 있습니다.


1년에 직원 한 사람이 일할 수 있는 시간을 산출해 보면 휴일과 휴가를 빼고 대략 2,000 시간 정도 됩니다(야근은 감안하지 않음). 만일 여러분의 팀에 5명의 직원이 있는데, 60% 정도만 일하고 나머지 40%의 시간은 빈둥거린다고 가정해 보십시오. 그렇다면, 1년 중 1,200시간만 일하는 꼴이니까 다음과 같은 결과가 나옵니다.

일해야 하는 총시간 = 5명  *  2,000 시간 = 10,000 시간
실제 일하는 총시간 = 5명  *  1,200 시간 = 6,000 시간
잉여인력 = 10,000 - 6,000 = 4,000 시간 =  즉, 2명

여러분은 이 결과를 보고 4,000 시간만큼의 잉여인력이 발생한다고 판단하게 됩니다. 그래서 5명을 3명으로 줄여도 업무를 수행하는 데 전혀 문제가 없다고 생각할 겁니다. 다음과 같이 5명을 3명으로 줄이면, 잉여인력이 0 이 되어 인력이 놀지 않고서 타이트하게 업무를 수행하리라 기대하겠죠.

일해야 하는    총시간 = 3명  *  2,000 시간 = 6,000 시간
일하도록 만들 총시간 = 3명  *  2,000 시간 = 6,000 시간
잉여인력 = 6,000 - 6,000 = 0 시간 = 0명

여러분이 이렇게 인력을 조정하면 2명분의 임금을 절약할 수 있어서 좋고, 조직이 '빠릿빠릿'하게 돌아가는 모습을 볼 수 있어 좋으리라 기대할 겁니다.

만약 이 팀이 수행하는 일이 1년에 평균 100 건이고, 1건당 업무처리시간이 평균 60 시간이라고 가정해 보겠습니다(예시를 위해 숫자를 단순화했음). 그렇다면, 1년 동안 업무처리에 소요되는 시간은 총 6,000 시간입니다. 이 시간은 3명의 팀원을 1년 동안 100% 활용하면 커버 가능하기 때문에 문제될 게 없어 보입니다.

헌데, 과연 그럴까요?

1년에 100 건의 일이 발생한다면, 20시간에 1건 꼴로 업무가 발생한다는 뜻(100건을 2,000시간으로 나누면 됨)입니다. 그렇다면, A업무는 홍길동이, 20시간 후에 생길 B업무는 김삿갓이, 다시 20시간 후에 생길 C업무는 박문수가 순차적으로 처리하면 되겠죠. 그리고 다시 20시간이 지나 D업무가 생기면, A업무를 막 끝마친 홍길동이 D업무를 맡으면 됩니다.

A업무  :  홍길동
  (20시간 후)
B업무  :  김삿갓
  (20시간 후)
C업무  :  박문수
  (20시간 후)
D업무  : 홍길동
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하지만 문제는 업무가 20시간 마다 1건씩 정확하게 시간에 맞춰 발생하지는 않는다는 점입니다. 20시간 마다 1건이란 말은 정확하게 20시간 간격으로 1개씩의 업무가 발생한다는 뜻이 아니라, 평균적으로 20시간에 1건의 업무가 발생한다는 의미입니다. 극단적으로 1,999시간 59분 0초까지는 아무런 일이 생기지 않다가 막판 1분 동안 100 건의 일이 한꺼번에 생길 수도 있다는 말입니다. 

물론 이렇게 극단적으로 업무가 발생하지는 않겠지만, 업무가 고르게 발생하지 않고 한꺼번에 몰렸다가도 갑자기 업무가 뚝 떨어지는 일은 비일비재합니다. 가게에 손님이 갑작기 들이닥칠 때도 있고 파리를 날릴 정도로 한산한 때도 있는 것과 같습니다.

그렇다면, 1건의 업무가 처리완료되기 위해서는 60시간보다 많은 시간이 걸릴 수밖에 없습니다. 공교롭게 이제 막 3명의 팀원이 각자 업무를 시작한 상태라면, 새로 도착한 A라는 업무는 최대 60시간을 기다려야 '자기 차례'가 되겠죠. 그러면 A업무는 120 시간이 지나야만 완료될 수 있습니다. 대기시간 60시간에 업무처리시간 60시간을 더해야 하기 때문이죠.

