RMS라는 말을 아십니까? RMS은 Relative Market Share의 약자로서 우리말로는 '상대적 시장점유율'을 뜻합니다. 단순히 우리의 제품이나 서비스가 시장에서 얼마나 차지하느냐가 아니라, 경쟁사에 비해서 우리 회사의 시장점유율이 어느 정도냐를 측정하는 개념이 바로 RMS입니다.

우리 회사의 RMS를 구하는 공식은 다음과 같습니다.


만약 우리 회사의 시장점유율이 30% 이고, 가장 큰 경쟁사의 시장점유율이 60%이면, 우리의 RMS는 0.5가 되죠. 여기서 많은 분들이 약간 헷갈려 하는 부분이 있습니다. 몇몇 분이 '가장 큰 경쟁사'란 말을 오해하더군요. 예전에 'BCG 매트릭스를 그리는 법'이란 글을 올렸는데, 제가 잘못된 지식을 전달한다라는 댓글이 달린 적이 있습니다. RMS가 이런 공식으로 계산되는 것이라면, RMS가 절대 1.0 보다 클 수가 없다, 라는 내용의 댓글이었습니다. 알고보니 그 댓글을 단 분은 '가장 큰 경쟁사'란 말을 '최대 기업'으로 잘못 이해했더군요. 그래서 RMS가 1.0 보다 크게 나올 수 없다고 생각한 것입니다.



'가장 큰 경쟁사'란 말은 '최대 기업'이 아닙니다. 우리 회사를 제외하고 가장 큰 시장점유율을 나타내는 경쟁사를 말하는 것입니다. 우리 회사가 시장점유율이 1등이면, '가장 큰 경쟁사'는 시장점유율이 2등인 회사를 뜻합니다. 만일 우리 회사의 시장점유율이 2등이나 3등이면 '가장 큰 경쟁사'는 시장점유율이 1등인 회사를 말합니다. 어쨌든, 잘못된 지식을 전달한다는 평을 받은 제가 조금 억울(?)하긴 하지만, 제가 그 글에서 '가장 큰 경쟁사'가 의미하는 바를 좀더 자세히 기술하지 못한 탓입니다.

RMS는 브루스 핸더슨이란 사람이 창안한 개념입니다(제가 알기로는). 사업 포트폴리오 전략, 학습곡선 이론 등을 개발한 사람이기도 하죠. 그는 시장점유율이 큰 것보다는 RMS가 시장의 지배력을 더 잘 나타내는 수치라고 주장했습니다. 쉽게 말해 시장을 지배하려면 '시장점유율을 점유하라'는 것이죠. 왜 그는 RMS가 중요하다고 말한 걸까요? RMS는 바로 '규모의 경제'를 이루었냐 그렇지 않으냐와 깊게 관련되어 있기 때문입니다.

그렇다면 RMS가 1등인 기업이 갖는 강점은 무엇이 있을까요? 첫째, 구매의 이점을 가집니다. 워낙 많은 원부자재를 구매하기 때문에 경쟁사보다 낮은 가격에 구매할 수 있죠. 어느 정도의 이점이 있을까요? 회사에 따라 다르겠지만, RMS 2.0 이상이면(예를 들어 우리의 M/S가 60%, 가장 큰 경쟁사의 M/S가 30%이면), 최소한 2~3% 정도로 할인된 금액으로 경쟁사와 동일한 원부자재를 구매할 수 있지 않을까요? 재료비가 매출액에서 40~50% 정도를 차지한다면, 이 정도의 할인률은 이익률에 큰 영향을 미칠 겁니다.

둘째, 마케팅이나 광고와 같은 '판촉비'의 이점이 있습니다. 예를 들어 우리 회사와 경쟁사가 각각 1억 원의 광고비를 지출한다면 제품 하나당 광고비용은 우리 회사가 더 낮습니다. 왜냐하면 생산하는 제품의 양적 규모가 커서 1억 원이란 돈을 경쟁사보다 더 '잘게' 분산시킬 수 있기 때문이죠. 연구개발비나 간접비에 대해서도 이와 같은 '분산 효과'의 이점을 갖습니다.

셋째, 우수인력을 유인할 수 있는 강점이 있습니다. RMS가 1위인 기업이 갖춘 최고의 시설과 장비, 그리고 최고의 대우가 우수인력을 끌어모으는 동력이 되는 것이죠. 이를 '마태 효과'라 합니다. 성경의 마태 복음에 '가진 자는 더 받아 넉넉해지고, 없는 자는 가진 것마저 빼앗기리라'라는 글에서 유래된 말이죠. RMS 1위 기업은 마태 효과를 통해 회사의 경쟁력이 더 강해지는 선순환의 흐름을 탈 수 있습니다.

