여러분이 하는 일을 아무도 인정해 주지 않는다면 어떤 기분이 들까요? 일에서 아무런 의미를 찾을 수 없다면 또 어떤 느낌이 들까요? 아무도 인정해주지 않고 생계를 위한 목적 외에는 그 어떤 의미를 찾기 어려운 일을 수행하는 사람은 삶의 낙오자가 된 듯한 열패감이 휩싸일 겁니다. 일은 단순히 돈을 버는 수단이 아니라 사회적으로 자신의 존재 가치를 인정 받기 위한 매개체이자 자아실현의 표현물이기 때문입니다. '인정'과 '일의 의미'는 조직의 구성원들이 일을 수행하려는 동기를 구축하는 데에 없어서는 안 될 중요한 요소입니다.

이 두 요소가 옅어지거나 사라질 때 직원들의 생산성은 현저하게 하락할 것이라는 점은 누구나 예상할 수 있습니다. 그렇다면 인정과 일의 의미라는 두 가지 동기 요소와 '유보 임금(reservation wage)' 사이의 관계는 어떨까요? 유보 임금이란 직원들이 노동의 대가로 최소한으로 받으려는 임금 수준을 말합니다. 상사나 동료로부터 자신의 업적을 인정 받지 못하고 '내가 왜 여기서 이런 일을 하는가?'라며 일의 의미를 찾지 못할 때, 그 직원은 자신이 '최소한 이 정도는 받아야 한다'라고 주장하는 임금의 크기는 그렇지 않은 사람(인정 받고 의미 있는 일을 수행하는 사람)에 비해 클까요, 아니면 작을까요? 



행동경제학자인 댄 애리얼리(Dan Ariely)와 동료들은 업적을 인정 받고 의미를 느낄 수 있는 일을 수행하는 사람의 유보 임금이 더 클 것이라는 가설을 세우고 두 가지 실험을 진행했습니다. MIT 학부생들을 대상으로 한 첫 번째 실험은 글씨가 적힌 한 장의 종이를 주고 연속해서 s가 두 번 나오는 경우를 10개씩 표시하라는 것이었습니다. 학생들이 첫 페이지를 완성하면 55센트를 주었고, 두 번째 페이지를 끝내면 50센트를 또 주었습니다. 이렇게 한 페이지씩 과제를 완성하면 수고료가 5센트씩 줄어들도록 했는데, 학생들은 언제든지 일을 그만하겠다는 표현을 실험진행자에게 할 수 있었죠.

학생들은 눈치 채지 못했지만, 애리얼리는 학생들을 세 개의 그룹으로 나눴습니다. '인정 그룹'에 속한 학생들에게는 페이지를 건네 받을 때마다 상단에 자신의 이름을 쓰도록 했고 나중에 검사를 실시하기 위해 폴더에 보관하겠다는 말을 전했습니다. '무시 그룹'의 학생들은 이름을 쓰라는 지시를 받지 못했거니와 과제를 완료한 이후에 한쪽 구석에 쌓아 놓기만 할 뿐 연구자들이 따로 검사하는 일은 없을 거라는 말을 들었죠. 마지막으로 '세단 그룹'에 속한 학생들에게는 실험진행자의 '만행'을 직접 눈으로 목격하는 상황에 처하게 했습니다. 학생들이 과제를 완료할 때마다 살피지도 않고 곧바로 문서세단기에 밀어넣었기 때문이었죠. 자신이 애써 수행한 일이 잔인하리만큼 무시 당하는 상황에 처하게 했던 겁니다.