A업무 이후에 B,C,D 등의 업무가 무작위적인 시간 간격으로 발생한다면, '줄 뒤에 서 있는' 업무일수록 대기시간이 급격하게 늘어남을 굳이 계산하지 않아도 짐작할 수 있습니다. 하나의 업무가 완료되려면 끝날 때까지 엄청난 시간을 기다려야 할 겁니다.

이렇게 되면 팀원들이 쉬지 않고 일해도 계속 쌓이는 일을 감당하기 어려울 뿐더러, 업무를 지시한 상사나 고객의 노여움을 사게 되겠죠. 그렇다고 팀원들이 노는 것은 아니니 팀장이나 팀원들은 죽을 맛일 겁니다. "인력이 부족하니 충원 좀 해달라"고 건의하면, "무슨 소리냐! 정확하게 유휴시간 없이 인력을 산정해 줬건만!"라는 면박을 받겠죠.

인력의 가동률(Utilization)를 100%로 끌어올리는 방향으로 인력을 조정(감축)하면 생산성이 높아질 것 같지만, 결코 그렇지 못합니다. 인력을 원래대로 5명으로 두면 업무가 무작위적인 시간 간격으로 발생해도 현재 '놀고 있는' 인력이 감당할 수 있기 때문에 하나의 업무가 완료되는 데 걸리는 시간이 급격히 커질 확률은 팀원이 3명일 때보다 작을 겁니다.

인력의 가동률은 생산성이 아닙니다. 의미 있는 생산성은 하나의 업무가 완료되는 데 걸리는 시간, 즉 '사이클 타임'입니다. 사이클 타임은 단위시간 당 산출되는 아웃풋과 같은 개념입니다. 3명으로 줄였을 때 임금이야 적게 나가겠지만, 단위시간 당 처리되는 업무의 수는 급격히 줄어들어서 생산성이 뚝 떨어지고 맙니다.

인력이 여유시간을 가지고 일할 때가 쉬지 않고 열심히 일할 때보다 생산성이 더 높다는 사실은 매우 아이러니하게 느껴지지만, 사실이 그러함을 위의 사례가 보여 줍니다. 적정인력은 유휴시간이 0 일 때의 인력이 아니라, 유휴시간을 어느 정도 보장할 때의 인력입니다.

물론 무한정 유휴시간을 줄 수 없겠죠. 인력의 적정한 가동률은 업무에 따라 다르겠지만 70~80% 정도가 좋습니다. 하루 중 대략 2시간 정도의 유휴시간은 주어져야 한다는 거죠. 

직원들이 잡답하고 커피 마시면서 놀면서 타이트하게 업무를 하지 않는다고 노여워할 필요는 전혀 없습니다. 어느 정도의 노는 시간은 전체적으로 생산성을 유지하고 높이기 위한 '버퍼(buffer)'라고 인식해야 합니다. 노는 시간이 고깝게 보인다면, 그 시간을 창의적이고 건설적으로 보내도록 유도하는 것이 현명한 방법이겠죠. 구글이 그렇게 하듯 말입니다.

노는 직원은 그냥 놀게 놔 두십시오! ^^

*추신 : 3명에게 매일 3~4시간씩 야근을 시키면 된다고 생각하시나요? 업무품질이 나빠져서 장기적으론 생산성을 좀 먹는 행위입니다. ^^


인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다.  여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. (아래 그림 클릭!)
 
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'엣지 있는' 인력계획이란?   

2010. 4. 19. 09:00

많은 기업들은 매년 수립하는 사업계획의 일부분으로 인력계획을 집어 넣곤 합니다. 허나 구색 맞추기에 그칠 때가 많습니다. 각 관리자들에게 동일한 템플릿과 양식에 따라 연도별 인력의 니즈(보통 인적역량보다는 인력의 규모 측면으로만)를 파악하도록 지시를 내립니다. 그 템플릿들은 예를 들어 "향후 3년간 직무별 요구인력의 규모와 요건 등을 기술하라"는 식의 동일한 포맷으로 이루어져 있습니다.

