'엣지 있는' 인력계획이란?   

2010. 4. 19. 09:00

많은 기업들은 매년 수립하는 사업계획의 일부분으로 인력계획을 집어 넣곤 합니다. 허나 구색 맞추기에 그칠 때가 많습니다. 각 관리자들에게 동일한 템플릿과 양식에 따라 연도별 인력의 니즈(보통 인적역량보다는 인력의 규모 측면으로만)를 파악하도록 지시를 내립니다. 그 템플릿들은 예를 들어 "향후 3년간 직무별 요구인력의 규모와 요건 등을 기술하라"는 식의 동일한 포맷으로 이루어져 있습니다.

일단 이 양식들이 완성되면, 인력 니즈에 대한 전체적인 그림을 보기 위해서 여러 가지 조직단위로 취합합니다. 다시 말해 부서별 계획들을 취합해 사업부 계획으로, 사업부별 계획들을 모아서 전사(全社) 계획으로 만들어 가는 과정을 거칩니다.


하지만 이렇게 해서 인력 니즈를 예측해봤자 부정확하고 비현실적이며 사업계획과 무관해질 위험이 있습니다. 특히 급변하는 산업에 속한 회사의 관리자들은 그들의 예측 능력이 미치지 못하는 미래시점의 인력 니즈를 예상해 보라고 지시를 내리면, 이러한 프로세스가 과연 의미가 있는가, 어떤 가치가 있는가 라며 강한 의문을 던지기 마련입니다. 

그러한 관리자들이 만들어 낸 인력계획은 인적역량을 감안하기는커녕 기껏해야 인력의 양적인 규모만을 언급해놓은 불완전한 것일 가능성이 크겠죠.

이렇게 도출된 인력계획은 별 가치가 없는 종이뭉치일 뿐, 인력운용에 관한 의사결정에 아무런 도움이 되지 못합니다. 또한 인력 니즈에 관한 예상도 정교하지 못하고 부정확하기 일쑤입니다. 이럴 경우 프로세스의 결과물들은 지나치게 추상적이고 포괄적이어서 채용계획과 같은 세부방안을 끌어내기가 상당히 어려운데, 특히 결과물들이 전사 차원으로 취합된 경우에 더욱 심합니다.

또한, 몇몇 회사들은 인력계획 수립은커녕, 노력의 대부분을 이직률 상세분석, 최근의 인력운용 상황 등 과거의 정보만을 분석하는 데 쏟고 있습니다. 즉 미래의 니즈에는 신경을 못 쓰거나 일부러 회피하곤 합니다. 결국 한 것은 많아도 제대로 된 것은 거의 없고 맙니다.

인력계획이 사업계획을 탄탄하게 뒷받침해 주는 기초가 되려면, 다음과 같이 인력계획을 '엣지 있게' 만들어 주는 원칙을 준수해야 합니다.


(1) 미래를 대비하기 위한 인력계획을 세우라
사업전략을 실행할 시점에 가서야 인력 채용을 고민하거나, 혹은 능력 있는 인력을 언제 어디서든 확보할 수 있다고 단순하게 가정하여 사업계획을 수립하는 것은 바람직하지 않습니다. 사업계획을 실행하는 데 필요한 인력을 언제든 즉각 찾아내어 채용하고 육성하여 배치할 수 있다고 가정하는 것은 현실적이지 못한 생각이죠.

전략상 매우 중요한(Critical) 스킬을 보유한 인력일수록 충분한 규모만큼 채용하기 어려운 것이 일반적입니다. 인력을 제때 확보하지 못하면 사업전략의 실행력이 제한 받을 수밖에 없음을 양지해야 합니다.

(2) 모든 직무가 아니라 특정 직무에 초점을 맞추라
인력계획을 세울 때 항상 모든 직무를 대상으로 할 필요는 없습니다. 모든 직무를 전략적 시각으로 바라 볼 필요가 없다는 말입니다. 예를 들어, 내부와 외부에서 언제든지 신속하게 채용이 가능한 직무를 대상으로 인력계획을 수립하는 일은 별로 의미가 없습니다.

인력계획을 수립하려면 많은 양의 업무를 수행해야 하고 상당한 자원이 필요하기 때문에, 모든 직무와 직무를 포함시키는 것은 현실적으로 어렵죠. 인력계획에 모든 직무, 특히 전략적 시각으로 검토할 필요가 없는 직무까지 포함시키면, 인력계획을 수립하는 프로세스가 비효율적이 됩니다. ‘미래를 내다보고 미리 대비하는 관점’으로, ‘대응할 시간을 확보한다는 관점’으로 인력계획을 세우려고 노려해야 효과적입니다.

