우리는 보통 창의적인 아이디어를 창출하려면 책상머리에 앉아 머리카락을 잡아뜯으며 고민하지 말고 휴식을 취하거나 산책을 즐기라고 권합니다. 휴식과 산책을 통해 고민하는 문제를 의식의 영역에서 무의식의 영역으로 옮겨 놓음으로써 창의적으로 문제의 해법에 접근할 수 있는 무의식적인 '연결' 과정을 촉진할 수 있다고 믿습니다. 이와 관련된 가장 유명한 사례로 뉴턴이 산책을 하다가 떨어지는 사과를 보고 만유인력의 법칙을 착안했다는 이야기가 있습니다(사과가 관련됐는지는 여전히 논란이긴 하죠). 


하지만 캘리포니아 주립대 산타 바바라 분교의 벤자민 베어드(Benjamin Baird)는 상식에 반하는 의견을 내놓습니다. 창의적인 발상을 원한다면 단순히 앉거나 누워서 휴식을 취하기보다는 '생각없이 할 수 있는 일'을 하는 게 더 도움이 된다고 말합니다. 베어드는 실험 참가자들에게 어떤 물건의 이름을 알려주고 그것을 얼마나 많은 용도로 쓸 수 있을지 물었습니다. 





그러고는 참가자들 중 한 그룹에게 컴퓨터 모니터 상에 간혹 나타나는 특정 숫자가 짝수인지 홀수인지 답하게 하는, '아무 생각없이 할 수 있는 일'을 시켰습니다. 반면 두 번째 그룹의 참가자들에게는 특정 숫자 이전에 나왔던 숫자가 짝수인지 홀수인지 답하게 하는, '기억력이 요구되는 일'을 시켰죠. 마지막으로 세 번째 그룹에게는 12분 동안 그저 휴식을 취하라고 했습니다.


베어드는 이러한 '인큐베이션' 과정을 거친 다음 참가자들에게 다시 두 개의 물건을 알려주고 얼마나 많은 용도를 생각해내는지 살펴보았습니다. 그 결과, '아무 생각없이 할 수 있는 일'을 수행한 참가자들의 창의력 점수가 40퍼센트 넘게 향상되는 모습이 발견되었습니다. 상식과 달리 휴식을 취한 참가자들은 전혀 향상되지 않았고 '기억력이 요구되는 일'을 수행한 참가자들도 마찬가지였습니다. 문제에서 잠시 떨어지되 그저 휴식을 취하기보다는 기억력을 요구하지 않는 단순한 일을 하는 것이 문제 를 창의적으로 접근할 수 있도록 해준다는 의미입니다. 


그래서 휴식보다는 산책이 창의적인 발상에 더 도움이 되는지도 모르겠습니다. 발을 옮기며 풍경을 감상하는 일은 두뇌에 부담을 가하지 않으면서도 오감을 통해 다양한 자극을 받는 과정에서 여러 생각이 이리저리 떠돌아 다니게 됩니다. 이런 '마음의 방랑(Mind Wandering)'이 창의적인 발상에 도움이 된다는 것은 이미 알려진 사실입니다. 베어드가 아무 생각없이 숫자의 짝홀수 여부를 말하게 한 참가자들을 대상으로 얼마나 마음이 이리저리 떠돌아 다녔지를 측정하자 다른 그룹의 참가자들보다 그 점수가 높게 나왔다는 결과도 이를 뒷받침하죠.


창의적인 아이디어가 필요한데 아무리 생각해도 답이 나오지 않는다면 베어드가 실험을 통해 권하듯이 머리를 쓰지 않아도 쉽게 할 수 있는 일을 하고 난 후에 문제를 다시 바라보면 어떨까요? 그저 앉거나 누워서 휴식을 취하는 것보다는 훨씬 낫지 않을까요? 한번 여러분 자신을 실험해 보기 바랍니다.



(*참고논문)

Benjamin Baird, Jonathan Smallwood, Michael D. Mrazek, Julia W. Y. Kam, Michael S. Franklin, Jonathan W. Schooler(2012), Inspired by Distraction : Mind Wandering Facilitates Creative Incubation, Psychological Science, Vol. 23(10)



  
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요즘 기업들은 직원들에게 창의력을 무엇보다 요구합니다. 제법 많은 회사에서 사훈이나 인재상에 '창의' 혹은 '창조'라는 단어가 포함되어 있고, 역량평가 항목으로 빠지지 않고 등장하는 것이 바로 창의력입니다. 이런 흐름에 맞춰 창의력이 곧 경쟁력이라고 말하며 창의력을 함양할 수 있다고 주장하는 갖가지 교육 프로그램들이 쏟아져 나옵니다. 창의력이 직원들의 문제해결력을 높이고 창의력을 갖춘 인재들이 시장을 석권할 새로운 해법을 이끌어낼 수 있다고 대부분의 경영자들은 믿습니다.