일단 이 양식들이 완성되면, 인력 니즈에 대한 전체적인 그림을 보기 위해서 여러 가지 조직단위로 취합합니다. 다시 말해 부서별 계획들을 취합해 사업부 계획으로, 사업부별 계획들을 모아서 전사(全社) 계획으로 만들어 가는 과정을 거칩니다.


하지만 이렇게 해서 인력 니즈를 예측해봤자 부정확하고 비현실적이며 사업계획과 무관해질 위험이 있습니다. 특히 급변하는 산업에 속한 회사의 관리자들은 그들의 예측 능력이 미치지 못하는 미래시점의 인력 니즈를 예상해 보라고 지시를 내리면, 이러한 프로세스가 과연 의미가 있는가, 어떤 가치가 있는가 라며 강한 의문을 던지기 마련입니다. 

그러한 관리자들이 만들어 낸 인력계획은 인적역량을 감안하기는커녕 기껏해야 인력의 양적인 규모만을 언급해놓은 불완전한 것일 가능성이 크겠죠.

이렇게 도출된 인력계획은 별 가치가 없는 종이뭉치일 뿐, 인력운용에 관한 의사결정에 아무런 도움이 되지 못합니다. 또한 인력 니즈에 관한 예상도 정교하지 못하고 부정확하기 일쑤입니다. 이럴 경우 프로세스의 결과물들은 지나치게 추상적이고 포괄적이어서 채용계획과 같은 세부방안을 끌어내기가 상당히 어려운데, 특히 결과물들이 전사 차원으로 취합된 경우에 더욱 심합니다.

또한, 몇몇 회사들은 인력계획 수립은커녕, 노력의 대부분을 이직률 상세분석, 최근의 인력운용 상황 등 과거의 정보만을 분석하는 데 쏟고 있습니다. 즉 미래의 니즈에는 신경을 못 쓰거나 일부러 회피하곤 합니다. 결국 한 것은 많아도 제대로 된 것은 거의 없고 맙니다.

인력계획이 사업계획을 탄탄하게 뒷받침해 주는 기초가 되려면, 다음과 같이 인력계획을 '엣지 있게' 만들어 주는 원칙을 준수해야 합니다.


(1) 미래를 대비하기 위한 인력계획을 세우라
사업전략을 실행할 시점에 가서야 인력 채용을 고민하거나, 혹은 능력 있는 인력을 언제 어디서든 확보할 수 있다고 단순하게 가정하여 사업계획을 수립하는 것은 바람직하지 않습니다. 사업계획을 실행하는 데 필요한 인력을 언제든 즉각 찾아내어 채용하고 육성하여 배치할 수 있다고 가정하는 것은 현실적이지 못한 생각이죠.

전략상 매우 중요한(Critical) 스킬을 보유한 인력일수록 충분한 규모만큼 채용하기 어려운 것이 일반적입니다. 인력을 제때 확보하지 못하면 사업전략의 실행력이 제한 받을 수밖에 없음을 양지해야 합니다.

(2) 모든 직무가 아니라 특정 직무에 초점을 맞추라
인력계획을 세울 때 항상 모든 직무를 대상으로 할 필요는 없습니다. 모든 직무를 전략적 시각으로 바라 볼 필요가 없다는 말입니다. 예를 들어, 내부와 외부에서 언제든지 신속하게 채용이 가능한 직무를 대상으로 인력계획을 수립하는 일은 별로 의미가 없습니다.

인력계획을 수립하려면 많은 양의 업무를 수행해야 하고 상당한 자원이 필요하기 때문에, 모든 직무와 직무를 포함시키는 것은 현실적으로 어렵죠. 인력계획에 모든 직무, 특히 전략적 시각으로 검토할 필요가 없는 직무까지 포함시키면, 인력계획을 수립하는 프로세스가 비효율적이 됩니다. ‘미래를 내다보고 미리 대비하는 관점’으로, ‘대응할 시간을 확보한다는 관점’으로 인력계획을 세우려고 노려해야 효과적입니다.

