여기 제인(Jane)이라고 명명된 가상의 여자가 있습니다. 그녀가 일주일 동안 무엇을 했고 무엇을 느꼈는지에 대한 시시콜콜하고 방대한 자료가 여러분에게 주어졌고 그녀의 이야기에 재미를 느낀 여러분은 그것을 다 읽었습니다. 그런데 여러분 중 절반은 그녀가 활동적이고 외향적이라는 내용의 정보를 읽었고, 나머지 절반은 그와 반대로 그녀가 조용하고 내성적이라는 이야기를 읽었죠. 여러분에게 정보를 전달한 사람이 중간에서 일부러 그렇게 조작한 겁니다.

이틀이 지나고 여러분은 그 사람에게서 이런 질문을 받습니다. "그녀에게 어울리는 직업이 무엇일까요? 부동산 중개인일까요, 아니면 도서관 사서일까요?" 알다시피 부동산 중개인은 직업의 이미지 상 사교적이고 활달한 느낌을 주는 반면, 도서관 사서는 차분하고 덜 활동적인 직업이라는 느낌을 줍니다. 여러분은 이틀 전에 습득한 정보를 통해 그녀에게 맞는 직업을 정해 줘야 합니다.



만일 여러분이 그녀가 조용하고 내성적이라는 내용의 정보를 읽었다면 그녀에게 적합한 직업이 무엇이라고 생각할까요? 아마도 여러분은 도서관 사서라고 암묵적으로 느낄 겁니다. 반대로 그녀가 활동적이고 외향적이라는 정보를 전달 받았다면 도서관 사서보다는 부동산 중개인이 낫겠다고 대부분 생각하겠죠. 

그런데 적합한 직업을 찾아 달라고 요청한 사람이 여러분에게 제인이라는 여자를 직접 대면하게 합니다. 사전 정보로만 판단하지 말고 제인과 인터뷰를 하면서 그녀의 성격에 적합한 직업을 찾아주라는 미션을 주면서 말입니다. 여러분은 제인에게 도움이 되도록 가능한 한 여러 질문을 던지면서 객관적이고 공정하게 평가하려고 할 겁니다. 자신이 접한 사전 정보가 어떤 것이든 상관없이 최대한 중립적인 입장을 견지한다고 말하겠죠.

그러나 1978년(꽤 오래 전이군요)에 이 실험을 진행한 마크 스나이더(Mark Snyder)와 낸시 캔터(Nancy Cantor)는 여러분의 의지와는 반대되는 결과를 얻을 거라고 말합니다. 내성적인 프로필을 읽은 사람들은 제인에게 내성적임을 증명하려는 의도의 질문을 주로 던졌고, 외향적인 프로필을 읽은 사람은 제인이 외향적임을 밝히기 위해 질문하는 경향이 나타났기 때문입니다. 자신들이 제인에 대해 가진 믿음을 확인하려는 의지가 강해서 믿음에 반대되는 질문은 무시하거나 재해석하려 한다는 것을 스나이더와 캔터가 증명한 겁니다.

이렇게 자신의 믿음을 뒷받침하는 증거만을 찾으려 하고 반대되는 근거는 보지 않으려는 경향을 심리학과 행동경제학에서는 '확증 편향(confirmation bias)' 라고 부릅니다. 레이몬드 닉커슨이라는 심리학자가 "확증 편향은 개인, 집단, 국가에서 발생하는 많은 갈등, 오해, 분쟁의 중요한 부분을 이룬다. 하지만 사람들은 이를 잘 알지 못한다" 라고 말할 정도로 확증 편향은 매우 강력하고 침투력이 강합니다.

기업의 관리자들 역시 확증 편향으로부터 자유롭지 못합니다. 만일 외모가 출중하거나 학력이 높고 게다가 집안까지 '빵빵'한 직원이 있다면 실제보다 그를 높게 평가할 가능성이 매우 높습니다. 반대로 어딘가 모르게 부족하고 사회성이 떨어질뿐더러 학력이 그저그런 직원들은 관리자로부터 능력의 실제 수준보다 낮게 평가 받는 경향이 있습니다.이것은 추론이 아니라 실험으로 증명된 사실입니다.

심리학자 존 달리(John Darley)와 폴 그로스(Paul Gross)는 어떤 아이가 시험 본 결과를 피실험자들에게 보여주고 그 아이의 학업능력을 평가하라고 했습니다. 피실험자들 중 절반에게는 그 아이가 상류층 자재라고 이야기했고, 나머지 절반에게는 아이가 하위계층 출신이라고 말했죠. 결과가 어땠을까요? 여러분의 예상대로 아기가 상류층 출신이라고 들은 피실험자들은 그 아이의 학업능력을 높게 평가했지만, 하위계층 출신이라고 들은 피실험자들은 그 아이의 학업능력을 낮다고 판단했습니다. 똑같은 시험 점수를 보고 판단했는데도 결과는 이처럼 극명하게 달랐습니다.