넷째, 막강한 자금력을 갖습니다. 투자나 인수 등 자금력이 요구되는 분야에 대해 RMS 1위 기업은 경쟁사보다 많은 돈을 쓸 여력이 있기 때문에 경쟁사의 추격 의지를 꺾을 수 있는 강점을 가집니다. '돈'을 진입장벽을 높게 칠 수 있는 힘이 있다는 소리죠.

다섯째, 시장을 '계획'할 수 있는 이점이 있습니다. 시장을 계획한다는 말은 자기네들이 '제품 및 서비스 리더십', '비용 리더십' 등을 쥐고 시장을 원하는 방향으로 이끌 수 있는 위치에 있다는 뜻입니다. 지금은 약화됐지만, 마이크로소프트가 세운 운영체계 업그레이드 계획이 PC산업과 소트트웨어 산업, 그리고 반도체 산업까지 리드했듯이 RMS 1위 기업은 미래를 예측하는 것이 아니라 미래를 창조해 나갈 수 있는 지렛대를 손에 쥘 수 있습니다. 어떻게 보면 이것이 가장 큰 강점이죠.

RMS는 사실 1960년 대에 나온 개념이고 전통적인 '굴뚝 산업'에 잘 맞는 개념입니다. 단순하게 RMS가 1위를 달성한다고 해서 시장을 지배하는 것이 아니라, Value Chain 상의 가장 중요한 Activity에서 고유의 경쟁력을 가진 업체들이 시장을 지배하는 경우가 많으니까요. 예를 들어, 소프트웨어 산업에서 애플이 앱스토어라는 막강한 유통채널을 구축함으로써 시장을 리드하듯이 말입니다.

하지만 여전히 RMS는 중요합니다. 비록 기업의 성과(결국 이익이죠)가 여러 가지의 변수로 이뤄진 함수라 해도 RMS는 적어도 제조업이나 전통적인 서비스업에서는 상당한 영향력을 발휘합니다. 삼성이 애플이 선점한 미국의 스마트폰 시장을 차지하려고 하나 사면 하나 더 주는 '1+1 전략'을 실행했던 것도 RMS를 끌어올리는 일이 얼마나 중요한지 알기 때문이라 짐작됩니다. 또한 RMS는 제품 포트폴리오 전략에서 '선택과 집중'을 실현하는 데에 중요한 잣대가 됩니다. 위에서 설명했듯이 RMS가 1위 제품에서 대부분의 이익이 흘러들어오기 때문입니다. RMS 1위 제품은 '이익의 파이프라인'입니다. 이는 BCG 매트릭스에서 RMS가 중요한 변수가 되는 이유입니다.

금년 사업계획에 '시장점유율을 높이자'는 말이 있다면 '시장점유율을 점유하고 리드하자'는 말로 바꾸는 것은 어떨까요? 그것이 더 뚜렷하고 '도전적인' 목표이니까요.

(*참고도서 : 'The Art of Profitability')

위의 매트릭스는 '직원들이 태만하고 불평불만이 많다'라는 문제의 현상을 표현한 것입니다. (설명을 위한 것이니 조금 작위적이라 느껴지더라도 양해 바랍니다.) 현 상황이 3사분면에 위치한다면 '직원들이 팀장의 리더십을 부정적으로 평가하고, 직원들에게 주어진 업무량이 충분치 않아서 생산성이 낮으며, 이로 인해 직원들의 태만과 불평불만이 극대화되었다'라고 해석할 수 있습니다.

그렇다면 또 이렇게도 해석이 가능합니다. '팀장의 리더십을 끌어올리고 직원들에게 충분한 업무량을 부여한다면 직원들의 태만함과 불평이 적어질 가능성이 있겠구나'라고 말입니다. 즉 3사분면에서 1사분면으로 옮겨가야 한다는 당위성을 제안할 수 있습니다. 그리고 정기적으로 팀장 리더십에 관한 의견을 물어보고 생산성을 측정함으로써 직원들의 태만함과 불평불만이 얼마나 감소되는지 그 모습을 2X2 매트릭스로 평가해 볼 수 있겠지요.

