2001년 9월 11일에 벌어진 9/11 사태의 충격에서 아직 헤어나오지 못했던 9월 20일, 부시 대통령은 결연한 어조로 '이분법적 사고'의 전형이라고 칭할 만한 발언을 합니다. "이제는 결정해야 할 때입니다. 우리의 편이 될지, 테리리스트의 편이 될지를!"

부시 정부는 오사마 빈 라덴의 탈레반 조직과 사담 후세인의 이라크 사이에 연관관계가 미약함에도 불구하고 이라크를 압박합니다. 물론 이라크가 탈레반 조직을 도와준 것은 사실이지만 적극적인 후원은 아니었습니다.

미국은 국제사회를 향해 이라크가 대량살상무기를 보유했음을 지속적으로 알리는 데에 노력했습니다. 그렇게 해서 대량살상무기의 존재 여부를 감찰하기 위한 유엔 사찰단의 구성을 이끌어 내죠. 그리고는 이라크에게 "무엇이 감춰져 있는가? 왜 감추는가?"라고 말하며 압박의 수위를 높여갔습니다.

결국 이라크는 자국에 대한 금수 조치를 해제하지 않으면 유엔 사찰단의 조사를 거부한다고 밝혔습니다(정확히 말하면, 초기엔 받아들였다가 민감한 시설들의 감찰은 거부했습니다). 이것은 미국에게 이라크를 침공해도 좋다는 신호로 받아들여졌습니다. 왜냐하면 그들은 다음과 같은 방식으로 자신들의 가설인 "이라크는 대량살상무기를 가졌다"를 실증했기 때문입니다.

여기서 주목해야 할 점은 미국 정부가 가설을 실증하기 위해 사용한 '전제' 부분입니다. 미국정부는 이라크가 대량살상무기가 가졌다면 들키지 않기 위해 유엔 사찰단의 감시를 피하고자 할 테고, 그렇지 않다면 떳떳하게 사찰단의 조사를 환영할 것이라는 전제를 실증에 적용했습니다. 이 전제는 옳을까요? 여러분은 미국 정부의 전제에 동조할지 모르겠군요. 

사담 후세인은 미국을 향해 허세를 부리긴 했지만, 미국과 대적해 실제로 대량살상무기를 보유할 만큼 대담한 바보는 아니었습니다. 그는 1990년에 벌어진 1차 걸프전에서 미국의 막강한 화력 앞에 무력하게 무릎을 꿇은 패배를 똑똑히 기억하기 때문에 미국을 자극할 동기가 없었죠.

그는 딜레마에 빠집니다. 그의 20년 넘는 장기 집권은 대량살상무기와 같은 '거짓 공포'에 의해 유지돼 왔기에 유엔 사찰단이 이라크에 대량살상무기가 없음을 증명한다면 정권의 기반이 위태해질 것이 분명했습니다. 후세인은 대량살상무기가 없음을 감춰야 했기에 사찰단 방문을 거부했던 겁니다. 따라서 위의 실증에서 사용된 전제인 '감출 것이 없으면 유엔 사찰단의 조사를 허락할 것이다'는 잘못됐습니다. 

이 전제는 철저하게 '잘못이 없으면 당당하게 대응하라'는 미국적인 사고방식에서 나왔습니다. 이런 사고방식은 사담 후세인의 입장을 전혀 고려하지 않은, 자신들만의 생각이었죠. 권력욕이 강한 후세인의 입장을 반영하기 않았기 때문입니다.

미국이 "이라크가 대량살상무기를 가졌다"는 가설을 올바르게 실증하려 했다면, 유엔 사찰단을 이용해서 만천하에 보유 여부를 드러내자는 식의 전제는 지양했어야 합니다. 미국이 후세인의 입장을 고려했다면, 다음과 같은 사고를 전개했어야 합니다.

대량살상무기가 있거나 없거나 이라크가 사찰단의 조사를 허락하지 않을 것임을 미리 간파했어야 합니다. 그러므로 대량살상무기가 있음을 밝히고 싶었다면 유엔 사찰단이 아니라 다른 방법을 찾았어야 했지요.

하지만 똑똑한 사람들이 대거 포진한 미국 정부가 이라크 입장을 고려한 판단을 내리지 않았을 리가 없습니다. 아마도 그들은 어떤 경우에든 이라크가 사찰단을 거부할 것임을 알고서 이라크를 압박했는지도 모릅니다.

미국의 입장에선 이라크에게 사찰단 조사를 강요하는 방법이 (아마도 이라크의 석유를 확보하기 위한)최고의 전략이었을 겁니다. 딜레마를 현명하게 타개하지 못한 순진한 후세인이 전쟁의 빌미를 확실하게 제공했기 때문입니다. 알고보면 부시는 바보가 아니라 똑똑한 사람이었을지도 모르겠군요.