실험 결과, 인정 그룹의 학생들이 완료한 일의 양이 9.03페이지로 가장 많았습니다. 무시 그룹과 세단 그룹은 각각 6.77페이지와 6.34페이지였죠. 노동의 결과가 무참히 잘려나가는 모습을 봐야 했던 세단 그룹의 학생들이 가장 먼저 포기를 선언했던 것이죠. 이로써 각 그룹의 유보 임금 수준은 애초에 세웠던 가설과 반대라는 점이 확실해졌습니다. 따져 보면 인정 그룹의 유보 임금은 14.85센트인 반면, 세단 그룹은 그 두 배에 달하는 28.29센트였습니다. 이는 자신의 노력을 올바르게 인정 받지 못할수록 더 많은 보상을 요구한다는 의미로 해석되는 결과입니다.

애리얼리는 '일의 의미'가 생산성과 유보 임금에 어떤 영향을 미치는지 후속실험을 진행했습니다. 그는 실험 참가자인 하버드 대학 학부생들에게 바이오니클(Bionicle)이라 불리는 레고 블럭을 조립하도록 하고 처음 완성하면 2달러를 주고 그 다음 회부터는 매회 11센트씩 깎아서 지급하겠다는 말을 전했습니다. 그런 다음 그는 학생들을 몰래 두 그룹으로 나눴습니다. '의미 그룹'의 학생들은 바이오니클 하나를 완성하면 책상 위에 올려 놓을 수 있었고 실험진행자로부터 새로운 세트를 건네 받았습니다. 이 학생들은 노동의 결과를 확인하면서 의미를 가질 수 있었겠죠. 반면 '시지푸스 그룹'에 속한 학생들은 말 그대로 시지푸스처럼 무의미한 반복 작업으로 느껴지는 상황에 처해야 했습니다. 바이오니클을 만들자마자 실험진행자가 냉정하게도 그것을 바로 부수어버리고 다시 만들라고 했으니 말입니다.

실험 결과, 의미 그룹의 학생들은 평균 10.6개의 바이오니클을 완성했지만, 시지푸스 그룹의 학생들은 7.2개 밖에 완성하지 않았습니다. 그만큼 빨리 포기를 선언했다는 말이죠. 의미 그룹은 수고료 수준이 1.01달러가 될 때 그만하겠다고 말한 반면, 시지푸스 그룹은 1.40달러일 때 두 손을 들었습니다. 이 차이는 일의 의미를 찾을 수 없는 시지푸스 그룹의 학생들이 그만큼 자신의 유보 임금을 40% 높게 설정했음을 뜻합니다.

이 실험을 통해 자신의 성과를 제대로 인정 받지 못하고 성과를 달성했더라도 그게 자신과 조직에 어떤 의미를 주는지 알지 못할 때, 생산성이 저하되는 반면 유보 임금은 높아지는 현상이 발생합니다. 경험적으로 알고 있는 현상을 이 실험이 확실하게 규명해 준 셈이지만, 이로써 인정 받고 의미 있는 일을 수행하는 직원들이 자발적으로 더 많이 기여한다는 점이 분명해졌습니다. 그렇지 못한 직원들은 비자발적으로 돌아서서 동일한 노동에 대해 더 많은 유보 임금을 주장하겠죠. 임금 수준에 불만을 가지는 이유는 여러 가지가 있겠지만, 어쩌면 그 불만은 '무인정'과 '무의미'에 지치고 소외 받은 직원들이 그 상실감을 돈으로나마 보상 받으려는 자연스러운 심리에서 기인한 것일지 모릅니다.

진정한 성과관리는 직원들에게 밀착하여 목표를 끊임없이 각인시키고 행동을 수정하도록 만드는 일이 아니라, 그들이 이룬 성과를 나름의 방식으로 인정하고 그 성과가 개인의 발전과 조직의 대의 속에서 어떤 의미를 찾을 수 있는지 인식케 하는 일임을 이 실험의 결과가 시사합니다. 직원이 현재의 업무에서 의미를 가지지 못한다면 그가 잘 할 수 있는 다른 일을 찾아주려고 애쓰는 일이 KPI를 수립하는 것보다 중요합니다. 단순하게 목표 세우고 평가해서 줄을 세우는 것은 성과관리가 아니라 무미건조한 측정에 불과합니다. 측정보다는 사기 진작에 초점을 맞춰 성과관리가 이루어진다면, 임금을 제법 괜찮게 주는데 이상하게도 줄어들지 않는 불만을 감소시킬 수 있지 않을까요?

