몬트리얼 맥길 대학의 제프리 모길과 일리노이 대학의 연구자들은 특이하고 재미있는 실험을 10년 동안 계속해오고 있습니다. 바로 '생쥐 꼬리를 뜨거운 물에 담그는 실험'입니다. 모길의 실험이 생쥐 입장에서 보면 불쾌하고 잔인한 실험일지 모르지만, 실험의 목적은 49도 정도되는 뜨거운 물에 생쥐의 꼬리를 담그면 생쥐들이 고통에 어떤 반응을 보이느냐를 관찰하기 위함이었습니다. 49도는 생쥐가 느끼기에도 뜨겁기 때문에 꼬리를 담그자마자 생쥐들은 얼른 꼬리를 빼내겠죠?

헌데 뜨거움에 반응하는 속도는 생쥐마다 달랐습니다. 즉시 꼬리를 빼는 생쥐가 있는 반면, 어떤 쥐들은 1~2초 늦게 꼬리를 빼고, 심지어 3~4초나 늦게 꼬리를 빼는 생쥐도 있었습니다. 실험실의 환경과 조건은 모든 생쥐에게 동일했기 때문에 고통에 민감하냐 둔감하냐의 정도는 오로지 생쥐들에게서 기인한다고 봐도 됩니다.



그렇다면 생쥐의 어떤 면이 고통에 대한 민감성을 결정할까요? 아마 여러분은 생쥐들 각각의 유전적 차이에 의해서 민감성이 결정되는 것은 아닐까 생각할지 모르겠네요. 맞습니다. 모길이 10년 동안 계속해서 실험을 하면서 어떤 유전형을 가진 쥐들은 다른 쥐들보다 평균적으로 빨리 꼬리를 뜨거운 물에서 빼냈습니다. 이로써 유전자가 행동을 결정한다는 소위 '유전자 결정론'이 증명된 듯했습니다.

하지만 이야기는 여기서 끝이 아닙니다. 모길이 실험 데이터를 좀더 면밀하게 따져본 결과 유전자가 아닌 다른 요인이 꼬리를 빼내는 반응에 영향을 미친다는 사실을 발견했습니다. 그게 무엇일까요? 8천 마리 이상의 생쥐를 괴롭혀서 모길이 깨달은 제2의 요인은 바로 '환경'이었습니다.

생쥐들은 같은 유전형을 가지더라도 서로 생육된 환경이 제각각이었습니다. 생육된 환경을 추적해보니 바글바글거리는 비좁은 곳에서 자란 생쥐가 있는 반면, 넓은 곳에서 자란 생쥐가 있었습니다. 생육 환경 뿐만 아니었습니다.단순히 실험을 위해서 생쥐를 방에서 처음 꺼냈느냐 아니면 두 번째나 세 번째로 꺼냈느냐도 꼬리 빼기 반응시간에 영향을 미쳤으니까요. 게다가 실험을 점심 때 했느냐 저녁 때 했느냐도 영향을 끼쳤습니다.

모길이 이렇게 개별 생쥐에게 주어진 환경적인 차이를 가능한 한 모두 기록해서 데이터를 분석했더니, 생쥐의 유전형보다 실험을 누가 수행했느냐가 더 중요한 변수라는 것이 발견됐습니다. 우습게도 누가 생쥐를 우리에서 꺼내와서 생쥐의 꼬리를 뜨거운 물에 담갔느냐가 유전자보다 더 중요한 요인이었습니다. 종합적으로 상관관계를 분석해 보니, 꼬리를 빼는 반응시간에 유전적인 요인은 27%, 환경적인 영향은 42%, 유전자와 환경의 상호작용이 19%의 기여를 하는 것으로 나타났습니다.

꼬리를 뜨거운 물에서 빼내는 행동은 단순한 무조건반사입니다. 그래서 오직 유전자만이 관여할 거라고 여겨지는 행동이죠. 그런데도 환경이 유전자보다 더 큰 영향을 미쳤습니다. 만약 꼬리 빼내기보다 더 복잡한 행동(예컨대 미로 속에서 먹이를 찾아내는 행동)이라면 환경이 미치는 영향이 더 클 것이라고 모길은 추측했습니다.

이 실험이 시사하는 바는 유전자 뿐만 아니라 환경이 인간의 행동에 막대한 영향을 미친다는 사실입니다. 인간을 오직 유전자의 숙주 혹은 '유전자 기계'로 보는 것은 잘못됐다는 것이죠. 유전자는 기본적인 밑그림일 뿐, 그 위에 어떤 색깔로 채색을 하냐는 환경의 몫이라는 시사점도 줍니다. 결국 인간의 행동은 유전자와 환경의 합동 작품이지 어느 한 쪽의 단독 콘서트가 아닙니다.