(3) 합치지 말고 떼어 놓아라
많은 회사들은 단위조직 레벨에서 각각 인력계획들을 수립한 다음, 각 개별 계획을 합쳐 한 페이지에 전체 결과를 볼 수 있는 모양으로 사업부나 전사 단위의 계획을 만들고자 합니다. 데이터를 모아 통합된 계획을 만들어내기 쉽도록 하기 위해 보통 각 단위조직이 서로 동일한 템플릿을 사용케 하죠.

이렇게 통합되고 요약된 결과를 내는 일이 처음에는 유용한 듯 보이겠지만, 개별계획을 통합하게 되면 실제로 도움이 되는 세부적인 사항들이 삭제되고 때때로 의미심장한 시사점들이 사라져 버릴 위험이 있습니다.

예를 들어, A부서는 인력이 20명이 남는 반면, B부서는 20명이 부족한 상황이라고 한다면, 각 부서가 인력의 문제에 처한 것이 분명합니다. 하지만 두 부서의 인력 현황이 통합되면 20명 잉여인력과 20명 부족인력이 서로 상쇄되어 아무런 문제가 없는 것처럼 보이겠죠. 

이 두 부서가 각기 다른 지역에 위치하고 있거나 서로 인력을 교환하는 것이 현실적으로 어렵다면 20명 부족현상과 20명 과잉현상은 인력계획이 풀어야 할 숙제입니다. 각 계획을 통합해서 문제를 발견 못하거나 일부러 은폐하면 곤란합니다. 합치지 말고 따로 떼어놓고 실행방안을 숙고해야 합니다.

(4) 상시적으로 인력계획을 수립하라
인력 니즈에 대한 ‘변화’가 발생할 때마다 인력계획을 수립해 실행하는 것이 원칙입니다. 즉, 사업상의 변화가 예상될 때마다 인력 운용에 미치는 영향을 밝힐 필요가 있죠. 만약 여러분의 조직이 매년 한번씩 사업전략과 경영계획을 수립하고 있다면, 인력계획도 1년을 단위로 세울 겁니다.

그러나 여러분의 조직은 필연적이로 매순간 사업전략과 경영계획을 수정할 수밖에 없습니다. 환경의 변화와 돌발변수 때문이죠. 그러한 변화가 잦다면 1년 단위로 한 번씩만 인력계획을 수립해서는 충분치 않습니다.

정해진 일정에 얶매이지 않고 사업계획상의 변화가 예상될 때마다 인력 운용에 미치는 영향을 파악해야 합니다. 인력계획은 1년에 한번 실시하는 행사가 아니라 연중 내내 실행되고 업데이트되는 상시적인 프로세스가 되어야 함을 기억하기 바랍니다.

(5) 실행에 집중하라
많은 회사들이 과거의 이직률, 현재의 인력 규모, 기본적인 인구통계분석 프로파일 등 인력 관련 데이터를 상세하게 기술한 보고서, 도표, 일람표를 작성하는 데에 많은 시간을 소모합니다. 하지만 어디서 인력의 공백이 얼마 정도 발생할 것이고 어떻게 공석을 채워야 하는지 등 인력 이동에 관한 내용은 별로 다루지 않습니다.

과거의 사건과 결과 정보는 미래의 계획을 수립하는 데 필요한 가정과 전제사항을 제시해 줄 때만 유용합니다. 예를 들어, 과거의 이직률 조사는 미래의 이직률을 추정해 인력계획을 계수화할 때만 실시되어야 합니다.

인력계획의 실행력을 높이려면 일선관리자들에게 데이터가 아니라 정보를 줘야 합니다. 인력계획을 어떻게 실행할지 도움이 되는 정보를 제시해야 합니다. 알아두면 좋거나 흥미를 끌 만한 데이터를 일선관리자들에게 제시해도 그것이 인력 운용에 아무런 영향을 미치지 못한다면 그러한 인력계획은 있으나마나입니다.



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적정인력을 산정할 때 주의할 점   

2010. 3. 31. 09:00

여러분도 익히 알겠지만, 적정인력은 크게 거시적인 방법과 미시적인 방법으로 산정합니다. 거시적인 방법으로는 재무목표 달성을 위해 얼마의 인력이 필요한가, 혹은 회사의 지불능력 수준에 적합한 인력 규모는 얼마인가를 산출합니다. 