(*참고논문)
Man’s search for meaning: The case of Legos




  
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최후통첩게임은 심리학과 행동경제학 분야에서 널리 애용되는 재미있는 실험입니다. 이 게임에는 두 사람이 참여하는데 각각 '제안자'와 '응답자' 역할을 맡습니다. 실험을 진행하는 사람이 제안자에게 10달러를 주면, 제안자는 응답자에게 10달러 중 일부를 주겠다고 제안해야 합니다. 만일 응답자가 제안자의 제안을 받아들이면 두 사람은 제안된 금액대로 나눠 가지고, 반대로 응답자가 거부하면 두 사람 모두 돈을 가지지 못하는 게임입니다. 그래서 제안자는 응답자에게 돈을 제안할 때 신중을 기해야 합니다. 응답자에게 돈을 적게 제안하면, 응답자의 기분을 상하게 만들어서 돈을 한푼도 못 가질 것이기 때문이죠. 

사라 솔닉(Sara Solnick)이란 경제학자는 성별에 따라 이 최후통첩게임의 결과가 어떻게 달라지는지 알아보기로 했습니다. 남성과 여성 간의 임금 격차가 상당하다는 것은 이미 아는 사실입니다(한국 38.8%, OECD 평균 16%, 2008년 기준). 더욱이 동일한 능력과 배경을 가진 남성과 여성이 동일한 업무를 하더라도 임금의 격차가 상당합니다. 솔닉은 최후통첩게임로부터 임금 격차가 왜 발생하는지에 대한 힌트를 얻을 수 있으리라 생각했습니다.



그녀는 펜실베니아 주립대 학생들을 대상으로 최후통첩게임을 진행했습니다. 솔닉은 학생들을 임의로 제안자와 응답자로 나눈 다음, 서로 얼굴이 보이지 않도록 분리대 양측에 앉도록 했습니다. 실험군의 학생들은 서로 상대방의 이름을 알고 게임을 진행했고, 대조군의 학생들은 상대방의 코드번호만을 전달 받고 게임에 응했습니다. 이름은 상대방의 성별을 유추할 수 있는 거의 확실한 단서라서 성별에 따른 제안 금액의 차이를 알기에 적절하리라 솔닉은 판단했습니다. 물론 중성적인 이름이 있지만, 데이터 분석시에 그것들은 모두 제거했다고 합니다.

실험의 결과는 명확했습니다. 먼저 제안자가 남자이고 응답자가 남성이면, 제안자(남성)는 평균 4.73달러를 제안했습니다. 하지만 제안자가 남성이고 응답자가 여자이면, 제안자(남성)는 평균 4.43달러를 주겠다고 제안했습니다. 즉 돈줄을 쥐고 있는 사람이 남성인 경우, 상대방이 여성일 때는 돈을 6.3% 적게 제안했죠. 남성들이 코드번호로만 알려진 상대방에게 4.85달러를 제안한 것과 비교하면 8.7% 적은 금액입니다.

여성이 제안자 역할일 때는 제안 금액의 차이가 더 크게 나타났습니다. 응답자가 남자일 때는 평균 5.13달러를 제안한 반면, 응답자가 여성일 때는 고작 4.31달러만 제안했습니다. 여성들이 동성에게는 16% 박하게 제안했던 겁니다. 상대방의 성별을 모르고 오직 코드번호로 인식한 여성(제안자)들이 평균 4.50달러를 제안한 것과 대조되는 결과입니다.

