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로체스터 대학이 심리학과 교수인 에드워드 데시(Edward L. Deci)과 그의 동료들은 한 가지 실험을 진행했습니다. 그들은 먼저 교사 역할을 할 피실험자들에게 아이들을 가르치라는 임무를 맡겼습니다. 피실험자들(교사)이 가르쳐야 할 내용은 문제해결 방법이었죠. 데시는 피실험자들에게 아이들을 어떻게 가르쳐야 하는지 주의사항을 자세히 일러 주고 문제해결 방법도 철저하게 알려 주었습니다.

데시는 교사들로부터 가르침을 받을 학생들을 무작위로 두 그룹으로 나눴습니다. 그러고는 교사들에게 두 그룹 중 하나를 가르치게 했죠. 그런데 두 그룹 중 하나의 그룹을 맡은 교사들에게는 이러한 지시를 별도로 내렸습니다. "가르친 학생들이 나중에 실시할 평가에서 높은 점수를 받도록 해 주세요." 성과를 높게 달성하라는 일종의 압박이었습니다. 다른 그룹을 맡은 교사에게는 별다른 지시를 따로 내리지 않았습니다.

수업의 과정은 모두 녹음되어 나중에 자세하게 분석되었습니다. 그랬더니 특이한 사항이 발견되었죠. 높은 점수를 받도록 하라는 지시를 받은 교사들이 그렇지 않은 교사들에 비해 수업 중에 말하는 시간이 두 배가 더 길다는 사실이었습니다. 즉, 학생들이 발언할 시간을 덜 주고 자신이 더 많이 말함으로써 수업을 끌고 갔다는 뜻이죠.

사용하는 문장의 성격을 살펴보니, 명령어는 세 배 더 많이, 통제적인 문구(have to, should, must 등)를 더 많이 사용했다고 합니다. 그만큼 학생들 위에서 군림하며 통제를 가했다는 뜻이겠죠. 학생들의 자율성을 훼손하면서 말입니다.

이 간단한 실험은 의미있는 시사점을 우리에게 줍니다. 높은 성적을 달성케 하라는 지시나 강한 바람이 교사들로 하여금 더욱 통제적으로 더욱 독재적으로 행동하게 만들고 학생들의 자율적인 행동과 자유로운 사고력을 방해하고 압박해서, 결과적으로(그리고 장기적으로) 기대하는 높은 성적이 나오지 못할 가능성이 커집니다. 아이러니한 상황이죠.

교사들이 이렇게 성과에 대한 압박을 받으면 학생들에게 부정적인 영향이 가해진다는 데시의 실험 결과를 기업이라는 조직에 투영시키면 어떨까요? 알다시피 관리자(팀장 이상)들에게는 MBO나 BSC 등으로 성과에 대한 압박이 가해집니다. 성과주의라는 단어로 대변되는 경영방식은 압박이 있어야 개인의 의지가 발현되고 그에 따라 조직의 성과가 높아지리란 기대감 위에 존재합니다. 데시의 실험은 관리자가 성과를 달성해야 한다는 스트레스를 많이 받게 되면 부하직원들을 통제하고 부하직원의 자율성을 훼손할 가능성이 크다는 점, 그리고 결국 성과주의가 바라는 성과 극대화는 일어나지 않을 가능성도 또한 크다는 점을 시사합니다.

우리는 관리자들이 부하직원들의 성과 창출 과정을 조력하고 동기를 부여하며 어려운 일이 생기면 적극적으로 배려하기를 바랍니다. 그리고 부하직원들이 스스로 알아서 회사에 충성심을 바탕으로 업무를 수행하기를 바랍니다. 하지만 한편으로는 다양한 도구를 통해 성과에 대한 스트레스를 가함으로써 통제를 확산시키고 부하직원들의 자율성을 갉아 먹습니다. 결국 부하직원들의 학습능력과 직무역량을 저하시키죠.

이것 역시 아이러니한 상황입니다. 물론 관리자의 자율성(그리고 부하직원들의 자율성)과 위에서 아래로 가해지는 성과 압박이 균형을 잘 이루게 하면 좋겠죠. 하지만 균형을 잡기가 과연 쉬울까요? 현실적으로 이는 불가능에 가까운 '이상'입니다.

부하직원들의 자율성과 기여심을 극대화하고 그에 따라 조직의 성과를 높이고 싶다면, 기계적이고 계량적인 도구를 사용한 성과주의 제도는 버려야 합니다. 혹자는 직원들의 자율성과 협력, 충성심 등과 같은 것들도 평가를 통해서 측정하고 독려할 수 있다고 생각할지 모르겠습니다(이런 생각을 가진 컨설턴트가 많아 걱정입니다).