하지만 여러 가지 노력으로 얻어지는 창의력은 오직 기업에 이득만을 가져다 주는 것이 아닙니다. 창의력을 강조하고 독려하는 것이 직원들이 규정을 어기거나 부정행위를 저지를 가능성을 높일 수 있기 때문입니다. 하버드 대학의 프란체스카 지노(Francesca Gino)와 듀크 대학의 댄 애리얼리(Dan Ariely)는 창의력의 어두운 뒷면을 일련의 실험 결과를 통해 경고합니다.1) 지노와 애리얼리는 먼저 광고기획사를 다니는 직원들을 대상으로 한 온라인 설문조사를 통해 창의력을 많이 요구 받는다고 생각하는 직원일수록 회사 물품을 집에 가져가 쓴다든지, 비용 정산서를 부풀려서 작성한다든지 등 바람직하지 않은 행위를 더 많이 한다는 점을 발견했습니다. 엄밀한 방법으로 얻어진 결과는 아니었지만, 창의력과 부정행위 사이에 밀접한 연관이 있을 거라고 추측이 가능했습니다.





지노와 애리얼리는 통제된 실험실에서 창의력과 부정행위 간의 연관성을 면밀히 살펴보기로 했습니다. 실험에 참가하기로 한 99명의 참가자들은 본격적인 실험에 들어가기에 앞서 온라인으로 자신의 지능과 창의력을 측정 받았습니다. 1주일 후, 실험실에 모인 참가자들은 여러 가지 방법으로 창의력과 지능을 평가하기 위한 테스트에 임했습니다. 예를 들어 지능을 평가하기 위한 문항들은 직관적으로 대답할 경우 오류를 범하기 쉬운 것들로 구성되었습니다. 이를테면, "야구 방망이와 야구공은 합해서 1.10 달러이다. 야구 방망이는 야구공보다 1.00 달러 더 비싸다. 야구공의 값은 얼마일까?"란 문제였죠. 많은 사람들이 0.10 달러라고 잘못 말하지만, 정답은 0.05 달러입니다. 이런 류의 문제에 정답을 많이 말할수록 지능이 높다고 간주되었죠.


그런 다음, 지노와 애리얼리는 참가자들을 모니터 앞에 앉히고는 점들이 무작위로 찍혀 있고 대각선에 의해 두 개의 삼각형으로 분할된 정사각형을 1초 동안 보여주었습니다(아래 그림 참조). 


왼쪽 삼각형 안에 찍힌 점이 많은지, 오른쪽 삼각형 안에 찍힌 점이 많은지를 순간적으로 판단해서 선택하게 하는 과제였죠. 두 삼각형 안에 찍힌 점의 개수가 확연하게 다르지 않을 경우 참가자들은 헛갈리기 쉽습니다. 지노와 애리얼리는 참가자들에게 왼쪽 삼각형을 선택하면 0.5센트를, 오른쪽 삼각형을 선택하면 그보다 10배나 많은 5센트를 주겠다고 말합니다. 여기서 중요한 것은 정답이든 오답이든 돈을 그렇게 지급하겠다는 것이었죠. 부정행위를 유도하는 장치였던 셈입니다. 어느 쪽 삼각형 안에 점이 많이 있든지 신경 쓰지 않고 무조건 오른쪽 삼각형을 선택해서 돈을 많이 챙겨도 무방했으니까 말입니다. 


지노와 애리얼리는 참가자들에게 이러한 '도트(Dot) 과제'를 200회 반복시킨 후에 창의력과 부정행위의 관계, 지능과 부정행위와의 관계를 분석했습니다. 그랬더니 창의력 점수가 높을수록 부정행위의 빈도가 더 높게 나타났습니다. 창의력과 부정행위 간에 뚜렷한 '정의 상관관계'가 존재했던 겁니다. 하지만 지능은 부정행위와 별 관련이 없었죠. 도트 과제 이외에도 두 가지 과제(자세한 내용은 논문 참조)를 더 실시했는데, 역시나 결과는 동일했습니다. 이 실험으로 창의적인 사람이 부정행위를 저지를 가능성이 높다는 가설은 힘을 얻었습니다.


후속실험에서 '나는 창의적인 사람이다'라고 프라이밍될 경우에도 역시 부정행위의 가능성이 높아짐이 밝혀졌습니다. 111명의 참가자들에게 5개의 단어로 구성된 20개의 조합을 보여주고 문법적으로 완벽한 문장을 만들라는 과제가 주어졌습니다. 참가자들 중 절반은 창의력과 관련된 단어들이 포함된 문장을 접한 반면, 나머지 절반의 참가자들은 창의력과 관련되지 않은 중립적인 단어들로 과제를 수행해야 했습니다. 이런 조작을 통해 '나는 창의적인 사람이다', 혹은 '창의적이 되어야 해'라는 인식을 은연 중에 심어준 것이죠. 참가자들에게 도트 과제를 진행시켰더니 창의력과 관련된 단어로 자극을 받은 참가자들이 그렇지 않은 참가자들보다 오른쪽 삼각형을 더 많이 선택했습니다. 이것은 창의적이어야 한다는 요구를 받고 창의적인 분위기에 자극 받을수록 긍정적인 효과를 볼 수도 있지만 부정행위를 더 많이 저지르게도 만들 수 있음을 보여주는 결과입니다.