왜 이런 결과가 나온 걸까요? 이 실험만 가지고 성별의 차이가 발생하는 근본적인 원인을 알기는 어렵습니다. 응답자가 남성일 때 제안 금액을 적게 제시하면 자신에게 위협을 가해오리라 염려하는 까닭일지도 모릅니다. 또한 응답자가 여성이면 적은 금액을 제시해도 그 불이익을 감수할 것이라고 무의식적으로 느끼기 때문일지도 모릅니다. 어찌됐든 여성은 응답자의 역할을 수행할 때 남성보다 열위에 놓이는 것이 확실했습니다.

솔닉은 이번엔 응답자들에게 질문을 던졌습니다. "제안을 수용할 수 있는 최소한의 금액은 얼마냐?"고 말입니다. 남성 응답자들은 제안자가 남성임을 알 때는 2.45달러, 제안자가 여성임을 알 때는 3.39달러를 최소 수용 가능 금액이라 답했습니다. 반면, 여성 응답자들은 제안자가 남성임을 알 때는 2.82달러, 제안자가 여성임을 알 때는 최소 수용 가능 금액을 4.15달러라고 말했죠. 응답자들은 제안자가 여성일 때 더욱 강하게 자신의 이익을 주장했던 셈이죠. 이는 여성이 제안자의 역할을 수행할 때도 남성보다 열위에 놓이게 됨을 시사하는 결과입니다.

솔닉의 실험은 임금을 협상하는 과정에서 어느 입장에 놓여져 있든 간에 여성이 항상 불리하다는 시사점을 던져줍니다. 동일한 능력을 갖추고 동일한 업무를 수행하더라도 남성과 여성 간의 임금 격차가 발생하는 이유를 (근본적인 이유까지 파고 들진 못했지만) 파악할 수 있죠. 하지만 솔닉의 실험이 전달하는 가장 의미 있는 시사점은 남성과 여성에게 고용의 기회가 고루 주어진다고 해서, 즉 '기회의 평등'이 주어진다고 해서 결과의 평등으로 이어지지 않는다는 점입니다. 남성과 여성에게 주어진 오래된 성 역할의 인습이 남아있는 한, 여성에게 주어지는 불이익은 쉽게 사라지지 않을 겁니다.

문제는 성별 행동의 차이가 고정관념으로 작용하여 여성들이 무의식적으로 그렇게 행동하도록(또 남성들이 여성들을 그렇게 다루도록) 만든다는 것입니다. 그러므로 여성들은 임금 협상 과정에서 보다 적극적일 필요가 있습니다. 제안자 역할을 하는 고용주들 대부분이 남성인 현실 상황에서 남성 지원자들과 동등한 보상을 받으려면, 제안을 보다 비판적으로 판단하려는 노력이 요구됩니다. 또한 고용주들도 지원자가 여성이라는 이유만으로 남성 지원자들보다 은연 중 낮은 금액으로 채용하고자 하는 관성을 저지하는 장치를 마련해야 합니다.

남녀 간에 존재하던 기회의 격차는 아직 크게 만족할 만한 수준은 아니지만 과거에 비해 꽤 많이 개선되었습니다. 허나 성별에 따른 결과의 격차를 줄이기 위한 여정은 아직 요원합니다. 고용주와 지원자 모두에게 결과의 격차를 줄이려는 장치와 노력이 필요한 시점입니다.

여성분들! 수용하지 말고 투쟁하십시오.

(*참고논문 : Gender Differences In The Ultimatum Game )
 


  
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임금 삭감, 과연 해야 할까?   

2011. 5. 9. 09:30



여러분의 회사가 지금 상당한 어려움에 처했다고 가정해보기 바랍니다. 매출이 뚝뚝 떨어지고 이익은 오래 전부터 빨간불이 커졌습니다. 고객들은 더 이상 우리 회사 제품을 찾지 않습니다. 경쟁사는 차별화된 제품과 서비스로 멀찌감치 달아나고 있습니다. 이런 저런 묘안을 다 동원해도 성과는 나아질 기미가 보이지 않습니다. 백약이 무효하니, 이제 최후의 수단만 남았습니다. 바로 '임금 삭감'입니다.

