여러분의 회사가 지금 상당한 어려움에 처했다고 가정해보기 바랍니다. 매출이 뚝뚝 떨어지고 이익은 오래 전부터 빨간불이 커졌습니다. 고객들은 더 이상 우리 회사 제품을 찾지 않습니다. 경쟁사는 차별화된 제품과 서비스로 멀찌감치 달아나고 있습니다. 이런 저런 묘안을 다 동원해도 성과는 나아질 기미가 보이지 않습니다. 백약이 무효하니, 이제 최후의 수단만 남았습니다. 바로 '임금 삭감'입니다.

경영진은 회사의 생존을 위해 직원들에게 임금을 삭감하고 각종 비용을 강력하게 통제하겠다는 말을 전달합니다. 고통을 분담함으로써 현재의 위기를 타개하면 모두 원래대로 되돌아갈 것이라고 직원들에게 호소합니다. 바로 다음달부터 임금을 직위 고하를 막론하고 일괄적으로 15% 정도 깎겠다는 구체적인 계획도 발표합니다.



그런데, 이렇게 회사가 심각한 위기에 빠진 이유가 산업 트렌드의 변화와 같은 외적요인이 아니라 바로 '경영진의 전략 실패'라면 직원인 여러분은 어떤 기분이 들까요? 예를 들어 직원들을 비롯한 많은 이해관계자들의 우려를 물리치고 핵심역량과 동떨어진 비관련 분야에 투자했다가 이익은커녕 엄청난 손실을 보는 바람에 기존 사업까지 영향을 받아 휘청거리는 거라면, 여러분은 경영진의 임금 삭감 조치에 어떤 생각이 들까요?

아마 여러분은 고통 분담을 요구하는 경영진을 좋은 눈으로 바라보기는 어려울 겁니다. 거칠게 말하면 '하지 말라는 것을 해서 실패해 놓고 왜 우리에게 짐을 지우냐?'는 반응을 보이겠죠. '그래, 직원으로서 회사의 어려움을 이겨내기 위해 동참해야 해'라고 생각하는 직원들은 소수일 겁니다. 설령 위기의 원인이 경영진의 독단적 의사결정이 아니라 산업 트렌드의 변화라고 해도 경영진의 고통분담 호소에 진정성을 느끼기가 어렵겠죠. '왜 미리미리 전략을 세워서 대처하지 못했나? 전략을 수립하는 건 경영진의 몫이 아닌가?' 라고 말입니다. 경영진의 용단에 박수를 보내는 직원들은 거의 없을 겁니다. 당장 호주머니에서 돈이 나가야 하니까요.

이렇게 회사가 어려워져서 임금을 삭감해야 할 상태까지 이르면 직원들은 나름대로 먹고살 방법을 궁리합니다. 가장 먼저 떠올리는 방법은 다른 회사로의 이직이겠죠. 모르긴해도 임금 삭감 조치가 내려지고 나면 집에서 이력서를 새로 작성하는 사람들이 많이들 있을 겁니다. 문제는 이렇게 이직을 결심하거나 실제로 이직에 성공하는 자의 대부분은 일 잘하는 직원이라는 것입니다. 결국 그들이 가진 지식, 노하우와 같은 암묵지들이 함께 조직을 빠져나감으로써 위기를 반전시키기 위한 동력을 상실하는 상황이 벌어지고 맙니다.

이것이 임금 삭감으로 인한 보이지 않는 비용입니다. 돈으로 따지기가 어렵지만 비즈니스 위크 지의 조사에 따르면, 퇴직하는 직원 1인당 1만 달러에서 3만 달러의 비용이 소요된다고 합니다. 이 값은 평균일 뿐입니다. 만약 핵심역량을 보유한 우수직원이 이직하면 그 기회비용은 3만 달러를 훨씬 상회하겠죠.