경영에서 모길의 실험을 어떻게 해석해야 할까요? 직원들이 보이는 능력과 성과는 보통 직원 각자가 가진 오직 두뇌에 의해 결정된다는 사고방식은 지양되어어야 함을 시사합니다. 지능이나 선천적인 능력이 중요치 않은 것은 아니지만, 그 직원이 조직 내에서 어떻게 다루어지느냐가 더 큰 요인이라는 점이죠. 머리 좋고 학력 좋은 직원이 조직에 들어와 그저그런 범재(凡才)가 되는 일이 잦다면 조직이 그런 직원들의 능력을 키우는 좋은 토양이 못된다는 뜻일 겁니다.

'인사가 만사'라는 말이 있듯이, 좋은 조직의 제1조건은 범재로 들어온 직원을 준재(俊才)로 키워내는 제도적이고 문화적인 인프라입니다. 그리고 조직의 성공과 실패 여부를 직원들 개인에게 떠넘기는 식의 '개인 중심의 성과관리'는 그러한 좋은 조직 풍토를 망가뜨리는 나쁜 제도가 될 수 있습니다. 100명의 직원을 뽑아 그들 대부분을 좋은 인재로 키울 기회를 마다하고 그들 중 뛰어난 유전적 능력을 갖춘 사람을 선택하겠다는 식으로 성과관리가 과도한 경쟁을 유도하지 않는지 되돌아 볼 일입니다.

직원들의 성과가 성에 차지 않고 능력이 기대를 충족시키지 못한다면 그것은 직원들 자신만의 책임은 아닙니다. 조직의 그들의 능력을 십분 발휘하도록 이끌어내지 못한 조직의 책임이 큽니다. 비전이 없고 전략이 부실할뿐더러 사업이 경쟁력이 없는데 직원들이 어떻게 자기 능력을 회사에서 발휘할 수 있을까요? 직원들의 성과가 오로지 유전적 차이에서 기인한다고 하더라도 역시 애초에 능력이 떨어지는 사람을 채용한 조직의 책임이죠. 따라서 회사 성과의 책임을 개인들에게 묻는 성과관리는 잘못한 사람은 따로 있는데 엉뚱한 사람을 벌주는 것과 같습니다.

일 못하는 직원들을 싹 내보내고 일 잘하는 스타 직원들로만 조직을 채우면 회사가 잘 나갈까요? 이런 생각은 너무나 순진합니다. 머지 않아 예전과 똑같아진 모습을 목격할 테니까요. 직원의 능력은 조직의 책임입니다.

(*참고논문 : http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/12667496 )
(*참고도서 : '호모 루두스')

생물학계에는 오랫동안 계속되온 해묵은 논쟁들이 몇 개 있는데 그 중 대표적인 것이  바로 ‘본성 대 양육(Nature vs. Nurture)’ 논쟁입니다. 본성을 주장하는 진영에서는 인간의 행동이 부모에게서 받은 유전자로 결정된다고 믿는 반면, 양육론자들은 유전자보다 환경이 인간의 성격이나 지능을 결정하는 변수라고 주장합니다.

본성론자 중 대표격인 미국의 심리학자 윌리엄 제임스(William James)는 인간의 행동이 동물보다 지능적인 이유는 이성이 본능을 지배하고 있기 때문이 아니라, 인간이 동물보다 많은 본능을 소유하고 있기 때문이라고 말합니다. 반면 양육론자들은 인간은 태어날 때 아무것도 적혀 있지 않은 채 태어난다는 ‘빈 서판(Blank Slate)’ 개념을 들고 나오면서 반격을 가합니다. 게다가 인간의 유전자수가 고작 3만개 밖에 안 된다는 인간 게놈 프로젝트(Human Genome Project)의 결과는 인간의 행동을 결정짓는 데에 환경이 결정적으로 역할을 한다고 주장하는 양육론자들에게 힘을 실어 주었죠.



여러분은 어떻게 생각합니까? 본성론자들이 주장하는 유전적 결정론, 그리고 양육론자들이 내세우는 환경 결정론 중 무엇이 옳다고 생각합니까? 사람들이 흔히 저지르는 논리적 오류 중에는 '양자택일의 오류'라는 것이 있습니다. 두 개의 주장이나 대안이 있을 때 '둘 중 하나만을 반드시 택해야 한다'는 압박을 가해서 원하는 쪽으로 사람들의 의견을 몰고 갈 때 쓰는 말이죠. 이에 대해서는 예전에 쓴 글 '양자택일의 함정'을 참조하기 바랍니다.

