지난 번 포스트에서 언급한 바 있는 '계획 오류(Planning Fallacy)' 또는 '낙관적 편향(Optimistic Bias)'를 방지하려면 어떻게 하는 것이 좋을까요? 리마인드를 위해 짧게 설명하면, 계획 오류란 어떤 작업의 완료일이나 예산을 과소 예측하는 바람에 당초 예상에서 크게 빗나가는 현상을 일컫는 말입니다.

계획 오류에 관한 예전 포스트 읽기

2011/04/07 예산을 항상 초과하는 이유

2012/02/27 성공의 착각에 빠져 있습니까?

2012/04/19 프로젝트 예측은 '힘 없는 자'에게 맡겨라

2012/06/11 프로젝트 일정을 정확히 맞춰야 할까?

2012/11/09 신중한 사람은 계획을 엉성하게 세워라?

로저 부엘러(Roger Buehler)와 동료 연구자들은 계획 오류를 막기 위해서는 과거에 수행했던 유사한 경우를 떠올리는 것이 좋다고 조언합니다. 부엘러는 123명의 학부생들에게 컴퓨터 네트워크를 통해 수행해야 하는 과제를 주고 그것을 언제 완료할 수 있을 것 같은지 물었습니다. 1주나 2주 내에 끝내야 한다고 알려주고 나서 부엘러는 참가자들을 세 그룹을 나눴습니다. 

첫 번째 그룹은 예상 완료일을 적기 전에 과거의 경험에 관한 질문에 응답해야 했습니다. 두 번째 그룹도 동일한 질문에 답해야 했는데, 과거 경험과의 연결을 강조하기 위해서 예전의 경험을 토대로 컴퓨터 과제를 제 시간 내에 끝낼 수 있다는, 가능성 있는 시나리오를 추가적으로 써야 했죠. 세 번째 그룹은 대조군으로서 과거의 경험과 관련된 어떠한 질문도 받지 않았습니다.

세 그룹 중 어떤 그룹이 예상 완료일을 넘기지 않고 과제를 수행했을까요? 대조군인 세 번째 그룹은 29.3퍼센트, 단순히 과거 경험만을 떠올렸던 첫 번째 그룹은 38.1퍼센트만이 자신들이 예상한 완료일 내에 과제를 제출했습니다. 반면, 예상 완료일을 정할 때 과거의 관련 경험을 보다 강하게 연결시켰던 두 번째 그룹은 60.0퍼센트가 예상 완료일 내에 과제를 완료했습니다. 이 결과는 현재의 과제 완료일을 예상할 때 과거에 수행했던 일을 면밀하게 들여다 보고 그걸 기초로 가능성 있는 시나리오를 그려야 계획 오류의 함정에 빠지지 않는다는 점을 보여줍니다.

우리는 흔히 과거의 경험에 비추어 미래의 일을 계획하라고 말하지만, 실제로 충분히 과거에 수행했던 유사한 과업의 경험을 망각하는 경우가 잦습니다. 오히려 과거에 해봤다는 이유로 미래에는 훨씬 잘 할 수 있다는 낙관적 착각에 빠지죠. 희망과 의지를 갖는 게 나쁘지는 않겠지만, 보다 일찍 끝낼 수 있고 보다 싸게 완료할 수 있다는 낙관적 전망이 낳게 될 폐해를 간과해서는 안 됩니다.

크고 작은 계획을 세울 때마다 과거를 들여다 보세요. 제3자의 입장에서 과거의 유사 경험을 철저히 분석할 때 계획 오류의 덫에서 빠져 나올 수 있습니다. 과거의 경험을 잊지 마세요.

(*참고논문)

Roger Buehler, Dale Griffin, Michael Ross(1994), Exploring the "Planning Fallacy": Why People Underestimate Their Task Completion Times, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 67(3)

두 사람의 지원자가 합격 여부를 기다리고 있습니다. 한 사람은 해당 분야에 2년 동안 근무하면서 리더십에서 높은 평가를 받았습니다. 다른 한 사람은 이제 막 이 분야에 발을 들여 놓은 자인데 리더십의 잠재력에서 앞의 사람과 동일한 수준으로 높은 점수를 받았습니다. 그 외에 다른 조건(나이, 성별, 학력, 전공 등)들은 동일하고 회사가 원하는 조건에 두 사람 모두 부합할 경우, 여러분은 둘 중 누구에게 높은 점수를 주고 채용하겠다는 악수를 청하고 싶을까요?

자카리 토르말라(Zakary Tormala)와 동료들은 84명의 참가자들에게 위와 같은 상황을 제시하고는 향후 5년 동안 누가 더 일을 잘 해낼 것인지를 질문했습니다. 참가자들 대부분은 높은 성과를 이미 나타낸 지원자보다 잠재력이 있다고 평가된 지원자를 더 선호했습니다. 리더십에서 이미 검증된 사람보다는 리더십을 잘 발휘할 것으로 보이는 사람을 높게 평가한 것입니다.

이어지는 여러 번의 후속실험에서도 동일한 결과가 도출되었습니다. 지원자에게 얼마나 높은 점수를 주고 싶은지, 어떤 지원자를 뽑을 때 리스크가 덜 할지 등을 물었더니, 참가자들은 과거에 높은 성과를 달성한 지원자보다 높은 잠재력이 있다고 평가 받은 지원자를 뽑으려는 경향을 보였습니다. 또한 잠재력이 높은 사람을 채용하는 것이 리스크가 낮다고 여겼죠. 이미 높은 성과를 보인 지원자의 실력을 객관적으로 인정함에도 불구하고 말입니다. 

왜 이런 경향이 나타나는 걸까요? 잠재력이 어떻게 이미 객관적으로 증명된 실력을 능가하는 걸까요? 잠재력이 있다고 해서 향후에 실력을 발휘할 거라 확신할 수 없는데 말입니다. 물론 과거에 높은 성과를 보였다고 해서 앞으로도 그러할 거라는 보장이 없기는 마찬가지이지만, 사람의 기질이나 역량이 쉽게 바뀌지 않는다는 측면에서 볼 때 이미 최근까지 실력으로 입증된 사람을 채용하는 것이 합리적입니다. 토르말라가 수행한 일련의 실험은 잠재력을 실력보다 우선하는 경향은 우리가 직원을 채용할 때 범하는 여러 가지 오류 중 하나입니다. 왜 이런 경향이 나타나는지 알 수 없습니다. 아마도 잠재력이 미래의 불확실함을 줄여 줄 보험적 요소로 인식하는 듯 합니다. 좋은 지원자를 뽑고자 하는 면접관들은 잠재력을 실력보다 과도하게 높이 평가할 위험을 꼭 유념해야 합니다.

조금 다른 이야기지만, 토르말라의 실험은 다른 사람에게 선택 받으려면 자신이 과거에 어떤 성취를 했다고 단순하게 이야기하기보다는 그러한 과거의 성취가 앞으로 더 뛰어난 성과를 달성할 잠재력이 있음을 증명하는 근거라고 이야기하는 것이 설득력을 높이는 방법임을 보여줍니다. 이야기의 프레임을 과거가 아니라 미래에 두어야 합니다. 직업을 구하는 구직자 뿐만 아니라, 고객사로부터 수주를 받으려는 영업 담당자들, 협상 테이블에 앉은 협상가들도 알아두어야 할 설득의 팁입니다. 

(*참고논문)

Tormala ZL, Jia JS, & Norton MI (2012), The Preference for Potential, Journal of personality and social psychology PMID