우리가 여기서 알아야 점은 2가지입니다. 첫째, 잘못된 전제는 잘못된 실증으로 이어진다는 점입니다. 앞에서 봤듯이 문화적 배경과 처한 입장 등에 따라 가설 실증을 뒷받침하는 전제가 달라짐을 사전에 충분히 고려해야 한다는 것이죠. 여러 이해관계자들이 각각 다른 전제를 가지고 가설을 바라본다는 점은 문제해결사가 꼭 염두에 둘 사항입니다.

둘째, 트릭을 쓴 전제에 속지 말아야 한다는 점입니다. 좁게는 미국의 국민과, 넓게는 미국의 동맹국들이 "감출 것이 없으면 유엔 사찰단의 조사를 허락할 것이다"란 전제에 속아 넘어가 미국의 이라크 침공을 동조하거나 묵인하고 말았습니다. 이는 문제해결을 방해하거나 자기 식대로 밀고나가기 위해 고의적으로 '뒤틀린 전제'를 사용하는 자를 조심해야 함을 시사합니다. 문제를 둘러싼 이해관계자 중에 이런 방식으로 몰고가는 '부시 같은 자'가 한 명쯤 있기 마련이니 필히 경계하기 바랍니다.

올바른 전제가 올바른 실증을 이끕니다. 올바르지 않은 전제가 수많은 인명을 앗아간 전쟁을 촉발시킬지 모릅니다. '천안함 사고가 누구의 소행이냐'는 실증에서 정부가 들이댄 전제들은 과연 옳을까요? 그것이 옳건 그르건, 우리 모두 두 눈 똑바로 뜨고 감시할 일입니다. 그럴 자유는 있으니까요.

(*참고도서 : '생각의 함정')

문제가 발생하는 원인이 무엇인지 파악하려면, 잠정적인 원인들을 이슈 트리(issue tree) 형태의 가설 목록으로 만든 후에 관찰과 분석을 통해 가설을 증명(실증)해야 합니다. 지난 글에서 계속 논의해왔던 내용이라 이제는 숙지돼 있으리라 생각됩니다.

그런데 문제의 원인을 밝히기 위한 가설들 중에서 옳은지 그른지 실증하기가 어려운 가설이 생기기 마련입니다. 'A 때문에 B가 발생한다'라는 가설이라고 할 때, 여러 가지 이유로 인해 A가 과연 B의 원인인지를 알아내기가 힘든 경우가 종종 발생합니다.

물리적으로 원인 파악이 어려운 경우가 있습니다. 만일 문제해결사가 "CEO의 공공연한 비리가 직원들의 나태한 근무태도를 야기했다"라는 말을 인터뷰에서 듣고 이를 가설로 설정했다고 하겠습니다. 문제해결사가 이 가설의 진위 여부를 증명하려고 한다면 'CEO'라는 물리적인 벽에 봉착할 가능성이 클 겁니다.

공공연하다고는 하지만 CEO의 비리를 캐려면 CEO 자신이나 측근들의 도움이 필요한데, 그들이 조사를완강히 거부할지도 모릅니다. 또한 의뢰인이 CEO라면 감히 "의뢰인인 바로 당신 때문에 직원들이 근무를 게을리하게 된 건 아닐까요?"라고 말하는 문제해결사는 그리 많지 않을 겁니다. 웬만한 강심장이 아니라면요. 문제해결사가 내부직원이라면 해고를, 외부 컨설턴트라면 계약 파기(혹은 Fee지급 거부)라는 불이익을 각오해야 하겠지요. 직원들 사이에서 CEO의 비리를 소리 높여 외치는데, 막상 조사하기가 불가능하니 문제해결사로서는 난감하기 그지 없을 겁니다.

자료와 근거가 부족하여 가설의 진위를 가리지 못하는 경우도 문제해결사가 심심찮게 봉착하는 어려움입니다. 이것은 '심증은 가는데 물증이 없다'라는 상황과 비슷합니다. 예를 들어 "경쟁사의 '저가 마케팅'으로 우리의 고객들이 많이 이탈했다"라는 가설이라고 가정해보죠. 고객 이탈의 원인 중 하나가 경쟁사의 공격적인 마케팅이라는 소리인데, 경쟁사가 정말로 마케팅을 공격적으로 한다는 증거와 그것이 고객들을 유인한다는 인과관계를 밝혀야 합니다.

문제해결사가 자신만의 조사 채널을 가동하거나 "요원'들을 풀어서 경쟁사의 마케팅 실태를 파악하는 노력을 기울여도 경쟁사(혹은 경쟁사로부터 서비스 받은 고객들이)가 비밀을 꽁꽁 감추는 바람에 마케팅 전략의 세부 내용은커녕 신문에 나올 법한 피상적인 데이터만 얻게 될지 모릅니다. '그렇게 할 것 같다'는 정도로 조사를 끝낼 수밖에 없다면 가설 실증은 미궁에 빠지고 맙니다.

이렇게 여러 이유로 가설의 검증이 난항에 봉착한다면 문제해결사는 어떻게 이를 타개해야 할까요? 논리적으로 완벽하지 않지만(오히려 논리적인 허점이 존재하지만), 가설을 우회적으로 검증하는 차선의 방법을 적용하면 어떨까요? 서론이 좀 길었지만 오늘은 이에 대해 알아보겠습니다. 그 방법의 얼개는 다음과 같습니다.