개인과 조직의 창의력을 유도하고 독려하는 정책과 문화는 조직의 환경적응력을 위해 무엇보다 필요합니다. 창의력이 개인과 조직 뿐만 아니라 사회 전체의 효용과 복지에 기여한다는 사실을 부정하지는 않습니다. 댄 애리얼리는 자신의 저서에서 "창의력 덕분에 우리는 까다로운 문제를 해결할 기발한 해법을 생각해낼 수 있지만 한편으로 우리는 창의력이 있기에 자신에게 유리하게 정보를 재해석하는 식으로 기존의 원칙이나 규칙을 왜곡하기도 한다."고 말합니다. 2) 창의력을 권장하되 창의적인 사람들이 자신의 부정행위를 정당화하려는 유혹을 깨뜨릴 수 있도록 유념해야 한다고도 말합니다. 창의적이되 긍정적이고 윤리적이어야 합니다. 창의력은 이득이 크지만 그 비용도 만만치 않음을 염두에 두어야겠죠.



(*참고문헌)

1) Francesca Gino, Dan Ariely(2012), The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 102(3)


2) 댄 애리얼리, <거짓말하는 착한 사람들>, 이경식 역, 청림출판, 2012



  
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조직 생활을 하다보면 부하직원을 질책하고 화를 내는 상황이 생기기 마련입니다. 성정이 아무리 어질고 너그러운 사람일지라도 부하직원들이 잘못을 저지를 때마다 이해하고 웃어 넘기기란 힘든 일이죠. 부하직원이 잘한 일이나 잘못한 일에 대해 곧바로 개입하여 피드백해야 하고 누가 봐도 명백한 잘못이 있다면 적절하게 화를 내야 합니다. 부하직원의 육성과 조직에 발전에 기여하기 위해 '천사표'를 포기할 줄 알아야 역량 있는 관리자라 말할 수 있죠.

하지만 좀더 유능한 관리자들은 자신이 화를 내는 행위가 상대방의 '빠릿빠릿함'이나 정확한 일 처리 능력을 높일 수 있겠지만 상대방의 창의력에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 점을 유의해야 합니다. 이스라엘의 심리학자 엘라 마이런-스펙터(Ella Miron-Spektor)와 동료 연구자들은 실험 참가자들에게 화 내는 상황을 접하게 하고서 그들의 창의력에 어떤 영향이 가해지는지 살펴봤습니다.



마이런-스펙터는 72명의 공과 대학교 학생들 에게 어떤 남성 고객이 영업 담당자(여성)에게 전화를 걸어 대화를 나누는 내용을 들려주었습니다. 참가자 중 절반은 고객이 매우 심하게 화 내는 내용을 들었고, 나머지 절반의 참가자들은 특별한 감정이 섞이지 않은 대화를 들었습니다. 고객이 드러내는 감정의 차이 외에 대화의 다른 측면은 동일했죠. 대화를 청취한 후에 참가자들은 다시 두 그룹으로 나뉘어 한 그룹은 '헤브루 인사이트 문제'라고 불리는, 12개의 창의적인 문제를 풀어야 했고, 다른 그룹은 시스템적이고 분석적인 사고가 요구되는 SAT(대입 자격 시험) 류의 문제 12개를 풀어야 했습니다.

각 그룹에게 25분의 시간을 주고 풀도록 한 결과, 전체적으로 참가자들은 창의적인 문제보다 분석적인 문제를 더 잘 맞혔습니다. 하지만 화 내는 대화를 들은 참가자들은 평범한 대화를 들은 참가자들보다 창의적인 문제를 못 푸는 것으로 나타났습니다. 대신 분석적인 문제는 더 잘 풀었죠. 분노라는 감정이 창의적인 문제 해결에는 부정적으로 작용하는 반면, 분석적인 문제 해결력을 높이는 측면에서는 긍정적인 영향을 끼친다는 점을 보여주는 결과였습니다.

화를 내더라도 분노를 직접적으로 나타내기보다 에둘러서 표현하거나 비꼬듯이 이야기할 경우에는 상대방의 창의력에 어떤 영향이 가해질까요? 이를 알아보기 위해 마이런-스펙터는 후속실험을 실시합니다. 그녀는 184명의 공과 대학생들을 세 그룹으로 나누어 '화 내는 고객', '빈정대는 고객', '감정을 드러내지 않는 중립적인 고객'이 영업 담당자와 나누는 대화 내용을 각각 들려주었습니다. 예를 들어 빈정대는 고객은 "당신들의 서비스는 거북이만큼이나 빠르군요. 오전 9시부터 낮 12시까지만 서비스를 하신다니, 그 시간은 직장인들에게 정말 완벽한 시간대로군요."라며 비꼬았습니다. 녹음 내용을 들려준 후에 마이런-스펙터는 참가자들을 창의적인 문제(관련 없어 보이는 세 단어의 연관성 찾기)와 분석적인 문제(의미 없는 두 문자열이 같은 것인지 맞히기)를 풀도록 했습니다.