과학 저술가인 매트 리들리(Matt Ridley)는 본성론자와 양육론자 모두에게 양자택일의 오류에 빠져있음을 꼬집습니다. 그는 유전(본성)과 환경(양육)의 복잡한 상호작용이 인간의 행동을 결정한다면서 ‘양육을 통한 본성’이라는 제3의 개념을 주장합니다. 유전자(본성)가 밑그림을 그리면 거기에 환경(양육)이 색칠을 하여 인간을 완성한다는 것이 '양육을 통한 본성'이라는 개념이죠.

예를 들어 아름다운 외모는 유전에 의해 전해지기 때문에 확실히 본성의 요소라고 생각할 겁니다. 하지만 음식, 위생, 운동, 화장 등의 후천적 환경과 노력도 아름다움을 유지하고 더욱 돋보이게 하는 데 매우 중요하죠. 따라서 아름다운 외모는 본성과 양육의 합작을 통해 완성됩니다. IQ도 마찬가지입니다. IQ에 대해 아직 논란이 있지만 유전과 환경이 각각 50%씩 IQ에 영향을 미친다는 생각이 과학자들 사이에 일반화되고 있습니다. 둘 중 어느 것도 IQ에 결정적인 영향을 미치지 않는다는 것이죠.

여러 기업들의 교육체계를 살펴보면 직무별 특성이나 개인의 역량 수준을 고려하지 않은  채 '일반 교육'의 개념이 강하게 나타납니다. 그 이유는 타고난 본성이야 어찌됐건 동일한 교육을 시키면 동일한 효과를 얻을 수 있다고 믿기 때문은 아닐까요? 여기엔 양육론자들의 ‘빈 서판’ 개념이 녹아 있습니다.

효과적인 교육시스템이란, 개인이 선천적으로 가지고 있는 소질(본성)의 차이를 인정하고 감춰진 그것을 외부로 드러내도록 만드는 체계를 말합니다. A라는 교육에 1인당 1만원이 소요되고 그 효과는 평균 2만원이라고 해보죠. 전직원이 100명일 때, 100만원을 들여 모두에게 A를 교육시킨다면 그 효과가 200만원이 될까요? 그렇지 않을 겁니다. 개인별로 필요성도 다르거니와 개인의 소질도 다르기 때문이죠. 200만원의 효과가 나오려면, 1만 원짜리 교육을 여러 가지 만들어서 직원들 개개인의 본성에 적합한 교육을 받도록 해야 합니다. 차별적인 교육을 통해 각자의 본성을 발현시키는 것이 ‘양육을 통한 본성’의 의미죠.

우리는 보통 능력주의를 이야기합니다. 능력이 중요하지 그 사람의 유전적 배경(본성)을 문제삼지 말아야 한다는 뜻입니다. 열심히 노력하면 안 될 게 없다는 '자기계발 개념'이 확대되면서 이런 생각이 일반화됐죠. 일리가 있는 말입니다. 

전략의 성공 여부는 환경의 변화 방향을 옳게 파악하는 데에 달렸음을 누구나 압니다. 영화 '백투더퓨처'에 나오는 악당이 과거에서 훔쳐온 '스포츠 연감'으로 떼돈을 벌었듯이, 미래의 모습을 털오르라기 하나까지 훤히 들여다 보는 능력이 있다면 시장을 한순간에 장악할 경쟁력을 갖출 겁니다. 하지만 문제는 우리를 둘러싼 환경이 매우 불확실해서 그 변화가 어느 방향으로 흘러갈지 아무도 모는다는 데 있습니다. 누구나 미래를 예측하고 싶어 하지만, 예측하려 하면 할수록 미래는 손에 쥐면 빠져나가는 물처럼 잡히지 않습니다.

그렇다고 해서 미래를 탐색하는 일을 그만두라는 의미는 아닙니다. 단지 예측하지 말라는 뜻이죠. 미래를 하나의 확실한 모습으로 확정지으려는 예측보다는, 불확실성이 낳는 여러 가지 가능성을 탐색하는 일에 집중하고 그 가능성에 미리 대비해야 합니다. 그것이 현명합니다. 그러기 위해서는 환경의 변화에 늘 촉각을 곤두세우고 탐색해야 하겠죠.



환경의 변화를 탐색하는 일은 ‘사금(沙金) 캐기’에 비유할 수 있습니다. 사금 캐기는 강 밑의 모래를 한 가득 체로 떠서 필요 없는 것들을 물에 흘려 보내고 반짝반짝 빛나는 사금만 세심하게 채취하는 과정을 수도 없이 반복합니다. 이처럼 의사결정과 관련이 있어 보이는 환경의 변수를 모두 끄집어 낸 다음에 적절치 않을 것들을 제거하고 정제하는 것이 환경의 변화를 탐색하는 유일한 방법입니다. 관련 있다 싶은 모든 것을 ‘마구’ 생각해 낸 다음에 하나씩 골라내는 것이 성공 포인트입니다. 금 덩어리 하나가 만들어지려면 사금 조각들이 적어도 수백, 수천 개가 모여야 하는 것과 같은 이치입니다.