임금 삭감으로 인해 발생하는 두 번째 비용은 직원들의 '태업'에서 발생합니다. 이직하지 않고 남아있는 직원들은 깎인 임금만큼 일을 덜함으로써 보상을 받겠다는 심리를 표출합니다. 이러한 심리는 인간으로서 자연스러운 것이죠. 예전에 올린 '직원들이 회사 물건을 훔치는 이유'에서 이런 보상심리를 언급했었습니다. 임금이 삭감된 직원들의 업무태도는 눈에 띄게 수동적으로 변하고 아이디어를 제시하는 건수도 줄어듭니다. 생산성이 늘어나줘야 하는데 정체되거나 하락하겠죠. 위기 타개를 위해 절실한 품질 개선이나 성능 혁신은 엄두를 내지 못합니다. 이 또한 위기라는 수렁에서 빠져나오기 위해 필요한 동력을 갉아먹습니다.

임금을 삭감하면 업계에 소문이 파다하게 퍼지는 것은 당연하겠죠? 회사에서는 빠져나가는 우수직원들의 빈 자리를 채우기 위해 채용시장에서 대체인력을 찾기 시작합니다. 회사가 어렵긴 하지만 사업을 운영하려면 어쩔 수 없는 노릇이죠. 하지만 누가 임금이 삭감되는, 외견상 휘청거리는 회사에 들어가고 싶어할까요? 아마 직원을 새로 채용하더라도 그사람의 역량이 이직한 직원에 비해 떨어질 확률이 큽니다.

이렇게 임금 삭감 조치로 인해 얻는 노동비용의 감소분보다 위의 요인으로 발생하는 증가분이 훨씬 상회하기 때문에 결국 회사의 성과에 악영향을 끼치고 맙니다. 임금 삭감 이전보다 더 안 좋아져서 다시 임금을 삭감하거나 정리해고를 해야 하는 악순환에 빠집니다. 제 살 깎아먹기라는 말이 딱 어울리는 상황에 처하죠.

임금 삭감을 통한 노동비용의 감소가 총비용의 감소로 이어지고, 총비용이 감소하면 이익이 증가할 거라는 단순한 인과관계를 버려야 합니다. 위에서 언급했듯이 노동비용을 감소시키려는 인위적이고 단기적인 조치는 오히려 총비용의 증가를 가져오기 때문입니다. 제프리 페퍼는 그의 책 '지혜경영'에서 "그러한 어설픈 가정은 잘못된 의사결정, 나아가 형편없는 사업 결과로 이어진다"라고 꼬집어 말합니다. 

경영진의 전략 실패로 인한 짐을 직원에게 지운다면 위험을 기회로 반전시키는 데에 절실하게 필요한 직원들의 도움을 받기가 불가능해집니다. 회사가 어려울 때 임금을 건드리는 쉽고 단순한 미봉책에 기대기보다는 장기적인 관점으로 직원들의 충성심을 이끌어내는 발상의 전환이 필요합니다. 어떤 일이 있어도 임금을 삭감하지 않겠다는 의지를 천명한다든지, 직원들의 교육 훈련을 강화한다든지, 아니면 거꾸로 임금을 인상하는(물론 소폭으로) 등의 역발상을 취하면 어떨까요? 

상식과 반대되는 조치를 취함으로써 회사는 직원들에게 "회사의 위기를 타개하기 위해서 가장 절실한 것은 직원 여러분의 충성과 기여이다"라는 강력한 메시지를 전달하게 됩니다. 직원들이 회사의 동력이고 가장 소중한 자산임을 분명하게 천명하는 것이죠. 직원들의 마음을 움직이면 그들이 비용 감소를 위한 갖가지 아이디어를 자발적으로 내놓을 겁니다. 또한 품질과 성능 향상에 적극적으로 임하겠죠. 이렇게 해서 얻는 이득 증가분은 임금 삭감으로 얻는 비용 감소분을 훨씬 초과합니다. 또한 역발상의 조치들은 회사의 역량을 손상시키지 않고 강화하기 때문에 위기에서 빠져나올 수 있는 엄청난 동력을 제공하겠죠. 직원들의 자발적인 변화 의지를 끌어낼 수 있다면, 위기에 처할수록 직원들의 임금을 보호하거나 오히려 인상시킴으로써 지출되는 비용은 기꺼이 지출할 수 있겠죠.