복잡한 현상을 단순화하고 시각화하며 동시에 문제해결의 통찰력이 큰 2X2 매트릭스를 만들려면 어떻게 해야 할까요? 열쇠는 바로 두 개의 핵심요소, 즉 두개의 축을 무엇으로 설정하느냐에 달렸습니다. 문제해결사가 다루는 문제의 내용이 다르고 분석의 대상도 매번 바뀌기 때문에 '이것들은 고정적으로 항상 축으로 사용된다'라고 말하기 어렵습니다. '축 설정'은 대상의 본질을 얼마나 잘 꿰뚫어 보느냐는 문제해결사의 능력에 달렸지요.

하지만 자주 쓰이는 2X2 매트릭스의 형태가 있으니, 참고하기 바랍니다.


위의 예는 어디까지나 자주 쓰이는 것일 뿐 문제해결 때마다 항상 써야 하는 것은 아닙니다. 문제해결사는 복잡한 문제를 어떻게 하면 두 개의 축으로 단순화할 수 있을까를 항상 고민해야 하고, 경험을 통해 만든 2X2 매트릭스들을 데이터베이스화해서 항상 꺼내보고 갱신하는 습관을 들여야 합니다.

좋은 2X2 매트릭스를 그리려면, 첫째 두 개의 축이 서로 배타적이어야 합니다. 예를 들어 하나의 축을 '장기(長期)'로, 다른 축을 '단기(短期)'로 설정했다면, 이는 좋은 매트릭스가 아닙니다. 서로 '기간'이라는 차원이 동일하기 때문입니다. 서로 다른 축으로 만들 것이 아니라, '기간'이라는 축에 '단기'와 '장기'로 설정하면 그만입니다.

그리고 '업무량 vs 생산성' 매트릭스 역시 좋은 매트릭스는 아닙니다. 생산성은 업무량을 업무시간으로 나눈 값이므로 이미 업무량이라는 요소가 반영돼 있기 때문에 매트릭스는 '동어반복'의 오류에 빠집니다. 각 축의 내용을 따져보고 서로 공유하는 부분이 없도록, 즉 서로 배타적이 되도록 두 개의 축이 설정됐는지 항상 검토하기 바랍니다.

둘째, 두 개의 축은 비중이 서로 비슷해야 합니다. 이 말은 중요도가 유사해야 한다는 말입니다. '고객만족을 최대한 끌어올리려면 어떤 냉장고를 만들어야 하나?'라는 문제를 풀어야 한다고 가정하겠습니다. 이때 문제해결사가 하나의 축을 '가격'으로, 다른 축을 손에 느껴지는 '질감'으로 해서 매트릭스를 그렸다면 어떨까요? 옳은 것고 같고 틀린 것도 같습니다. 문제해결사는 두 개의 축이 고객만족이라는 관점에서 얼마나 중요한지를 따져보고 중요도의 크기가 서로 엇비슷하다고 판단 내린 후에야 이 매트릭스를 그릴 수 있습니다. 고객들이 '질감'에 대해 아무런 니즈가 없다면 이 매트릭스는 제품 개발에 대한 잘못된 방향을 제시하고 말겠지요.

그렇다면, 대상 속에 숨은 수많은 본질 중에서 어떤 것이 가장 중요한지 어떻게 끄집어낼 수 있을까요? 줄기와 가지, 그리고 잎사귀가 나무의 특징을 말해준다면, 그것들을 어떻게 찾을 수 있을까요? 직감 말고 다른 방법은 없을까요? 이는 수많은 대안 중에 가장 좋은 대안을 선택하는 과정과 동일한 방법을 사용하는데요, 나중에 설명할 예정이니 기다려 주십시오(나중에 설명할 것이 엄청 많군요. -_-';)

오늘은 분석 과정에서 자주 쓰이고 또 자주 활용되어야 하는 2X2 매트릭스에 대해 알아봤습니다. 문제의 대상이 무엇이든 항상 2X2 매트릭스를 활용하려면 습관을 들이십시오. 2X2 매트릭스를 사용해서 '트위터 사용의 어려움'을 설명한 inuit님의 글을 읽어보면, 얼마나 2X2 매트릭스가 유용한지 깨달을 겁니다.

다음 포스트에서는 무슨 이야기를 할까 고민 중입니다. 혹시 문제해결 과정과 기법 중에 '이것을 알고 싶다'는 아이디어가 있으면 가차없이(?) 댓글 남겨주시면 고맙겠습니다.