(3) 합치지 말고 떼어 놓아라
많은 회사들은 단위조직 레벨에서 각각 인력계획들을 수립한 다음, 각 개별 계획을 합쳐 한 페이지에 전체 결과를 볼 수 있는 모양으로 사업부나 전사 단위의 계획을 만들고자 합니다. 데이터를 모아 통합된 계획을 만들어내기 쉽도록 하기 위해 보통 각 단위조직이 서로 동일한 템플릿을 사용케 하죠.

이렇게 통합되고 요약된 결과를 내는 일이 처음에는 유용한 듯 보이겠지만, 개별계획을 통합하게 되면 실제로 도움이 되는 세부적인 사항들이 삭제되고 때때로 의미심장한 시사점들이 사라져 버릴 위험이 있습니다.

예를 들어, A부서는 인력이 20명이 남는 반면, B부서는 20명이 부족한 상황이라고 한다면, 각 부서가 인력의 문제에 처한 것이 분명합니다. 하지만 두 부서의 인력 현황이 통합되면 20명 잉여인력과 20명 부족인력이 서로 상쇄되어 아무런 문제가 없는 것처럼 보이겠죠. 

이 두 부서가 각기 다른 지역에 위치하고 있거나 서로 인력을 교환하는 것이 현실적으로 어렵다면 20명 부족현상과 20명 과잉현상은 인력계획이 풀어야 할 숙제입니다. 각 계획을 통합해서 문제를 발견 못하거나 일부러 은폐하면 곤란합니다. 합치지 말고 따로 떼어놓고 실행방안을 숙고해야 합니다.

(4) 상시적으로 인력계획을 수립하라
인력 니즈에 대한 ‘변화’가 발생할 때마다 인력계획을 수립해 실행하는 것이 원칙입니다. 즉, 사업상의 변화가 예상될 때마다 인력 운용에 미치는 영향을 밝힐 필요가 있죠. 만약 여러분의 조직이 매년 한번씩 사업전략과 경영계획을 수립하고 있다면, 인력계획도 1년을 단위로 세울 겁니다.

그러나 여러분의 조직은 필연적이로 매순간 사업전략과 경영계획을 수정할 수밖에 없습니다. 환경의 변화와 돌발변수 때문이죠. 그러한 변화가 잦다면 1년 단위로 한 번씩만 인력계획을 수립해서는 충분치 않습니다.

정해진 일정에 얶매이지 않고 사업계획상의 변화가 예상될 때마다 인력 운용에 미치는 영향을 파악해야 합니다. 인력계획은 1년에 한번 실시하는 행사가 아니라 연중 내내 실행되고 업데이트되는 상시적인 프로세스가 되어야 함을 기억하기 바랍니다.

(5) 실행에 집중하라
많은 회사들이 과거의 이직률, 현재의 인력 규모, 기본적인 인구통계분석 프로파일 등 인력 관련 데이터를 상세하게 기술한 보고서, 도표, 일람표를 작성하는 데에 많은 시간을 소모합니다. 하지만 어디서 인력의 공백이 얼마 정도 발생할 것이고 어떻게 공석을 채워야 하는지 등 인력 이동에 관한 내용은 별로 다루지 않습니다.

과거의 사건과 결과 정보는 미래의 계획을 수립하는 데 필요한 가정과 전제사항을 제시해 줄 때만 유용합니다. 예를 들어, 과거의 이직률 조사는 미래의 이직률을 추정해 인력계획을 계수화할 때만 실시되어야 합니다.

인력계획의 실행력을 높이려면 일선관리자들에게 데이터가 아니라 정보를 줘야 합니다. 인력계획을 어떻게 실행할지 도움이 되는 정보를 제시해야 합니다. 알아두면 좋거나 흥미를 끌 만한 데이터를 일선관리자들에게 제시해도 그것이 인력 운용에 아무런 영향을 미치지 못한다면 그러한 인력계획은 있으나마나입니다.



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좀더 바람직한 '인력계획'을 위해   

2010. 1. 14. 14:58


적어도 1년에 한 번 정도는 인력계획을 수립하려고 인사팀(혹은 경영기획팀)이 분주해지곤 합니다. 이때 우리는 보통 그림 1과 같은 절차와 방법에 따라 인력계획을 수립하곤 합니다. 즉, 요구되는 적정인력규모(=수요)를 파악하고 확보가능한 인력(=공급)을 규명합니다. 그리고 이 둘의 차이(=인력의 과부족)를 산출해 내어 인력수급을 위한 기초자료로 활용합니다.