'화 내는 고객'을 접한 참가자들의 문제 풀이 결과는 첫 번째 실험과 같았습니다. 그들은 '중립적인 고객'을 접한 참가자들보다 분석적인 문제는 더 잘 풀었지만 창의적인 문제는 잘 풀지 못했습니다. 흥미로운 것은 '빈정대는 고객'을 접한 참가자들이 다른 그룹의 참가자들보다 상대적으로 창의적인 문제를 더 잘 맞혔다는 사실이었습니다. 분노를 중화시켜 전달하는 것이 상대방의 창의력에 긍정적인 영향을 미친다는 것이죠. 물론 빈정대는 태도가 항상 지속되면 곤란하겠지만, 창의적인 문제를 해결해야 하거나 창의적인 업무에 종사하는 상대방에게 화를 내야 하는 상황이라면 분노의 감정을 가라앉히고 에둘러 표현하는 방법이 효과적임을 시사하는 결과입니다.

마이런-스펙터의 연구는 또한 상대방이 분석적이고 반복적인 업무를 수행할 경우에는 화를 표출하는 행위가 도움이 된다는, 약간은 불편한 사실도 드러내고 있습니다. 누군가가 화를 내면 사람들은 잘 아는 쉬운 방법(하지만 창의적이지는 않은 방법)에 집중하기 때문에 나타나는 현상이죠. 그러나 화가 이런 긍정적인 효과를 낸다고 해서 항상 화가 나 있는 상태를 유지하거나 연출해서는 안 되겠죠. 이 연구는 단기적인 효과를 다루고 있을 뿐입니다. 일시적으로 분석적인 문제에 대한 해결력이 향상되겠지만, 장기적으로는 동기와 자존감을 저하시켜 성과가 떨어지고 만다는 것을 유념해야 하겠죠.

이 실험으로부터 우리가 찾아야 할 시사점은 화를 표현하는 방법이 중요하다는 것입니다. 분노를 직접적으로 표출하기보다는 에둘러서 표현하는 것이 복잡하고 창의적인 문제를 다루는 직원들의 창의력을 훼손시키지 않을뿐더러 단기적으로는 그들의 창의력을 높입니다. 여기에 약간의 유머가 가미된다면 더욱 좋겠죠. 유능한 관리자라면 이렇게 '화 잘 내는 팁' 정도는 알아둘 필요가 있습니다. 유능한 관리자는 적어도 직원들의 창의적인 성과를 채근하려는 목적으로 화를 내서 일을 그르치지는 않을 겁니다.

여러분의 상사는 여러분에게 화를 '잘' 내고 있습니까?


(*참고논문)
Ella Miron-Spektor, Dorit Efrat-Treister, Anat Rafaeli, Orit Schwarz-Cohen(2011), Others' anger makes people work harder not smarter: The effect of observing anger and sarcasm on creative and analytic thinking, Journal of Applied Psychology, Vol. 96(5)



  
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창의적인 직원은 승진하기 어렵다   

2012. 6. 15. 11:23


기업들은 리더에게 여러 가지 역량을 기대합니다. 특히 외부환경이 급변하고 고객들의 취향이 다양해지면서 리더의 창의력을 매우 중요시합니다. 창의적인 리더가 그렇지 못한 리더에 비해 구성원들의 창의력을 자극하고 조직의 변화를 이끌어내는 데 중요한 역할을 수행하기 때문입니다. 그래서 다른 직원들보다 창의적이고 참신한 아이디어를 곧잘 제시하는 직원을 조직의 리더로 선발해야 한다는 인식이 커지고 있죠.

하지만 어떤 직원이 창의적일수록 잠재적인 리더십 역량을 낮게 평가 받는다는, 그래서 승진에 불리하다는 다소 충격적인 연구 결과가 있습니다. 제니퍼 뮬러(Jennifer S. Mueller)와 동료들은 실험실에서의 연구와 실제 기업을 대상으로 한 연구를 통해 이 같은 사실을 규명했습니다. 



뮬러는 194명의 학생들을 두 그룹으로 나눠 아이디어 제시자와 평가자로 구분했습니다. 그리고 아이디어 제시자를 다시 둘로 나눠 한 그룹은 '참신하고 유용한' 아이디어를 구상하도록 하고 다른 그룹에게는 '유용하지만 참신하지 않은' 아이디어를 생각하도록 했습니다. 아이디어 제시자들에게 주어진 질문은 "항공사가 승객으로부터 더 많은 매출을 끌어내기 위해 무엇을 할 수 있을까?"였죠. 아이디어 제시자들이 평가자들에게 10분 동안 자신의 아이디어를 프레젠테이션하면, 평가자들은 아이디어의 창의성, 참신성, 유용성 뿐만 아니라 아이디어 제시자의 잠재적 리더십을 3가지 차원으로 평가했습니다.