그렇다면 직원들의 자율성을 어떻게 키워야 할까요? 쉽지 않은 일이고, '이거다' 하는 확실한 방법도 없습니다. 어쩌면 확실한 방법이 있는 게(있다고 주장하는 게) 이상하죠. 하지만 조직의 자율성을 키우는 데에 성과주의는 답이 절대 아니라는 점은 분명합니다.

팀장의 스트레스가 부하직원을 망칩니다. 그리고 조직도 망칩니다. 그들에게 스트레스를 주지 마세요. ^^ 

(*참고도서 : 'Why we do what we do', Edward L. Deci 외 )
 

로버트 캐플랜과 데이비드 노튼이 주창한 균형성과표(Balanced Scorecard, BSC)가 소개된 지 이제 10년이 되어 간다. BSC란, 재무지표에 따라 근시안적인 의사결정을 내리고 전략을 평가하는 관행에서 벗어나, 비재무적인 성과요소들에 대한 균형적인 관리를 통해 보다 미래지향적인 기업 가치에 집중하도록 하기 위한 경영기법이다.


‘전략집중형 조직’ 구축의 실천적인 방법을 제시한 BSC가 각광을 받으면서, 기업들은 앞 다투어 BSC를 도입하기 시작했다. 초기에 사기업을 중심으로 BSC 열풍이 불더니 이제는 정부부처 및 공공기관들이 BSC의 도입을 앞장서고 있다. 도입만 하면 성과가 몰라보게 성장함은 물론, 비전에 좀더 빠르게 다가설 수 있을 것처럼 열렬히 홍보되고 있다. 그리고 BSC의 성장과 함께 컨설팅 회사들은 수익을 불려나가고 있다.

그런데, 내가 몇몇 회사의 BSC 운영 실태를 보고 들은 바에 의하면 당초 기대했던 기업 가치의 제고니, 비전 달성이니, 하는 효과는커녕 BSC가 오히려 혼란만 야기하고 있는 듯하다. 괜히 BSC를 도입해서 회사 분위기만 망쳐 놓았다는 직원들의 불만은 상상외로 크다. 항상 변화에 저항하는 세력들이 목소리를 크게 하는 경향이 있기 마련이지만, BSC를 도입해 ‘회사가 진짜 좋아졌다.’ 라고 말하는 걸 나는 한번도 듣지 못했다.

이런 말을 하면 BSC로 먹고 사는 컨설팅사는 성공사례를 보란 듯이 들이댈 것이다. 여러 책에서 BSC 도입이 꽤나 성공한 듯이 무용담을 늘어놓고 있지만, 난 그런 사례를 볼 때마다 컨설팅사가 돈벌이를 위해 ‘광고’하는 것 이상의 가치를 느끼지 못한다. (어느 책에 성공사례로 열렬히 소개된 은행은 역사 속으로 사라져 버렸다.)

BSC는 어디까지나 도구다. 비전과 전략의 실행 도구하며 모니터링 도구다. 성과가 나쁜 회사가 BSC를 운영한다고 예전엔 없던 성과를 새로 창출할 수 있다고? 말도 안 되는 소리다. 전략이 원래부터 잘못됐고 사업구조 자체가 취약한데, 그걸 기초로 BSC를 만들면 경쟁력이 되살아난단 말인가? 의사가 처방을 잘못 내리면 진단장비가 제아무리 좋아 봤자 환자의 병은 나아지기는커녕 악화될 뿐이다.

그러니 조직의 커뮤니케이션이 몰라보게 활성화되고 강력하게 변화관리를 추진할 수 있으며 회사의 비전을 곧 달성할 수 있을 거라는 헛된 소리는 제발 그만 하라. BSC는 비전과 전략 실행을 위한 도구 이상도 이하도 아니다. 딱 그만큼만 기대해야지, 마술지팡이처럼 과대선전해서는 곤란하다.

컨설팅사도 문제지만 고객사도 문제다. BSC 관련서적 어디를 살펴봐도, BSC가 조직 및 인사평가의 도구라는 말은 없다. 그런데 많은 회사들은 BSC를 비전과 전략에 다가가는 로드맵으로 여기는 것이 아니라, 단위조직과 개인의 성과를 평가해서 잘잘못을 가리거나 보상에 연계시키는 방법으로 BSC를 쓰고 있다.