 

이러한 전통적인 인력계획모델은 아직까지 자주 쓰이지만 ‘현재시점’과 ‘미래시점’ 사이에 인력상 아무런 변화가 없을 경우에만 완벽히 들어맞는다는 단점이 있습니다. 현재시점의 인력공급과 미래시점의 인력수요를 비교하는 것은 의미가 없지요. 왜냐하면, 채용, 승진 및 이동, 자진퇴직 또는 강제퇴출 등 인력에 영향을 미치는 사건들이 ‘현재시점’과 ‘미래시점’ 사이에서 꾸준히, 그리고 예상치 못하게 발생하기 때문입니다.

따라서, 정확하게 인력의 과부족으로 파악하려면 서로 동일한 시점에서 인력의 공급과 수요를 비교해야 합니다. 그림 2는 바람직한 인력계획모델을 보여주고 있다. 여기서의 관건은 미래시점의 인력공급을 구하는 것입니다. 먼저 인력에 관련된 여러 이벤트 중에 우리가 통제할 수 없는 것이 무엇인지 파악해야 합니다. 통제 불가능한 이벤트로 대표적인 것은 다음과 같습니다.

자발적인 퇴사
정상적인 정년퇴직
연공서열 기반의 승진
이미 실행이 시작된 채용계획

통제 불가능한 이벤트 각각에 대해 과거기록 분석과 논리적인 근거를 통해 가정을 세웁니다. 이런 가정을 통해 미래시점의 인력공급을 구하고, 이를 미래시점의 인력수요와 비교하여 인력의 과부족을 구하는 것이 바람직하죠.
 


그런 다음, 미래시점에 발생하게 될 인력의 과부족 현상을 해결하기 위한 조치를 취해야 하는데, 이때는 인력에 관한 이벤트 중에 '통제 가능한' 이벤트를 염두에 두어야 합니다. 통제 가능한 이벤트란, 인력의 과부족 현상을 줄이기 위해 쓰이는 조치로서, 주로 다음과 같은 사항을 말합니다.

채용
승진
이동 및 재배치
인력의 퇴출(정리해고, 조기퇴직 등)

인력계획을 수립할 때에는 항상 동일한 시점을 비교하여 인력의 과부족을 구해야 합니다. 그리고, 보통 인력의 규모(숫자)에만 관심을 두는 경향이 있는데, 미래의 인력에게 필요한 역량과 스킬을 동시에 고려해야 신빙성 있는 인력계획이 만들어짐을 기억해야겠습니다.

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HR전략과 HR제도는 회사의 비전과 전략에 정렬(Align)되어 있어야 한다고 흔히들 이야기한다. 예를 들어, 회사가 앞으로 글로벌 시장을 공략하겠다는 비전과 전략을 수립했다면 그에 맞는 인재를 선발하고 글로벌 역량을 갖추고 있는지의 여부가 평가와 보상, 인력 배치 등의 기준이 되어야 할 것이다. 특히 비전과 전략에 부합되는 인력의 규모, 인력의 역량을 고려하여 인력계획을 수립할 경우에 사업전략과 사업계획이 반드시 분석되어야 한다. 그러므로 인사담당자는 회사의 사업전략을 정확하게 이해해야 하고 경우에 따라 전략 수립과정에도 일부분 참여할 필요가 있다.

그러나 회사의 비전과 전략이란 것이 언제나 명확한 것은 아니다. 개중에는 비전과 전략이 있기나 한지 알 수 없는 경우도 많다. 이럴 때 회사가 과연 어떤 인재를 원하고 있는지 파악할 수 없기 때문에 인력계획의 기준을 잡기가 매우 어렵다. 그렇다고 인사담당부서가 전략담당부서가 해야 할 회사의 비전 및 전략 수립을 대신할 수도 없다.(인사부서가 전략 수립을 나름대로 진행하는 회사를 본 적이 있긴 하다. 그러나 그것은 주도권을 잡기 위한 임원들 간의 정치적인 다툼에서 비롯된 것이었다.)

비전, 전략, 사업계획들이 불분명하거나 최악의 경우 전혀 없는 경우일지라도, 여러 가지 시나리오를 도출해 봄으로써 인력을 얼마나 가져가야 하는지, 어느 분야에 얼마만큼의 인력을 배치해야 하는지 등에 관한 인력계획 수립의 단초를 얻을 수 있다.