통계 분석 결과, '참신하면서 유용한' 아이디어를 제시한 참가자들은 '유용하기만 한' 아이디어를 내놓은 참가자들에 비해 평가자들로부터 더 창의적이라는 평가를 받았지만 잠재적 리더십 점수는 훨씬 낮게 받았습니다. 그리고 두 그룹의 아이디어 제시자 모두 역량과 인간적인 따뜻함에서는 동일한 평가를 받았죠. 이는 리더로 선발될 때 창의적인 아이디어를 곧잘 제시하는 사람이 불리한 상황에 처한다는 점을 단적으로 보여주는 결과입니다.

학생들을 대상으로 한 실험이기 때문은 아닐까 의심한 뮬러는 인도 중부에 위치한 다국적 정유 회사에 근무하는 346명의 직원을 연구 대상으로 설정했습니다. 뮬러는 346명 중 55명을 평가자로, 나머지 291명을 피평가자로 구분했습니다. 그런 다음, 평가자들에게 피평가자의 잠재적 리더십 역량과 창의력을 평가하도록 했죠. 

결과는 실험실에서의 결과와 동일했습니다. 성별, 근속년수, 교육, 내적동기 수준 등을 통제한 상태에서 분석해 보니 창의적인 성과를 낸다고 인식되는 직원일수록 잠재적 리더십 역량은 부정적으로 여겨졌던 겁니다. 창의적인 리더를 요구하는 시대의 변화에도 불구하고 창의적인 직원들은 리더로서의 잠재력이 부족할 것이라는 고정관념이 아직까지 견고하게 자리잡고 있다는 증거로 볼 수 있죠. 창의적인 사람은 현상 유지의 관성을 깨뜨리고 아직 증명되지 않은 아이디어들을 제시하는 경향이 있기에 다른 사람들에게 임의적이고 불확실하며 불편하다는 인상을 주기 때문입니다. 

뮬러는 이런 고정관념 때문에 창의적인 사람들이 리더로서의 잠재력을 부정적으로 평가 받는다고 추측합니다. 뮬러의 연구는 변화를 추구하기보다는 현상을 추구하고 참신하기보다는 상투적인 아이디어를 고수하는 사람이 리더로 선발될 가능성이 높음을 경고합니다. 창의적인 리더를 원한다고 하면서도 실제로는 덜 창의적인 사람이 리더로 선호된다는 사실은 참 아이러니한 일입니다. 

기업이 급변하는 환경에 대응하기 위해 기민한 속도로 변화하지 못하는 이유 중 하나는 기존의 패러다임을 부정하고 새로운 해법을 제시하는 사람이 부족해서라기보다는 그들을 리더의 위치에서 알게모르게 제외시키려는 뿌리 깊은 고정관념일 겁니다. 또한 직원들도 리더의 자리에 오르기 위해서는 '튀지 말고' 기존의 규율과 조직 논리를 따라야 한다는 점을 은연 중 깨닫고 있을지 모릅니다.

여러분의 회사는 창의적인 리더를 원한다면서 창의적이지 않은 사람을 리더로 선호하는 모순에 빠져 있지는 않습니까?


(*참고논문)
Recognizing Creative Leadership: Can Creative Idea Expression Negatively Relate to Perceptions of Leadership Potential?



  
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어려운 문제가 있을 때 혼자 개별적으로 아이디어를 내는 것이 좋을까요, 아니면 여러 사람이 함께 모여 해법을 찾는 것이 나을까요? 사내에서 교육을 하거나 워크숍을 진행할 때 대개 조를 편성해 조별로 실습하고 발표하는 시간을 갖습니다. 혼자서 생각하는 것보다 여럿이 생각을 모아 토론으로 결정해낸 의견이 더 우수하다고 기대합니다.

6명씩 조를 이루는 것이 보통인데, 워크숍을 진행하며 토론을 진행하는 광경을 지켜보면 6명 중에서 적극적으로 참여하는 사람은 2~4명에 불과하고 나머지 구성원은 소극적으로 듣기만 하거나 아예 딴짓을 하는 경우가 많습니다. 딴짓을 하다가 다른 구성원들이 내놓은 의견을 뒤늦게 반대하며 발목을 잡는 경우도 가끔 있지요. 그래서 조를 이루어 토론하게 하되 그 인원 규모를 적절하게 설정하는 것이 생산성 측면에서 중요하다는 점을 느끼곤 합니다. 어쩔 때는 조를 만들 게 아니라 혼자 개별적으로 과제를 수행케 하는 것이 낫겠다 싶을 때도 있죠.