반면 미시적 적정인력 산정법은 기본적으로 개인별 업무량을 기본으로 합니다. 현재의 업무량이 과연 적정한 수준인가를 가지고 직무별 또는 조직별로 적정인력을 산정하죠.

(안녕하세요. 유정식입니다)


그러나 업무량만을 가지고 미시적인 적정인력을 산정하면 안 됩니다. 업무량보다 먼저 고려해야 할 사항이 있기 때문이죠.

첫째, 최소한의 역할체계가 갖춰질 수 있도록 단위조직의 인력을 산정해야 합니다. 업무량이 일정 수준 이상이라면, 적어도 하나의 단위조직은 매니저-시니어-주니어가 각각 1명 이상 존재하여, 승인-기획-실행의 역할로 분담되도록 해야 하죠.

그래야 업무의 연속성과 일관성을 확보할 수 있는데, 3명 중 하나가 자리를 비우면 백업이 가능하고, 흔히 말하는 ‘사수-부사수 관계’를 통해 개인이 학습할 수 있는 체계가 잡힙니다.

둘째, 직무별 과업범위를 고려해야 합니다. 직무기술서 상에는 반드시 하도록 된 업무임에도 불구하고 여러 가지 이유로 해당업무를 게을리 하거나 부득이하게 못하는 경우가 있습니다. 개인별 업무량은 적정한 수준이라 할지라도 이런 경우라면 직무의ㅏ 충실화를 위해 인력을 충원해 줄 필요가 있습니다.

셋째, 신규사업과 사양사업을 고려해야 합니다. ‘현 시점의 적정인력’을 구하는 것이 기본이겠지만, 6개월 이내의 가까운 미래에 해야 할 신규사업이 있다면 업무량 수준과는 별도로 인력의 충원이 필요합니다. 반대로 곧 접게 될 사업이 있다면 해당되는 인력만큼을 미리 감해 놓고 적정인력을 구해야 합니다.

넷째, 인력의 역량수준을 고려해야 합니다. 여러 기업에서 적정인력 산정은 인력의 ‘양적 측면’만을 고려하여 이루어지곤 합니다. 그러나 인력의 ‘질적 측면’을 고려한 인력 산정이 더 의미가 큽니다. 인력 1명의 역량수준이 대략 어느 정도의 수준인지를 설정해 놓고 그것을 기준으로 인력 규모를 산정해야 옳습니다.

거시적인 방법과 미시적인 방법은 각각 접근하는 방식이 다르기 때문에, 그 결과값이 일치하기가 어렵습니다. 두 개의 값이 서로 일치한다면 그건 우연일 뿐입니다. 거시적인 방법에 의해 400 명이 적정인력으로 산출되었고, 미시적인 방법에 따른 적정인력은 420명 이 나왔다고 가정하면 두 개의 값 중 어떤 것을 택해야 할까요?

미시적 적정인력은 거시적 적정인력보다 작거나 같아야지 초과해서는 안 됩니다. 개인별 업무량 산출은 임의성이 크고 과다 계상되는 일이 일반적이므로 미시적인 적정인력보다는 회사의 재무목표와 지불능력에 맞춰 최종적인 적정인력을 결정해야 합니다. 따라서 420명이 아니라 400명이 최종적인 적정인력입니다.

끝으로 적정인력 산정을 통해 20명의 추가인력을 운용해야 한다는 결과가 나왔다면, 재무목표와 지불능력 수준을 상향 조정해야 합니다. 인력을 자산이고 동시에 ‘비용’이기 때문입니다.



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사무보조 인력이 핵심인재라고요?   

2010. 3. 30. 09:00

많은 회사들이 대졸 사원 이외에 사무보조 업무를 담당하는 인력을 운영합니다. 보통 '여사원'이라는 말로 잘못 호칭되는 사무보조인력들은 대개 실업계 고등학교나 전문대를 졸업한 자들이 맡으며, 전표 처리 등 부서 내 각종 서무 업무를 수행하지요.