직원들은 상사가 자신을 평가할 때 확증 편향의 오류에 빠진 것 같다는 불만을 종종 합니다. 물론 그들이 확증 편향이라는 말을 사용하지는 않지만, "한번 찍히면 계속 간다" 는 직원들의 말은 곧 관리자가 자신도 모르게 '확증 편향된' 평가를 내림을 드러내는 불만이겠죠. 직원을 한번 밉게 보면 그와 반대되는 긍정적인 업무 성과를 직원이 냈다 해도 '그건 필시 걔가 잘해서가 아니라 뭔가 도움을 받았기 때문일 거야' 라고 폄하하거나 재해석(?)하는 관리자들이 생각보다 아주 많습니다.

관리자의 확증 편향된 평가를 바로 잡을 수는 없을까요? 많은 기업들이 평가의 객관성을 높이려고 관리자들에게 피평가자들의 성과 창출과 역량 향상에 대해 기록하고 또 근거를 수집하라고 권고합니다. 감이 아니라 근거에 의해 평가하면 주관적 평가의 위험을 덜 수 있으리라 믿습니다. 하지만 위의 실험에서 봤듯이 기록하고 근거를 수집하는 과정에서도 확증 편향이 끈덕지게 달라 붙습니다. 확증 편향된 체로 걸러서 자신의 믿음을 공고히 해 줄 근거만을 수집하기 때문이죠. 관리자들의 평가 역량을 기르라는 말로는 평가의 오류를 바로 잡기가 쉽지 않습니다.

그래서 한 명의 피평가자들을 여러 명이 다각도로 평가하는 다면평가가 대안으로 제시됩니다. 관리자가 가진 확증 편향을 다른 사람들이 중화시킬 수 있기 때문입니다. 물론 다면평가자 모두 그 피평가자가에게 선입견을 가지고 있다면 한 사람이 평가하나 여러 사람이 평가하나 비슷한 결과가 나오겠죠. 다면평가자하고 해서 확증 편향을 없애지는 못합니다. 하지만 피평가자의 지근거리에 위치한 사람, 직접 업무를 같이 수행한 사람들의 의견들은 관리자의 시각과는 다른 관점의 확증 편향을 제공합니다. 피평가자 한 명에 대해 다면평가자들 각각은 자신만의 확증 편향을 갖는다면, 그것들이 모두 합쳐졌을 때는 그나마 피평가자의 실제 역량과 성과를 최대한 온전하게 평가할 수 있지 않을까요?

과학자들은 실험을 수행하고 해석할 때 확증 편향이 작용할 것을 우려해서 '이중맹검법'이라고 부르는 조치를 취합니다. 실험자도 피실험자도 실험의 조건에 대해 알지 못하도록 해서 믿음을 뒷받침하는 증거만 찾고 믿음에 반하는 근거는 무시하려는 무의식적인 편향을 줄이기 위해서죠. 비유하자면, 다면평가는 과학에서의 이중맹검법입니다. 비록 둘이 똑같지는 않지만, 확증 편향의 '교정 기구'로 본다면 두 개념은 동일한 위상을 갖습니다.

물론 운영 상의 오류로 다면평가가 왜곡되는 경우가 많은 것이 사실이죠. 다면평가가 인기투표에 불과하고 '좋은 게 좋다'라며 지나치게 관대하게 평가하는 경향이 있다고 해서 많은 기업에서 축소하거나 폐지하니 말입니다. 하지만' 해보니까 안 되더라' 고 해서 그냥 버리기 전에, 관리자 일방의 확증 편향을 중화한다는 목적을 최대한 살려 현재의 다면평가 제도를 손질하는 것이 어떨까요? 확증 편향을 없애거나 차단할 다른 대안이 아직 없다면 말입니다. 색안경을 끼고 직원을 평가하는 일이 비일비재하다면 말입니다.

한 사람이 다른 사람에 대해 평가하는 일은 확증 편향과의 지루한 싸움입니다. 이 싸움에서 어떻게 이길지 생각해 보기 바랍니다.

(*참고논문 : Testing hypotheses about other people: The use of historical knowledge )
(*참고논문 : A hypothesis-Confirming Bias in Labeling Effects ) 

'워비곤 호수 효과'라는 말이 있습니다. 이 말은 라디오 진행자인 개리슨 케일러(Garrison Keiler)가 "워비곤 호수가에 사는 남자들은 모두 잘 생겼고 모든 여자들은 강하며, 모든 아이들의 지능은 평균 이상이다" 라고 언급하면서 생긴 심리학 용어입니다. 대부분의 사람들은 자신이 평균 이상으로 여긴다는 점을 지적하는 말이죠. 대략 90퍼센트의 사람들은 지능과 능력에 있어 상위 10%에 속한다고 믿는 경향이 있습니다. 통계적으로 엄밀히 따지면, 50퍼센트의 사람들이 상위 50%에 속한다고 생각해야 옳은데도 말입니다.