하나의 조를 몇 명으로 구성하는 것이 좋을까요? 워크숍에서 기대하는 산출물이 절차적이고 기계적인 것이 아니라, 창의적인 아이디어라고 한다면 코네티컷 대학교의 스티븐 오언(Steven V. Owen) 등이 수행한 실험에서 힌트를 얻는 것도 좋을 겁니다. 연구자들은 교육심리학을 수강하는 163명의 학부생들을 각각 1명, 3명, 6명, 12명으로 이루어진 그룹으로 나눈 다음, 모두 3가지 과제를 부여했습니다.

첫 번째 과제는 철사로 된 옷걸이의 용도를 다양하게 생각하라는 것이었고, 두번째 과제는 세상의 모든 사람들의 키가 12인치로 갑자기 줄었을 때 어떤 일이 발생할지 상상하라는 것이었습니다. 마지막으로양말처럼 세상에서 '쌍'으로 존재하는 것 중에서 가능한 한 특이한 것을 찾아내라는 과제를 부여했습니다. 각 과제를 수행하는 데에 시간을 길게 주지 않고 5~10분 내에 완성하도록 했습니다.  

각 그룹이 내놓은 의견을 양, 유연성, 독창성이라는 3가지 요소로 평가했더니, 3명 짜리 그룹의 결과가 6명 짜리 그룹과 별다른 차이가 나지 않았습니다. 이 사실은 그룹 인원을 3명에서 6명으로 늘려도 인원을 추가시킨 효과가 거의 나타나지 않는다는 의미입니다. 또한, 학생 1명이 평균적으로 각 그룹에 기여한 바를 측정하니 그룹의 규모가 커질수록 그 값이 줄어드는 현상이 발견되었습니다. 결국 6명 짜리 그룹과 12명짜리 그룹에서는 규모 자체가 개인으로 하여금 동등하게 기여하지 못하도록 방해했다는 의미죠. 물론 개인이 혼자 과제를 수행하는 1명 짜리 그룹보다 3~12명 짜리 그룹이 더 생산적인 결과물을 내놨지만 말입니다.

그룹 규모가 3명이든 6명이든 별 차이가 없다는 위 실험의 결과를 실무에 적용해 본다면, 한 조의 인원수를 3명으로 하는 것이 낫습니다. 왜냐하면 3명으로 조를 구성하면 6명일 때보다 하나의 과제를 더 많은 조가 논의할 수 있고, 서로 다른 과제를 분담해 토론할 수 있기 때문입니다. 

물론 수행해야 할 과제가 절차적이고 명확하며 '노동집약적'이라면 그룹 규모가 커질수록 생산성이 높아집니다. 분업을 통해 결과물의 양과 질을 높일 수 있기 때문이죠. 하지만, 창의적인 아이디어 산출을 위한 과제라면 이야기는 달라집니다. 인원을 많이 참여시킨다고 해서 나아지지 않습니다. 활발하게 의견을 낼 줄 아는 3명만 있어도 충분하죠. 

3명 정도로 하나의 조를 구성한다고 해도 주의할 점이 있습니다. 위에서 학생 1명이 기여하는 정도가 그룹 규모가 커질수록 작아진다고 언급했는데, 이는 혼자 수행할 때보다 3명이 함께 수행할 때 개인의 기여도가 낮아진다는 의미입니다. 따라서 처음부터 아이디어를 함께 내는 것보다는 각자 생각해 볼 시간을 가진 후에 각자의 결과물을 취합하고 정제하는 방식이   아이디어의 양적, 질적 생산성 측면에서 더 나을 거라고 짐작할 수 있습니다. 이것은 다른 연구자들의 실험 결과에서 여러 차례 증명된 바이기도 합니다.

며칠 후에 크고 작은 워크숍을 기획하고 있습니까? 워크숍의 내용도 중요하지만, 한 조의 구성원을 몇 명으로 할까도 중요합니다. 조 인원을 적절하게 운용하는 간단한 조치만으로 워크숍의 생산성을 증대할 수 있으니 말입니다.

(*참고논문 : Fluency flexibility and originality as a function of group size )



  
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누군가의 성과를 평가하겠다고 하면 그 사람의 성과는 높아질까요, 낮아질까요? 올바로 평가만 이루어진다면 일반적으로 평가는 동기를 유발하여 성과를 끌어올리는 효과를 가져다 줍니다. 헌데, 그 성과가 숙련된 기술이나 풍부한 지식이 아니라 '발견적인' 창의력을 요구하는 경우에도 평가가 성과를 향상시키는 장치로 역할을 제대로 수행할까요?

테레사 아마빌레(Teresa M. Amabile) 등 3명의 심리학자들은 브랜다이스 대학의 여학생 40명을 대상으로 평가를 받을 것이라는 예상이 창의성에 어떤 영향을 미치는지 실험해 보기로 했습니다. 연구자들은 학생들에게 주어진 재료만을 써서 개인별로 콜라주 작품을 만들어 보라고 요청했습니다. 그런 다음, '평가 여부'와 '청중 여부'라는 두 가지 요소를 가지고 모두 4가지 실험 조건을 설정했습니다.