경영진은 회사의 생존을 위해 직원들에게 임금을 삭감하고 각종 비용을 강력하게 통제하겠다는 말을 전달합니다. 고통을 분담함으로써 현재의 위기를 타개하면 모두 원래대로 되돌아갈 것이라고 직원들에게 호소합니다. 바로 다음달부터 임금을 직위 고하를 막론하고 일괄적으로 15% 정도 깎겠다는 구체적인 계획도 발표합니다.



그런데, 이렇게 회사가 심각한 위기에 빠진 이유가 산업 트렌드의 변화와 같은 외적요인이 아니라 바로 '경영진의 전략 실패'라면 직원인 여러분은 어떤 기분이 들까요? 예를 들어 직원들을 비롯한 많은 이해관계자들의 우려를 물리치고 핵심역량과 동떨어진 비관련 분야에 투자했다가 이익은커녕 엄청난 손실을 보는 바람에 기존 사업까지 영향을 받아 휘청거리는 거라면, 여러분은 경영진의 임금 삭감 조치에 어떤 생각이 들까요?

아마 여러분은 고통 분담을 요구하는 경영진을 좋은 눈으로 바라보기는 어려울 겁니다. 거칠게 말하면 '하지 말라는 것을 해서 실패해 놓고 왜 우리에게 짐을 지우냐?'는 반응을 보이겠죠. '그래, 직원으로서 회사의 어려움을 이겨내기 위해 동참해야 해'라고 생각하는 직원들은 소수일 겁니다. 설령 위기의 원인이 경영진의 독단적 의사결정이 아니라 산업 트렌드의 변화라고 해도 경영진의 고통분담 호소에 진정성을 느끼기가 어렵겠죠. '왜 미리미리 전략을 세워서 대처하지 못했나? 전략을 수립하는 건 경영진의 몫이 아닌가?' 라고 말입니다. 경영진의 용단에 박수를 보내는 직원들은 거의 없을 겁니다. 당장 호주머니에서 돈이 나가야 하니까요.

이렇게 회사가 어려워져서 임금을 삭감해야 할 상태까지 이르면 직원들은 나름대로 먹고살 방법을 궁리합니다. 가장 먼저 떠올리는 방법은 다른 회사로의 이직이겠죠. 모르긴해도 임금 삭감 조치가 내려지고 나면 집에서 이력서를 새로 작성하는 사람들이 많이들 있을 겁니다. 문제는 이렇게 이직을 결심하거나 실제로 이직에 성공하는 자의 대부분은 일 잘하는 직원이라는 것입니다. 결국 그들이 가진 지식, 노하우와 같은 암묵지들이 함께 조직을 빠져나감으로써 위기를 반전시키기 위한 동력을 상실하는 상황이 벌어지고 맙니다.

이것이 임금 삭감으로 인한 보이지 않는 비용입니다. 돈으로 따지기가 어렵지만 비즈니스 위크 지의 조사에 따르면, 퇴직하는 직원 1인당 1만 달러에서 3만 달러의 비용이 소요된다고 합니다. 이 값은 평균일 뿐입니다. 만약 핵심역량을 보유한 우수직원이 이직하면 그 기회비용은 3만 달러를 훨씬 상회하겠죠.

임금 삭감으로 인해 발생하는 두 번째 비용은 직원들의 '태업'에서 발생합니다. 이직하지 않고 남아있는 직원들은 깎인 임금만큼 일을 덜함으로써 보상을 받겠다는 심리를 표출합니다. 이러한 심리는 인간으로서 자연스러운 것이죠. 예전에 올린 '직원들이 회사 물건을 훔치는 이유'에서 이런 보상심리를 언급했었습니다. 임금이 삭감된 직원들의 업무태도는 눈에 띄게 수동적으로 변하고 아이디어를 제시하는 건수도 줄어듭니다. 생산성이 늘어나줘야 하는데 정체되거나 하락하겠죠. 위기 타개를 위해 절실한 품질 개선이나 성능 혁신은 엄두를 내지 못합니다. 이 또한 위기라는 수렁에서 빠져나오기 위해 필요한 동력을 갉아먹습니다.