 비전과 전략에 관한 깊은 성찰 없이, BSC의 4가지 관점에 따라 전사 차원의 성과지표(KPI)를 만들고 이를 사업부와 팀도 똑같은 체계에 따라 진행하도록 한다. 그리곤 평가를 하려면 측정 가능해야 하니 어떻게든 정량적인 지표를 만들어내라고 강요한다. 예를 들어, 경영기획팀에게 KPI를 만들라고 하면, 품질 측정은 어려우니까 ‘기획서 보고건수’와 같은 우스꽝스러운 지표들이 나온다. 그리고 고객만족과 직접 관련이 없는 부서인데도, 고객만족도는 빠지지 않는다. ‘어떻게 측정할 것인지 막막하다. 하지만 그것 말고 적당한 게 딱히 없다’라고 말한다.

재무, 고객, 프로세스, 학습과 성장이라는 4가지 관점은 어디까지나 일반적인 것일 뿐, 결코 변형되지 말아야 할 원칙은 아니다. 업의 특성에 따라서, 추구하는 가치에 따라서 BSC 체계는 얼마든지 바뀔 수 있다. 재무 성과와 직접 관련이 없는 조직에게 재무 관점의 KPI를 수립하라고 강요하면 안 된다. 그 조직이 실현할 수 있는 전체 성과면 되지, 2가지 관점이면 어떻고, 한 가지 관점이면 어떤가?

이 모든 오류들이 BSC를 조직 및 인사평가의 도구로 쓰기 때문에 발생한다. 평가를 하자니 모든 단위조직들을 똑같은 체계로 평가해서 보상해야겠고, 보상을 하자니 지표들이 측정 가능해야겠고, 측정을 하자니 아무래도 정량적이어야 하다보니 희한한 지표들이 BSC를 가득 채우게 되는 것이다.

이렇게 제언하고 싶다. 억지로 말도 안 되는 KPI를 뽑아내는 데 힘쓰지 말고, 각 단위조직들로 하여금 회사의 전략 달성에 필요한 ‘전략과제’를 수립토록 하라. 그리고 수시로 전략과제의 실행과정을 모니터링하라. KPI가 없어도 충분히 모니터링할 수 있고 전략과제의 실행결과를 측정할 수 있다. 중요한 것은 BSC가 아니라, 경영의 기본을 충실히 하는 것이다.

얼마 전 발송되어 온 이동통신사의 청구서를 무심코 뜯어보다가 화가 났던 일을 이야기하고자 한다. 청구서에는 신청한 적도 없는 벨소리 부가서비스 요금 2000원이 버젓이 써 있었다. 게다가 작년부터 지금까지 총 16000원이란 돈이 내 계좌에서 소리도 없이 인출된 사실을 그제서야 알게 된 것이다. 출시될 때 휴대폰에 내장되어 나오는 벨소리만 사용해 온 나로서는 도대체 신청한 적도 없는 휴대폰 부가서비스 요금이 어찌하여 청구되었는지 모를 일이었다. 이동통신사 고객센터에 전화를 걸어 항의하였다. 그러나 담당자는 벨소리 서비스를 신청한 사실이 분명 있다는 말만 되풀이하면서, 신청해 놓고 잊어버린 것이 아니냐며 나에게 잘못을 전가하려 하였다. 몇 분간의 실랑이가 있었으나 도저히 해결될 기미가 보이지 않아 전화를 끊고 말았다.

몇몇 사람에게 이와 같은 사실을 말했더니, 자신도 그러한 피해를 본 적이 있다는 사람이 제법 됐다. 처음에는 공짜로 제공하다가 통지도 없이 유료로 전환해 버린다든지, 콜센터 직원의 교묘한 질문에 의해 자신도 모르게 부가서비스 사용에 동의케 한다든지의 부당한 사례를 쏟아냈다. 가끔씩 뉴스에서 이동통신사들이 부가서비스를 통해 부당한 이득을 챙기고 있다는 사실이 실제로 우리의 주변에서 벌어지고 있었던 것이다.

한번 계산을 해보자. 내가 가입한 이동통신사가 보유한 가입자수는 대략 2400만명이라고 한다. 월 2천원의 부당한 요금 청구가 가입자의 5%에게 이루어졌다고 한다면, 이통통신사는 한달에 24억원 (2천원 * 2400만명 * 5%) 이라는 엄청난 이익을 챙기는 꼴이 된다. 나처럼 요금청구서 내역에 무심하여 8개월이 넘도록 부당청구사실을 모르고 있었을 가능성이 높으므로, 고객을 속여 벌어들인 이익은 아마 수백억원 이상이 될 것이다. 벨소리 다운로드 같은 부가서비스 운영에 들어가는 비용은 거의 고정적일 것이다. 즉, 그 서비스를 1명이 이용하건 2400만명이 이용하건 이미 소요됐고 앞으로 소요될 비용은 동일하다는 사실에 비춰보아, 수백억원의 부당이득은 이동통신사 입장에서 봤을 때 참으로 달콤한 유혹이 아닐 수 없다. 거의 공짜나 다름없는 이득이기 때문이다.