먼저 '평가-청중' 조건에 무작위로 배정된 학생에게는 한쪽에서만 보이는 거울 뒤에 미술가 4명이 앉아 자신이 콜라주를 만들어 가는 과정을 지켜보면서 작품에 대한 평가를 내릴 것이라고 일러줬습니다. '평가-무청중' 조건의 학생들에게는 콜라주 작품이 완성되면 미술가들이 평가를 내리겠지만 만드는 과정을 지켜보지는 않을 거라고 말했습니다. 

반면 '무평가-청중' 조건의 학생은 자신들의 작품이 평가될 거라는 일체의 언급을 듣지 않았습니다. 연구자들은 그에게 그저 콜라주를 만들고 난 후의 기분을 알아보기 위한 거라고 거짓으로 설명했죠. 다만, 한쪽에서만 보이는 거울 뒤에 다른 피실험자들이 앉아 자기 차례를 기다리는 동안 콜라주를 만드는 과정을 지켜본다고 말했습니다. '무평가-무청중' 조건의 학생은 평가에 대한 언급도, 자신을 지켜보는 청중의 존재도 듣지 않았습니다.

학생들이 콜라주 작품을 다 만든 후에 10명의 미술가들에게 평가를 의뢰했습니다(창의성 점수 신뢰도 0.93). 그랬더니 청중의 유무와 관계없이 평가를 예상하지 않은 집단의 창의성 점수가 더 높은 것으로 나타났습니다. '무평가-무청중' 조건의 학생들은 창의성 점수가 24점에 근접한 반면, '평가-무청중' 그룹의 점수는 19점에도 미치지 못했습니다. 즉 미술가가 평가하리라 예상한 피실험자들은 평가 받을 것에 집중력이 분산된 까닭에 창의성이 떨어지는 작품을 만들었던 것입니다.

콜라주 만들기가 끝나고 연구자들이 '평가' 그룹('평가-청중', '평가-무청중')의 학생들에게 돌린 설문 결과에서도 평가의 부정적인 측면이 드러났습니다. 그들은 '무평가' 그룹보다 불안감을 많이 느꼈다고 보고했고 작품을 만드는 동안 미술가의 평가 결과에 신경이 많이 쓰였다고 말했습니다. 평가를 받는다는 것이 주의를 산만하게 만든 것이죠. 테레사 아마빌레가 수행한 또 다른 실험들에서도 평가가 창의성에 부정적인 영향을 미친다는 사실이 규명되었습니다. 

산업사회에서 정보사회로, 정보사회에서 소셜 네트워크 사회로 진화되면서 개인과 조직에서 창의성이 더욱 중요시되고 있습니다. 하지만 알다시피 창의성이란 절차와 규칙을 따르기만 하면 누구나 획득할 수 있는 것은 아닙니다. 그래서 과연 어떻게 해야 개인의 창의성을 자극하고 그것이 고객의 의표를 정확히 찌를 수 있는 제품이나 서비스 개발로 이어질지 여러 조직들은 고민을 거듭합니다. 업무 공간의 형태를 획기적으로 변화시킨다든지,업무 스타일과 업무 시간을 개인이 스스로 결정할 수 있게 한다든지의 해법들이 어느 정도 효과가 있다고 알려져 있지만, 절차와 규칙을 중시하는 전통적인 기업에서 수용하기에는 문화적 장벽이 아직 높습니다. 그러한 조치가 직원들의 방종을 야기해 통제를 와해시키거나 제품의 하자로 이어질지 염려하는 까닭입니다. 

그래서 몇몇 기업은 창의성을 평가하여 보상이나 승진에 반영하겠다는 악수(惡手)를 두고 맙니다. 평가가 악수인 이유는 위 실험에서 보듯이 평가가 창의성을 제고하는 데 전혀 도움이 되지 않을 뿐더러 오히려 창의성을 좀먹기 때문입니다. 그렇다고 평가가 필요없다는 소리는 아닙니다. 절차적이며 기술적인 성과를 창출하는 데에 평가가 나름의 의미가 있기 때문입니다. 하지만 평가가 능사는 아닙니다. 조직이 창출해야 할 성과가 창의성이 절실하게 요구되고 창의성에 따라 조직의 성패가 결정된다면, 평가를 통한 창의성 제고는 헛된 망상에 불과합니다. 그래서 평가해야 할 영역과 평가하지 말아야 할 영역을 올바르게 구분하는 것이 중요합니다.