어떻게 인력을 운용하는 것이 좋은가에 관한 시사점은 시나리오별로 다를 것이다. 인력계획을 세우려면 어떤 시나리오가 실제로 발생할 것인지를 판단하여 그에 맞게 채용, 이동 및 재배치, 인력 퇴출 등의 활용을 진행해 나가야 한다.


이 때, 현실로 일어날 시나리오를 잘못 선택한다면 나중에 인력운용 상의 문제가 발생할 수 있다. 그렇기 때문에 특정 시나리오에만 적합한 인력계획을 세우는 것보다 여러 개의 시나리오에 공통적으로 적합한 인력계획을 수립하는 것이 위험을 줄일 수 있는 방법이다. 먼저, 여러 시나리오를 분석하여 인력에 관하여 어떤 점을 요구하는지를 찾아낸다. 그런 다음, 공통적인 부분을 파악하여 인력계획의 밑거름을 그리면 된다.


예를 들어, 어떤 회사가 모 사업부문의 영업망 확대 가능성에 대해 3가지 시나리오를 도출했고 영업인력에 관한 인력계획의 시사점을 시나리오별로 파악했다고 가정하자.(표 1) '소극적 확대 시나리오'를 분석해보니 40명, '적극적 확대 시나리오'에서는 70명, '장미빛 시나리오'에서는 최대 100명의 신규영업인력이 필요하다는 결론에 이르렀다면, 과연 인력계획은 어떤 시나리오에 맞춰 짜야 할 것인가?

 

[표 1] 시나리오별 요구인력 예시

시나리오

요구되는 신규영업인력

소극적 확대 시나리오

40

적극적 확대 시나리오

70

장미빛 시나리오

100



보통 이럴 경우, 가장 일어날 법한 시나리오를 택해 그에 맞는 인력계획을 수립하려는 경향이 크다. 그러나 각 시나리오는 특성상 동일한 정도의 발생확률, 즉 불확실성을 가지고 있다고 봐야 하기 때문에 속단이나 예단은 금물이다. '적극적 확대 시나리오'가 가장 일어날 확률이 크다고 해서 70명을 뽑았다가 나중에 '소극적 확대 시나리오'가 실제로 현실화된다면 30명은 자연스레 잉여인력이 될 위험이 있기 때문이다.


따라서 이 때는 최소한으로 필요한 인력을 기준으로, 즉 '소극적 확대 시나리오'에 맞춰 인력계획을 수립한다. 즉 어떤 시나리오가 발생하더라도 적어도 40명의 신규영업인력은 반드시 필요하기 때문에 어떤 방법을 사용하여 40명을 채용할 것인지를 인력계획으로 수립하면 된다. 그런데 사업이 잘 되어 '적극적 확대 시나리오'와 '장미빛 시나리오'로 미래가 바뀌었다면 40명 가지고는 부족하기 때문에 '기회손실'의 위험을 떠안을 수 있다.


그러므로 40명보다 많은 인력을 채용해야 할 상황에 대비하여 컨틴전시 플랜(Contingency Plan)을 마련해야 한다. 즉, 30명이나 60명을 더 뽑아야 한다면 무엇을 어떻게 해야 할지를 미리 생각해 놓아야 한다는 말이다. 어떤 시나리오가 펼쳐지든 항상 필요한 40명의 인력은 정규직(혹은 상근계약직)으로 뽑아 놓고 그 이외의 30명 혹은 60명은 계약직을 뽑아 활용한다는 식의 계획을 세운다. 물론 필요할 때마다 즉각 계약직으로 뽑을 수 있는가 하는 문제를 고려해야 한다. 만일 특수한 역량을 요구한다면 사람 뽑기가 녹록하지는 않을 것이다. 그러므로 사전에 어느 곳에서 인력을 충당할 것인지도 컨틴전시 플랜에 반영되어 있어야 한다.


최소한으로 요구되는 인력을 중심으로 인력계획을 수립하는 것이 모든 문제를 해결해주지 못하지만, 시나리오가 현실화되자마자 뒤늦게 정확히 필요한 만큼 인력을 채용하기 위해 허둥지둥하는 것보다는 분명히 더 나을 것이다.


각 시나리오가 인력에 관해 무엇을 요구하고 있는가를 어떻게 파악하느냐가 관건이라 하겠다. 이 때 사용할 수 있는 방법은 다양한 특정 상황을 가정하여 질문을(이를 'What-If 질문'이라고 한다) 던져 보는 것이다. 예를 들어, '만약 우리가 중국시장으로 영업망을 확대하려면 어떤 인력이 얼마만큼 필요할 것인가'와 같은 식의 What-If 질문을 통해 시사점을 찾아낸다.