임금 삭감은 '계정과목 인건비'의 감소임이 분명합니다. 하지만 회계로 잡히지 않는, 눈에 보이지 않는 비용 증가는 어마어마합니다. 그래서 어떤 회사가 임금 삭감을 조치를 내렸다고 해서 그 회사의 주가가 오른다면 그것은 매우 이상한 일입니다. 임금 삭감은 비용 감소가 아니라 비용 증가입니다. 그래서 반대로 주가가 더 떨어져야 하는 게 맞죠. 직원들에게 짐을 지우는 임금 삭감 조치는 제 살 깎아먹기라는 것을 안다면 말입니다.

제프리 페퍼는 말합니다. "직원들의 주머니를 그만 노려라" 라고 말입니다. 현명하고 강직한 경영자라면 섣불리 임금을 삭감하는 오판을 내리지 않을 겁니다.

(*참고도서 : '지혜경영')

항공기와 자동차에 들어가는 작은 부품을 만드는 어떤 회사가 있었습니다. 이 회사는 서로 다른 지역에 3개의 공장을 가지고 있었는데, 커다란 부품 계약 2건을 놓치는 바람에 3개의 공장 중 두 곳의 임금을 삭감해야 할 처지에 놓였습니다. 이사회는 두 공장 근로자의 임금을 15% 삭감하겠다는 계획을 발표하기에 이르죠. 그리고 나머지 하나의 공장은 임금을 삭감하지 않기로 했습니다.

심리학자 제럴드 그린버그(Jerald Greenberg)는 임금 삭감 조치가 내려진 공장과 그렇지 않은 공장을 자연스럽게 비교할 수 있는 실험 조건을 놓치지 않았죠. 그가 실험하고자 했던 가설은 "부당한 대우를 받은 직원들이 회사의 물건을 절도하는 일이 더 많다" 였습니다. 그가 이 연구를 시작한 1990년에는 직원들에 의한 절도가 눈에 보이지 않는 비용으로 인식되던 터였습니다. 좀 오래된 정보이지만, 미국 경영자 협회(American Management Association)에 의하면 1975년에 미국만 해도 50억불에서 100억불 정도의 '직원 절도(Employee Theft)'가 일어났다고 추정할 정도였으니 말입니다.



그는 또한 직원들에게 임금 삭감에 대한 타당한 이유를 설명하면 직원 절도 건수에 어떤 영향을 미치는지 살펴보고자 했습니다. 임금 삭감이 결정된 두 공장 중 한 곳의 직원들에게는 사장이 직접 나서서 사과하고 왜 임금 삭감이 불가피한지 그래프와 그림을 통해 상세하게 설명하고 고통 분담에 대한 이해를 호소했습니다. 사장의 설명은 90분 동안 이어졌습니다. 다른 공장의 직원들에게는 사장이 아니라 부사장이 '앞으로 15%의 임금 삭감이 있을 것이다. 그렇게 알아라' 식으로 설명하는 데에 그쳤습니다. 임금 삭감의 불가피성을 설명하는 그래프도 없었고 설명은 겨우 15분 동안 성의 없게 이뤄졌지요.

실험 결과가 어떻게 나왔을까요? 그린버그는 임금 삭감 조치가 실행되기 전의 직원 절도율(Rate of Employee Theft)를 조사했는데, 당연히 세 공장 모두 비슷한 값이 나왔습니다(평균 3.0% 수준). 하지만 임금 삭감 조치가 진행되는 동안에는 임금이 삭감되기로 한 두 곳의 공장에서 직원 절도율이 급상승했습니다. 이는 삭감된 임금을 무언가를 통해 벌충하려는 직원들의 심리에서 기인합니다. 개인적으로 필요가 없는 물품인데도 가져가고 싶은 마음이 동하죠. 부끄럽지만 저도 그랬습니다. 신입으로 들어간 첫 직장이 부도를 맞아 휘청거릴 때 월급이 일주일 정도 늦게 나온 적이 있습니다. 왜 그랬는지 모르겠지만, 그때 복사기 옆에 쌓인 A4 용지 한 권을 집에 가져가서 개인적으로 유용(?)했죠.