뭔가를 도입하여 추진하고자 할 때 산업시대의 틀에서 사고하는 경영자들 대부분은 ‘하면 된다’라는 기치에 몰두하여, 조직의 창의성을 높이는 데에도 강압적이면서도 중앙집권적인 방법을 선호하는 경향을 보입니다. 산업시대의 성공요소였던 ‘빨리빨리’ 문화가 창의성 향상에도 먹히리란 환상을 갖습니다. 평가라는 통제적인 장치로부터 나온 아이디어는 기술적으로는 좋아보여도 전혀 창의적이지 못합니다. 그저 누군가가 먼저 나선 길을 뒤늦게 쫓아가려고 발버둥치는 ‘순응’에 지나지 않습니다.

'발견적 창조'에 평가는 아무런 도움이 되지 못합니다. 오히려 발목만 잡을 뿐입니다.

(*참고논문 : Social influences on creativity , Evaluation and performance: A two-edged knife )
 


  
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머리가 멍할 땐 눈알을 돌리세요   

2010. 6. 14. 09:00

예나 지금이나 창의력은 매우 중요한 역량입니다. 그래서 창의력을 높이기 위한 다양한 방법들이 우후죽순처럼 생겨났다가 사라지고 다른 모습을 탈바꿈하여 다시 생겨납니다. 효과가 분명한 것도 있지만, 개중에는 창의력 향상에 도움은커녕 있던 창의력도 갉아먹을 것 같은 방법도 있습니다.

여러분에게 창의력을 높일 수 있는 확실한 2가지 방법을 소개합니다. 이 2가지 방법은 과학적으로 증명된 것이니 실생활에서 사용하면 꽤 유용하리라 믿습니다. 게다가 돈이 들지 않으니 더욱 좋습니다.

(지금 솔솔 잠이 오지 않습니까?)


첫 번째 방법은 '낮잠 자기'입니다. 사라 메드닉(Sara Mednick)에 의하면, 낮잠을 자면 창의적인 방식으로 새로운 연결과 결합(association)을 시도할 능력을 배양할 수 있다고 합니다. 단, REM 상태가 포함된 낮잠이라야 한다는 군요. 그래서 5분이나 10분 정도의 짧은 낮잠이 아니라, 1시간 이상의 긴 낮잠을 권합니다. (source : http://www.utne.com )

1시간 이상의 긴 낮잠을 자기 어렵다면, 짧은 낮잠도 생산성 향상에 도움이 됩니다. 20 여분 정도 낮잠을 자면 무려 34% 정도의 생산성이 향상된다는 NASA의 연구 결과가 있습니다(source : 브레인 룰스). 

직장인들은 낮잠을 자기가 현실적으로 어렵겠지만, 생산성 향상을 위해 짧은 낮잠을 권장하는 조직문화를 만들어 보면 어떨까요? 이 글을 읽는 경영자라면, 한번쯤 생각해 보기 바랍니다. 20 여분의 짧은 시간을 투자해서 생산성을 단시간에 30% 이상이나 올리는 다른 방법이 과연 있을까요?

두 번째 방법은 '눈알 돌리기'입니다. 이 방법은 말 그대로 눈을 좌우로 30초 정도 '왔다 갔다'하면서 굴리는 방법입니다. 코메디언 이경규 씨처럼 말입니다. 저도 글을 쓰다가 생각이 나질 않거나, 중요한 회의에 들어갈 때, 혹은 머리를 맑게 하고 싶을 때 눈알 굴리기를 자주 합니다.

눈알을 좌우로 돌리는 방법이 우스꽝스럽게 보이지만, 일리가 있습니다. 머리가 멍하거나 생각이 잘 떠오르지 않는 이유는 뇌의 좌반구와 우반구의 '소통'이 원활하지 않기 때문입니다. 눈알을 좌우로 빠르게 돌리면 좌반구와 우반구가 서로 협력을 해서 '좋은 생각'을 떠올리게 만든다고 합니다.

연구자들은 62명의 실험대상자를 둘로 나눴습니다. A그룹에게는 눈알을 좌우로 30초 정도 돌리게 만든 다음에 종이 클립, 연필, 신발 같은 물건을 주고 1분 이내에 원래의 용도와 다른 용도를 생각해 보라는 과제를 내렸습니다. B그룹에게는 눈알 돌리기를 생략한 채 과제를 부여했지요.

그랬더니 두 그룹 사이에 뚜렷한 차이가 발견되었습니다. 눈알 굴리기를 수행한 A그룹의 사람들이 더 독창적이고 기발한 아이디어를 냈다고 합니다. 눈알 돌리기가 그만큼 효과가 있다는 증거였습니다. 겨우 30초 만에 얻은 수확 치고는 대단한 결과죠(Source : Scientific American. Nov.10 ,2009).

생각이 안 떠올라 고민이라면, '왜 난 좋은 생각을 못 떠올릴까?'라며 또다시 고민에 빠지지 말고 느긋하게 낮잠을 자고 일어나서 30초 정도 눈알 돌리기를 하는 게 낫습니다. 

머리가 멍해지기 쉬운 월요일, 지금 당장 실천해 보세요. ^^


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