임금을 삭감하면 업계에 소문이 파다하게 퍼지는 것은 당연하겠죠? 회사에서는 빠져나가는 우수직원들의 빈 자리를 채우기 위해 채용시장에서 대체인력을 찾기 시작합니다. 회사가 어렵긴 하지만 사업을 운영하려면 어쩔 수 없는 노릇이죠. 하지만 누가 임금이 삭감되는, 외견상 휘청거리는 회사에 들어가고 싶어할까요? 아마 직원을 새로 채용하더라도 그사람의 역량이 이직한 직원에 비해 떨어질 확률이 큽니다.

이렇게 임금 삭감 조치로 인해 얻는 노동비용의 감소분보다 위의 요인으로 발생하는 증가분이 훨씬 상회하기 때문에 결국 회사의 성과에 악영향을 끼치고 맙니다. 임금 삭감 이전보다 더 안 좋아져서 다시 임금을 삭감하거나 정리해고를 해야 하는 악순환에 빠집니다. 제 살 깎아먹기라는 말이 딱 어울리는 상황에 처하죠.

임금 삭감을 통한 노동비용의 감소가 총비용의 감소로 이어지고, 총비용이 감소하면 이익이 증가할 거라는 단순한 인과관계를 버려야 합니다. 위에서 언급했듯이 노동비용을 감소시키려는 인위적이고 단기적인 조치는 오히려 총비용의 증가를 가져오기 때문입니다. 제프리 페퍼는 그의 책 '지혜경영'에서 "그러한 어설픈 가정은 잘못된 의사결정, 나아가 형편없는 사업 결과로 이어진다"라고 꼬집어 말합니다. 

경영진의 전략 실패로 인한 짐을 직원에게 지운다면 위험을 기회로 반전시키는 데에 절실하게 필요한 직원들의 도움을 받기가 불가능해집니다. 회사가 어려울 때 임금을 건드리는 쉽고 단순한 미봉책에 기대기보다는 장기적인 관점으로 직원들의 충성심을 이끌어내는 발상의 전환이 필요합니다. 어떤 일이 있어도 임금을 삭감하지 않겠다는 의지를 천명한다든지, 직원들의 교육 훈련을 강화한다든지, 아니면 거꾸로 임금을 인상하는(물론 소폭으로) 등의 역발상을 취하면 어떨까요? 

상식과 반대되는 조치를 취함으로써 회사는 직원들에게 "회사의 위기를 타개하기 위해서 가장 절실한 것은 직원 여러분의 충성과 기여이다"라는 강력한 메시지를 전달하게 됩니다. 직원들이 회사의 동력이고 가장 소중한 자산임을 분명하게 천명하는 것이죠. 직원들의 마음을 움직이면 그들이 비용 감소를 위한 갖가지 아이디어를 자발적으로 내놓을 겁니다. 또한 품질과 성능 향상에 적극적으로 임하겠죠. 이렇게 해서 얻는 이득 증가분은 임금 삭감으로 얻는 비용 감소분을 훨씬 초과합니다. 또한 역발상의 조치들은 회사의 역량을 손상시키지 않고 강화하기 때문에 위기에서 빠져나올 수 있는 엄청난 동력을 제공하겠죠. 직원들의 자발적인 변화 의지를 끌어낼 수 있다면, 위기에 처할수록 직원들의 임금을 보호하거나 오히려 인상시킴으로써 지출되는 비용은 기꺼이 지출할 수 있겠죠.