여러분이 환경의 변화를 탐색할 때 주의해야 할 점은 무엇일까요? 첫째, 상식을 경계해야 합니다. 시금치가 철분이 많은 건강식품으로 알려져 있지만 철분 함량을 논문에 잘못 기재하는 바람에 생긴 오해인 것처럼, 상식 중 많은 것들이 사실과 다릅니다.

정부와 기업의 자발적인 탄소 배출 억제 노력이 성공을 거둬서 온난화의 위험을 막으리라 기대하겠지만, 인간의 힘으로 중지시킬 수 없는 현상이라고 주장하는 과학자들의 의견도 만만치 않습니다. 변화동인을 규명할 때 여러분의 상식은 선입견으로 돌변합니다. 따라서 조금이라도 의심의 여지가 있다면 여러분의 상식을 다시 검토하기 바랍니다.

둘째, 트렌드 중 많은 것들이 역(易)트렌드와 쌍을 이룸을 유의해야 합니다. 예를 들어, 인터넷 등 정보통신 기술의 발전과 보급으로 인해 중개자 없이 생산자와 소비자가 직접 제품과 서비스를 거래하는 소위 ‘탈중개화(disintermediation)’가 대세가 된지 오래입니다.

하지만 그렇다고 해서 중개자들이 사라지지 않았습니다. 인터넷에서 정보가 홍수를 이루면서 ‘좋은 선택’을 하기가 오히려 어려워졌기 때문에 가격 비교 사이트와 같은 다양한 형태의 중개자들이 출현하는 ‘재중개화(re-intermediation)’ 현상이 역트렌드로 나타났습니다. 따라서 어떤 것이 환경의 변화라고 인식될 때마다 반드시 그것과 반대되는 현상이 존재하는지 검토하는 습관을 가져야 합니다.

셋째, 책상을 벗어나 다양한 의견을 청취해야 합니다. 환경의 변화를 탐색하면서 아이디어의 빈곤에 시달리게 됩니다. 바로 그럴 때가 책상을 박차고 나갈 때입니다. 다국적 제약회사 아스트라제네카(AstraZeneca)는 여러 가지 시나리오를 바탕으로 신약 개발 프로젝트를 수행하는 방식을 취하고 있습니다. 그들은 신약 개발과 관련된 다양한 분야에서 100명이 넘는 전문가와 인터뷰하고 토론을 벌여 잠재적인 환경변수 목록을 작성하는 과정을 거칩니다. 여러분은 경영진과 전문가 집단의 아이디어로부터 풍부한 환경변수의 풀(pool)을 구축하기 바랍니다.

넷째, 관련성이 없어 보이는 영역도 탐색해야 합니다. 여러분이 어두운 밤길을 가다가 무언가를 잃어버렸다고 해보십시오. 가로등 아래는 환하지만 다른 곳은 아주 캄캄할 겁니다. 아마도 여러분은 자신도 모르게 가로등 아래를 위주로 살펴보게 될 겁니다. 잘 보이지 않는 어두운 곳에 잃어버린 물건이 떨어져 있을 확률이 더 높을지도 모르는데도 말입니다. 평소에 잘 알고 익숙한 영역만을 집중해서 환경의 변화를 찾으려 하면 안 된다는 뜻입니다.

환경의 변화는 관련 산업의 중심부에서 일어나는 경우도 있지만, 주변부에서 발생하여 지대한 영향을 끼치는 경우가 더 많습니다. 출판업자라면 환경문제에 그다지 관심을 가지지 않을지도 모릅니다. 하지만 삼림의 파괴로 나무가 사라져 종이값이 폭등하면 도서 원가의 급등으로 이어지고, 이는 결국 수익성이 악화시킵니다. 따라서 환경 파괴는 중요한 환경변수 중 하나가 돼야겠지요.

시나리오 플래닝 전문가 피에르 왁(Pierre Wack)은 ‘말[馬]의 시각’으로 환경을 바라보라고 조언합니다. 말의 눈은 머리의 양 옆에 달려 있어서 앞쪽보다는 가장자리의 초점이 더욱 명확합니다. 이처럼 환경의 변화를 탐색할 때는 익숙한 것만 바라보지 말고 시각을 확대해서 주변부에서 어떤 일들이 벌어지는지 열심히 ‘곁눈질’해야 함을 잊지 말기 바랍니다.