'어, 이상하네?'라며 눈치 빠른 독자분들은 이 흐름에서 논리적인 문제점을 발견할 겁니다. "C의 원인이 A라고 해서, A가 B의 원인이라고 말하지는 못하잖습니까"라고 말입니다. 아래의 예를 보면 쉽게 알 수 있습니다.

옷이 젖은 이유가 반드시 비 때문일까요? 일상에서는 '그렇겠지'라고 말하겠지만, 논리적으로는 옳지 않습니다. 옷이 방안에 곱게 놓여있다가 젖었다고 해보죠. 그렇다면 그 이유를 비 때문이라고 말할 수 있을까요? 아마도 방안에 있던 사람이 물을 먹다가 재채기를 하는 바람에 옷이 젖었을 가능성이 더 크겠지요. 따라서 이런 흐름의 가설 실증은 잘못된 결론을 이끌게 됩니다.

그러나 이 방법은 '비가 왔는지, 오지 않았는지' 파악하기 어려울 때에 차선책으로 문제를 해결할 수 있는 방법입니다. 비가 오는 동안 다른 일에 몰두해 있어서 비가 오는지 전혀 알지 못했다면, 그리고 누구에게 물어볼 수도 없다면, 대체 왜 옷이 젖었는지도 알아내기 어려울 겁니다. 이럴 때 땅이 젖었는지를 살펴보고서 옷이 젖은 이유가 바로 비 때문이구나, 라는 결론을 낸다면 '뭐, 그렇겠지'라는 반응을 얻어낼 수 있습니다.

물론 옷이 집안이 아니라 마당에 설치한 빨래줄에 걸려 있을 때에만 이런 흐름의 증명은 용인됩니다. 이 말은 위의 박스에서 실증과 결론 사이에 한정된 상황이 전제되어야 함을 의미합니다. 그 전제(premise)를 만족할 때만 결론이 옳다고 말할 수 있지요. 이 예에서의 전제는 '옷이 (지붕이 없는) 마당의 빨래줄에 걸려 있다'입니다.

이렇게 전제를 여러 개 두면 논리적 허점을 상당 부분 보완할 수 있습니다. 물론 이렇게 해도 논리의 결점을 완벽히 해소하기는 어렵습니다. 비가 오기 전에 누군가가 옷에 물을 끼얹었다면 옷이 젖은 최초의 원인은 비가 아니기 때문입니다. 하지만 완벽한 증명하기 어려울 때 문제해결사가 차선책으로 택할 수 있고, 보고 받는 사람을 충분히 납득시키기에는 좋은 방법입니다.

이 방법의 성공 포인트는 어떤 전제를 두느냐에 달렸습니다. 실무적으로 전제는 하나보다는 2~3개 정도가 설득력을 높이는 데 좋습니다. 그리고, 누구나(혹은 대부분이) 참이라고 여기는 사실이 전제로 채용될 때만 이 방법은 설득력을 얻습니다. 전제 그 자체가 별도의 실증을 거쳐야 하는 것이라면 문제해결사가 할일도 많아질 뿐더러 문제해결의 흐름도 복잡해서 상대방을 이해시키기 어렵습니다. 이 점을 기억해 두십시오.

이 방법대로 "경쟁사의 '저가 마케팅'으로 우리 고객들이 많이 이탈했다"라는 가설을 풀어보면 다음과 같을 겁니다. 노파심이지만 어디까지나 예시이니 실제의 문제를 해결할 때는 내용이 다를 거라는 점을 언급해 둡니다.

이 예는 경쟁사가 저가 마케팅을 시도하는지 알기 어렵고, 대신에 부품회사의 납품단가 정보는 비교적 용이하게 파악할 수 있을 때를 가정한 것입니다. 여러분이 문제해결사라고 생각하고 문제해결사로부터 이렇게 보고를 받는다면 '아, 정말 그렇군'이라고 동의하겠습니까? 논리를 일일이 따지는 깐깐한 사람이라면 허점을 날카롭게 지적하면서 자리를 파할지도 모르겠군요. "재료비를 깎지 않고 운영비용(임금, 광열비 등)을 절감해서 가격을 내릴 수 있는 것 아니냐?"라고 말입니다.

누차 언급했듯이 이 방법은 논리적으로 완전무결한 방법은 아닙니다. 그러나 문제해결의 목적은 완벽한 논리 체계를 갖추는 데 있지 않습니다. 물론 최대한 논리적이려고 노력해야겠지만, 해결책을 통해 조직(혹은 개인)의 변화를 추구하는 것이 문제해결의 목적임을 잊지 말아야 합니다. 이런 관점에서 볼 때, 위에서 설명한 방법은 상당히 유용하고 설득력이 있습니다. 다만 문제해결 과정에서 미궁에 빠져 더 이상 진전되기 어려운 상황에 봉착했을 때 최후의 카드로 선택해야 함을 기억해 두기 바랍니다.

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