임금 삭감은 '계정과목 인건비'의 감소임이 분명합니다. 하지만 회계로 잡히지 않는, 눈에 보이지 않는 비용 증가는 어마어마합니다. 그래서 어떤 회사가 임금 삭감을 조치를 내렸다고 해서 그 회사의 주가가 오른다면 그것은 매우 이상한 일입니다. 임금 삭감은 비용 감소가 아니라 비용 증가입니다. 그래서 반대로 주가가 더 떨어져야 하는 게 맞죠. 직원들에게 짐을 지우는 임금 삭감 조치는 제 살 깎아먹기라는 것을 안다면 말입니다.

제프리 페퍼는 말합니다. "직원들의 주머니를 그만 노려라" 라고 말입니다. 현명하고 강직한 경영자라면 섣불리 임금을 삭감하는 오판을 내리지 않을 겁니다.

(*참고도서 : '지혜경영')

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임금 인상률 어떻께 정할까?   

2010. 1. 11. 22:08

작년도 실적에 대한 결산이 마무리 되고 3월 정도가 되면 각 기업들은 금년도의 적정임금인상률, 즉 Base-Up을 어느 정도하는 것이 좋을지에 대해 고민합니다. 경총이나 노동연구원에서 발표되는 적정임금인상률에 대한 권장안이 있지만, 그것들은 거시적인 경제지표에 근거하여 내 놓은 것이라서 자사의 실적 향상 여부, 임금 인상에 대한 업계의 분위기와 같이 회사의 특수성을 감안하지 못하는 게 사실이죠.


지난 번에 '직원들의 연봉을 얼마나 올려줄까'란 글에서 '기본급인상률기준'이란 말을 쓴 적이 있습니다. 그것이 바로 적정임금인상률입니다. 헌데, 그 글에서는 회사가 목표로 한 순이익에 얼마나 달성했느냐의 여부와 개인별로 얼마나 역량평가등급을 받았는지에 따라 적정임금인상률을 정한다고 했지요.

하지만 그것만 가지고는 뭔가 부족해 보입니다. 회사의 목표 달성 여부만 반영됐을 뿐, 회사의 '외적요소'는 적정임금인상률 결정에 반영되기 않았기 때문입니다. 외적요소란 바로 거시적인 경제상황, 경쟁사의 급여 인상 분위기, 우리 회사와 경쟁사 간의 급여 경쟁률 등을 말합니다.

그래서 이번 글에서는 회사 외부의 상황과 분위기를 반영하는 정량적인 모델들을 간단하게 소개할까 합니다. 물론 이 모델들이 100% 정확하다고 장담하진 못하지만, 주먹구구식으로 해왔던 기존의 방법을 지양하고 여러 가지 각도로 적정임금인상률을 탐색해 보는 기회가 되기 바랍니다.

첫 번째 방법은 Catch-Up Model 입니다. 경쟁사와 자사(自社)와의 급여수준의 Gap을 좁히도록 임금 인상률을 정하는 방법이죠. 이를 위해 먼저 경쟁사를 벤치마킹하여 직급별, 직군별 임금 수준을 알아내야 하는 어려움(또는 기관을 이용할 경우 비용이 듦)이 있지만, 임금 수준을 경쟁사와 비슷한 조건에 맞춰주기 위한 의도라면 사용해 봄직한 모델입니다. 

이 모델을 쓰려면 우리 회사와 경쟁사의 임금 Gap이 얼마나 큰지 잘 살펴야 하는데, 자칫 한꺼번에 Gap을 따라 잡으려다가 지불능력(solvency)에 악영향을 미칠 경우가 있기 때문입니다. 보통 Gap의 25%씩 4년에 걸쳐 따라잡는다는 식으로 적용하기를 권합니다.

두 번째는 거시지표 적용법입니다. 이 방법은 작년도 물가상승률, 예상 인플레이션, 취업자 증가율의 지표를 가지고 적정임금인상률을 계산하는 방식입니다. 헌데, 이와 같은 수치들은 일반기업에서 추정하기 어렵기 때문에 경총, 노동연구원, 민간경제연구소 등에서 내 놓는 적정임금인상률안을 적절하게 수용합니다. 실무적으로는 가장 낮은 수치와 가장 큰 수치를 제외한 나머지 안을 가지고 가중평균하는 방법을 씁니다.