그런데 ERP와 같은 시스템들이 속속 구축되면서 이들의 업무량이 크게 줄어들었습니다. 업무량이 줄면 인력 감축이든 재배치든 인력효율화 작업이 뒤따라야 하겠지요. 그러나 갈등을 야기시키고 싶지 않아서 인지 실제로 잘 이루어지는 경우가 없습니다.

모 기업의 경우, 일반직 직원의 20%를 사무보조인력들이 차지할 정도였는데 ERP, SCM 등 시스템 구축에도 불구하고 이들에 대한 효율화는 지지부진했던 사례가 있습니다.

실제로 그러하든 그렇지 않든, 일선부서들은 인사부서에 인력 증강을 요구하는 게 보통입니다. 인사부서는 인건비 부담 등을 이유로 일선부서의 요구를 최대한 통제하다가, 이른바 ‘목소리가 큰’ 부서에게 어쩔 수없이 한 명 두 명 T/O를 늘려주게 됩니다. 

이 때 대졸 사원을 배치하기 보다는 임금이 싼 사무보조인력으로 충원하려는 유혹에 빠집니다. 당장은 인건비 상승을 억제하는 효과가 있겠지만 나중에 인력 운용 상 문제를 야기함을 유념해야 합니다.

사무보조인력을 받게 되는 부서는 인력이 부족하다 보니, 의도하건 그렇지 않건 대졸사원이 담당해야 할 업무를 사무보조인력에게 부여하는 경우가 생깁니다. 이런 관행이 굳어지면 업무의 공백 현상이 발생할 수밖에 없습니다.

일반적으로 사무보조 인력들은 대졸사원에 비해 이직률이 높고 근속 의지가 낮다고 합니다. 사무보조 인력들의 대부분은 여성인데, 이들은 결혼이나 진학 등을 이유로 3~5년차 정도되면 회사를 떠나는 경우가 매우 잦죠.

또한, 사무보조인력 관리의 원칙을 잃게 됩니다. 대졸사원과 같은 일을 하면서 사무보조인력이라는 이유로 낮은 임금을 받는다는 사실을 인지하면 그들의 불만은 당연히 크겠죠. 그리고 대졸사원보다 오히려 일을 잘하는 사무보조인력을 부하직원으로 둔 부서장은 그들을 조직 내 핵심인력으로 키워야 한다든지, 경력개발을 위해 회사 차원의 특혜를 줘야 한다고까지 요구합니다. 모 기업에서 실제로 제기됐던 주장입니다.

그러나 그런 주장은 옳지 않습니다. 야박하게 들릴지 모르지만 사무보조인력은 어디까지나 대졸사원(일반직)의 업무를 보조하기 위해 운용하는 인력이므로, 경력개발의 대상으로부터 제외해야 합니다. 더욱이 사무보조인력은 핵심인재관리 대상은 아닙니다. 만일 사무보조인력이 매우 중요한 일을 담당하거나, "우리 팀의 핵심인재다" 라고 말하는 사람이 있다면 인사관리에 뭔가 문제가 생긴 것이 틀림 없습니다.

효과적인 인력 운용은 직무, 직종, 직급 등의 경계선을 명확하게 긋는 것에서 출발합니다. 인사부서가 원칙을 버리고 변칙에  끌려가기 시작하면 인력관리는 초점을 상실하게 됩니다.

물론 능력을 누구나 인정하는 사무보조인력에게는 대졸사원과 동일한 '급'으로 승격시키는 제도가 필요합니다. 그러나 예외사항으로 적용되어야 하며 진입 장벽이 반드시 존재해야 합니다. 연차만 되면 자동으로 승격해주는 제도는 문제가 있습니다.

그런데 몇몇 회사에서는 대졸사원 급으로 승격된 사무보조인력에게 여전히 ‘사무보조업무’를 담당케 하는 경우가 있습니다. 당사자도 그런 업무를 당연시합니다. 이는 옳지 않습니다. 대졸사원 급으로 승격했다면, 대졸사원과 동일한 양과 질의 업무를 부여해야 하고 동일한 기준에 의해 평가 받고 보상 받아야 하는 것이 당연합니다.


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