 

[표 2]

What-If 질문 예시

이 시나리오에 적합한 전략을 실행하려면

어떤 스킬이 요구될 것인가?

그 스킬을 갖춘 사람들이 얼마나 많이 시장에 존재하는가?

그 사람들을 얼마나 많이 끌어들일 수 있을까?

그들의 연봉수준은 어느 정도로 형성되어 있는가?

어디에서 그들을 찾아야 하는가?

 

이렇듯 시나리오를 사용해 인력계획을 수립하는 것은 사업전략이 불분명하거나 존재하지 않을 경우에 유용하다. 요약하면, 가능성 있는 시나리오 몇 개를 도출하여 그것을 근거로 인력계획을 수립하는 것이다. 단, 인력계획을 완성하기 전에 경영자나 타부서 관리자들과 시나리오의 적합성에 대해 검증하는 것이 반드시 필요하다.


  
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'늙어가는 직원'들을 활용하라   

2008. 10. 22. 10:15

미래의 기업 경영에 가장 큰 영향을 줄 트렌드는 무엇일까? 장기적인 관점을 가진 경영자라면 인력의 급속한 고령화를 무엇보다 주목해야 한다. 고령화는 지금까지의 경영철학과 정책을 송두리째 바꿔놓을 수 있는 매머드급 태풍이다.

2005년의 통계청 자료에 의하면, 40대 이상의 직장인이 전체의 55%를 차지하고 있는 것으로 나타났다. 전 세계적으로도 2050년에는 노인인구가 젊은이보다 많아지고, 일본의 경우 중위(中位) 연령이 2050년에 49세로 예상된다고 한다. 이런 추세대로라면 우리나라도 2005년 현재 35세인 중위연령이 머지않아 45세에 이르지 않을까 염려된다.

출생률 저조로 인해 20대 인구가 줄어들고 있고 대학원 진학 등으로 취업연령도 계속 높아지고 있기 때문에 조직의 고령화는 점점 가속화되고 있다. 인력의 고령화는 생산성 저하, 고임금으로 인한 지불능력 약화, 승진적체에 따른 불만 가중, 조직 활력 저하 및 의식의 보수화로 인한 갈등 등을 야기할 것이다. 향후 10년 이내에 대부분의 기업들이 인력의 재배치, 강제퇴출 등의 인력 구조조정을 심각하게 고민할 시점에 다다르게 될 것이다.

그러나 이미 손댈 수 없을 만큼 커져버린 인력구조의 문제를 단칼에 해결하기란 매우 어렵다. 유연하지 못한 조직구조와 프로세스, 조직 내 권력 간의 정치적 충돌, 구성원들의 감정적 반발로 번번이 좌절될 것이기 때문이다. 이미 고령화 사회로 접어든 만큼 일개 기업이 거대한 인구학적 트렌드를 막아내기란 현실적으로 불가능하다.

(사진 : 유정식)


따라서 피할 수 없다면, 고령인력을 잘 활용하는 쪽으로 경영의 방향을 잡아야 한다. 정부도 국민경제의 안정을 위해 노령인구를 경제활동인구로 계속 활용하도록 권장하거나 강제하는 대(對)기업 정책을 펴나갈 것으로 예상된다. 고령인력을 많이 고용할수록 세제 등의 혜택을 주거나 정년을 60세 이후로 법제화하는 등의 방안이 점점 수면 위로 떠오를 것이다.

인력의 고령화를 대비하기 위한 조치로 공기업 및 금융권을 중심으로 임금피크제가 대안으로 확산되고 있다, 그러나 총임금의 상승을 억제시킬 목적으로만 적용되고 있는 것 같아 안타깝다. 그들이 가지고 있는 노하우와 지식은 폐기해서는 안 될 소중한 무형자산이다. 이를 최대한으로 활용하여 생산성을 젊은 인력과 동일하게 유지시킬 수 있는 방안을 찾아야 한다.

또한 젊은 인력을 꾸준히 확보함으로써 인력 공급의 선순환을 기해야 한다. 하지만 국내에서만 찾지 마라. 해외의 인력을 적극 활용하는 ‘글로벌 인력 소싱’에 힘을 기울여라. 앞으로 글로벌 인력체계관리역량이 경영의 핵심역량으로 자리 잡을 것이다.

90년대부터 성과주의가 경영의 핵심키워드였으나, 앞으로는 고령화의 위기를 대비하기 위한 ‘전략적 인력관리’가 새로운 경영의 조류 중 하나가 되리라 확신한다. CEO는 이 점을 대비해야 할 것이다.




  
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