왜 이러한 불공정한 행위가 발생하는 것일까? 고객을 속여 부당한 이득을 가능한 한 많이 챙기라는 것이 이동통신사의 내부방침은 아닐 텐데 - 부디 아니길 바란다 – 왜 이런 부정이 저질러지고 있는 것일까? 대체 누가 그런 짓을 한단 말인가? 정말이지 순진한 생각인데, 진짜로 이동통신사의 실수일 수 있다. 수천만명의 가입자를 관리하다 보면 의도하지 않았던 실수를 범할 수 있을지도 모른다. 그러나 이 같은 부당이득 절취사건이 주변에서 꽤 빈번히 발생하고 있다는 사실로 볼 때 단순한 업무상의 과실로 야기되었다고 덮어버리기엔 뭔가 조직적인 사전모의가 있었다는 냄새가 강하게 풍긴다.

여기서 나는 '성과주의의 그늘'을 본다. 성과주의가 우리에게 가져준 폐해의 전형을 볼 수가 있는 것이다. 벨소리 부가서비스를 담당하고 있는 부서와 직원들은 지속적인 매출 향상의 압박을 1년 내내 24시간 받고 있을 것이다. 연봉제니 BSC니 하는 것들이 안 빠지는 날이 없을 것이다. 하루 종일 전화통을 붙잡고 사는 텔레마케터 또한 매니저로부터 아침 저녁으로 귀가 따갑도록 실적을 내라는 훈화를 듣고 있을 것이다. 이렇게 사방으로부터 성과를 향상해라, 실적을 높여라, 라는 압박을 받고 있는 상태에서 고객이 동의하지 않은 부가서비스를 은근슬쩍 임의로 신청해 버리고자 하는 유혹을 견디기가 쉽지는 않을 것이다. 본인의 실적 향상 여부가 급여에 적극적으로(?) 이어질수록 유혹의 크기는 커질 것이다. 이것이 우리나라에 화려하게 소개되어 이제는 거의 정론처럼 받아들여지고 있는 성과주의, 그것이 가져다 준 어두운 그늘인 것이다.

요즘 많은 기업들이 윤리경영을 이야기한다. 윤리적인 기업이 오랫동안 생존할 수 있으며 윤리적이지 않으면 잘 나가다 갑작스레 도산될 수도 있다는 것이 윤리경영이 내세우는 화두다. 이른바 지속가능성(Sustainability)에 있어 기업의 윤리적인 경영활동은 기업생존의 필요조건이라는 것이다. 시장의 우월적인 지위를 악용하여 동의치 않은 이득을 취하는 것은 호주머니에서 돈을 강탈해가는 절도행위나 다름없다. 천문학적인 매출액에 비해서 ‘새 발의 피’ 정도의 불과한 액수일지는 몰라도 그와 같은 부당행위를 방치하다가 언젠가 회사 전체를 뒤흔들어 놓을 스캔들로 번질 수 있음을 알아야 한다. 내가 다녔던 컨설팅회사까지 망하게 만든 엔론 사태가 시사하는 바가 크다.

이제는 성과주의 경영과 윤리경영, 이 두 개의 경영철학을 어떻게 하면 함께 추구할 수 있을까를 논의해야 할 시점이 아닐까 생각한다. 성과주의경영에 윤리경영을 접목하는 시발점은 성과를 좋은 성과, 나쁜 성과로 확실히 구분하여 이를 조직의 규범으로 정착시키는 것이다. 좋은 성과, 즉 윤리적인 틀 내에서 공정하게 달성한 성과에 대해서만 보상해야 하며, 비윤리적인 범법행위에 의해 쌓아 올린 ‘나쁜 성과’에는 절대 보상하지 말고 오히려 철저히 배척하고 엄단해야 한다. 그러기 위해서는, 기업이 오랫동안 번영을 누릴 수 있는 윤리적 토대 위에 성과를 평가하는 지표와 잣대를 다시금 구축해야 하며, 이를 우직하게 밀고 나갈 CEO의 용기가 필요하다.