매년 말 노동부에서는 산업별, 회사규모별 임금상승률 통계를 내 놓는데, '동종산업의 임금상승률'과 '유사규모기업의 임금상승률'을 가중평균해서 구하기도 합니다. 보통 동종산업에 더 큰 가중치(예:70%)를 부여하지요. 이렇게 해서 나온 값이 작년도 물가상승률보다 높으면 적정임금인상률로 채택하면 됩니다.

세 번째는 경쟁사의 금년도 임금 인상률을 벤치마킹하는 방법입니다. 이 방법은 위의 Catch-Up Model과 비슷한 듯하지만, 경쟁사의 평균급여인상률을 직접 알아내어 자사의 임금 인상률 산정에 반영하는 방법입니다. 경쟁사는 상세한 임금 수준을 공개하는 데에는 인색하지만, 평균임금인상률 정도는 쉽게 공개하기 때문에 Catch-Up Model 보다는 용이하게 사용할 수 있습니다.

실제로 이 방법을 실무에서는 가장 많이 쓸 겁니다. "그 회사는 얼마나 올린데?" 라고 묻는 것이 현실입니다. 하지만 경쟁사들이 급여인상계획을 결정하고 나서야 이 질문에 답할 수 있기 때문에, 이 방법은 그리 권장할 만하지 않습니다. '따라쟁이'식 임금 인상 결정은 보통 직원들의 사기를 떨어뜨리는 등의 부작용을 야기하기도 하기 때문입니다.

네 번째 방법은 매출액 대비 인건비 비율(이하, 인건비 비율)을 사용하는 것인데, 다소 복잡하지만 임금 인상률의 논리를 확보하는데 가장 좋은 방법입니다. 회사의 지불능력을 보호하는 데에도 좋은 방법이지요. 먼저 경쟁사들의 인건비 비율을 대강 살펴보고, 자사의 작년도 인건비 비율과 비교하여 금년도 인건비 비율의 목표치를 정합니다. 이 값은 자사의 생산성 증대계획과 맞물려 결정되겠죠.

그런 다음, 이 값을 금년도 매출액 목표와 곱하여 금년도 목표인건비총액을 구합니다. 그리고 인력계획에 근거해 금년도 예상평균인원수를 산출하여 1인당 인건비 예상값을 추정합니다. 이 값과 작년도 1인당 인건비를 비교하면 적정한 임금 인상률을 정할 수 있습니다.

이 때, 매출액 목표와 인건비 비율 목표가 얼마냐에 따라 임금 인상률이 과도하게 계산되어 나오기도 하므로 적절한 수준으로 결정해야 합니다. 보통, 세 번째 방법에서 알아낸 경쟁사 임금 인상률 평균의 1.3 배를 넘어서지 않게 조정하는 것이 좋습니다.

마지막 방법은 위의 4가지 모델을 종합하여 결정하는 방법입니다. 즉, 각 모델에서 알아낸 값들을 가중평균하여 결정하는 것이죠. 회사가 중요하게 생각하거나 경험상 신뢰가 가는 방법에 높은 가중치를 준줍니다. 경쟁사를 따라가고자 한다면 Catch-Up Model이나 세 번째의 벤치마킹 모델에 가중치를 높게 주고, 생산성 증가와 인건비 증가 수준을 적절하게 조화시키고 싶다면 인건비 비율을 사용한 네 번째 방법에 높은 가중치를 주면 되겠죠.

적정임금인상률을 정하는 문제는 기업들이 매년 겪는 고민 중에 하나입니다. 위에서 예로 든 모델처럼, 가능한 한 논리적이고 현실적인 방법을 씀으로써 노사 모두가 만족하는 결과가 나오길 바랍니다.

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