그렇다면 똑같이 임금 삭감이 결정됐지만 상세한 설명을 들은 공장과 그렇지 않은 공장은 어떤 차이가 생겼을까요? 사장으로부터 성의 있는 해명을 들은 공장 직원들의 절도율은 대략 평균 4.7%로 상승한 반면, 부사장의 성의 없는 설명을 들은 공장 직원들은 평균 8%에 이르는 절도율을 나타냈습니다. 세 공장 중 임금 삭감 조치가 내려지지 않아서 대조군(control group)이라고 할 수 있는 공장 직원들의 절도율은 변화가 없었습니다.

그린버그가 직원들을 대상으로 진행한 별도의 설문에서 충분한 해명을 듣지 못한 직원들은 임금 불평등에 대해 매우 강한 불만을 나타낸 반면, 상세한 설명을 들은 직원들은 임금 삭감이 진행되는 동안에도 급여의 불평등에 대하여 목소리를 크게 내지 않았다고 합니다.

회사 물건을 절도함으로써 임금 삭감을 벌충하고자 하는 직원들의 심리, 상세하고 충분한 설명과 해명이 직원 절도율에 영향을 미친다는 사실, 부당하게 대우 받는다고 느끼고 게다가 성의 없는 설명을 들을 때 직원 절도율이 더 높다는 사실은 아마 상식적으로 아는 내용일 겁니다.  하지만 알고도 시간을 좀더 들여 충분하게 설명하지 않는 경우가 참 많습니다. 임금 삭감과 같이 '강력한 조치'일수록 '냉정하게' 처리해야 한다고 생각하는 모양입니다. 직원들에게 친절한 자세로 나가면 임금 삭감에 대한 직원들의 반발이 더 커지지라 지레 짐작합니다.

비단 임금 삭감과 같은 조치뿐만 아니라, 직원들에게 영향을 미치고 직원들로부터 협조를 구해야 하는 여러 가지 의사결정사항에 대해 충분하고 성의 있는 설명이 이뤄지지 않는 경우가 허다합니다. 사장은 임원에게, 임원은 팀장에게, 팀장은 팀원에게 통보하면 된다는 하향식 의사소통의 방식이 여전합니다. 가능한 한 직원들의 반발을 눈앞에서 보기를 꺼려합니다. 하지만 이런 의사소통 방식은 모래 속에 얼굴을 파묻으면 아무것도 안 보이니까 안전하다고 느끼는 것과 같습니다.

직원들을 배려하지 않으면 절도뿐만 아니라 그것보다 더 보이지 않는 비용이 크게 발생합니다. 부당한 대우를 받는다는 이유로 업무를 게을리하고 좋은 아이디어가 있어도 내놓지 않음으로써 발생하는 비용이 훨씬 크죠. 이런 비용은 절도보다 더 장기적으로 회사에 악영향을 미칩니다.

중대한 의사결정은 그만큼 변화관리가 중요합니다. 멀찌감치 물러서서 사태를 조망하겠다는 말은 직원들의 반발이 '겁난다'는 말에 지나지 않습니다. 직원들에게 친절하게 대하면 더 반발할 거라는 생각은 어떻게 보면 직원들의 입장에서는 상당히 모욕적입니다. 직원들을 '생각 없고 돈 밖에 모르는 사람'으로 은근히 치부하기 때문입니다. 직원들은 외집단(out-group)이 아닙니다. 그들을 가족으로 생각한다면, '아픈' 조치일수록 진정성이 우러난 해명과 친절한 설명이 필요합니다.

직원들이 회사 물건을 훔치는 이유, 그것은 부당한 대우를 받고 배려를 받지 못하기 때문입니다. 물론 직원들의 절도는 나쁜 짓이고 정도가 심하면 범죄에 해당합니다. 절도를 저지른 직원들을 변호하는 건 아니지만, 직원 절도율이 높아진다면 직원들을 탓하기 이전에 의사소통 방식에 대한 반성이 우선되어야 하지 않을까요?

(*참고논문 :
http://www.personal.psu.edu/faculty/k/r/krm10/PSY597SP07/Greenberg%20costs%20of%20pay%20cuts.pdf )
(*참고도서 : '머니랩')