바로 이런 '워비곤 호수 효과' 때문에 다면평가(360도 피드백) 결과에 많은 사람들이 기분 나빠하고 심하면 크게 충격을 받고 좌절하는 현상을 보입니다. 자신이 생각하는 자신과 타인이 생각하는 자신 사이의 괴리가 왜 그렇게 큰지를 수용하기가 쉽지 않습니다. 심리학자 쉬나 아이엔가는 컬럼비아 경영대학원의 MBA 신입생들을 대상으로 다면평가를 정례화하는 일을 맡았습니다. 신입생(대개 직장을 다니다가 들어온)들의 예전 동료, 고객, 그리고 현재의 급우들이 다면평가자가 되었죠.



다면평가를 실시하자 많은 학생들이 자신의 평가 결과를 쉽게 받아들이지 못했습니다. 90퍼센트 이상의 학생들이 왜 자신이 느끼는 자신과 타인이 느끼는 자신이 다른지 이해하지 못했죠. 자신을 리더라고 생각한 어느 학생은 남들이 자신을 똑똑하게 평가하지만 경영자가 될 재목은 아니라는 평가에 충격을 받았습니다. 성격이 다혈질은 어느 학생은 남들로부터 정서가 불안하다는 평가를 받고서 매우 기분 나빠하기도 했다고 합니다. 아이엔가는 이런 '부조화' 현상이 매년 동일하게 나타난다는 것을 발견했죠.

자신이 생각하는 자신과 타인이 생각하는 자신 사이에 왜 이런 갭이 생기는 걸까요? 그것은 바로 자신은 나의 행동이나 사고에 대해 합리화할 기회를 가지지만, 타인은 나의 행동이나 사고를 그들의 경험에 근거하여 바라보기 때문입니다. 다시 말하면, 나는 '합리화'라는 색안경으로 나 자신을 바라보고, 타인은 '그들 자신의 경험'이라는 색안경으로 나를 바라보기 때문이죠.

'워비곤 호수 효과'는 '지식의 저주'라는 말과도 연관이 됩니다. 1990년에 엘리자베스 뉴턴은 스탠퍼드 대학 학생들을 대상으로 간단한 실험을 진행했습니다. 그녀는 학생들을 두 그룹으로 나눈 후, 한 그룹의 학생들에게는 '생일 축하송'과 같은 간단한 노래의 멜로디를 입으로 소리내지 말고 오직 박자에 맞춰 테이블을 손가락으로만 두드리라고 지시했습니다. 그리고 다른 그룹의 학생들에게는 그 두드리는 소리를 듣고 무슨 노래인지 알아맞히라는 임무를 부여했죠.

얼마나 많은 학생들이 노래의 제목을 맞혔을까요? 실험에 사용된 노래는 모두 120곡이었는데, 그 중 3곡 밖에 맞히지 못했답니다. 하지만 더욱 놀라운 것은 테이블을 두드리는 사람들의 생각이었습니다. 그들은 자신이 테이블을 두드리면, '듣는 그룹'의 학생들 중 50%는 곡명을 알아맞히리라 추측했습니다. 하지만 그보다 훨씬 못미치게 결과가 나오자 상당히 의아해 했습니다. "이렇게 쉬운 곡도 못 맞히다니, 바보 아냐?" 라는 반응도 나왔죠.

이것이 바로 '지식의 저주'입니다. 테이블을 두드리는 사람은 자신이 이미 노래를 알고 있기 때문에 박자를 듣는 사람들이 왜 곡명을 모르는지 이해하지 못합니다. 자신이 아는 것을 다른 사람이 모른다는 것이 '용서'가 안 되는 것이죠. 칩 히스와 댄 히스는 그들의 책 '스틱'에서 "무언가를 알게 되면 알지 못한다는 것이 어떤 느낌인지 상상할 수 없게 된다" 고 지적합니다. 즉 자신의 행동과 사고에는 분명한 이유와 근거가 있다는 것을 스스로는 알지만, 남들이 그것을 모를 수 있다는 점을 이해하지 못한다는 말이죠.

미국에서는 '포춘 지' 선정 500대 기업 중 90%가 다면평가를 채택했다고 합니다. 우리나라도 2000년대 초반부터 많은 기업들과 공공기관들이 다면평가를 도입했는데, 운영하다가 비중을 줄이거나 아예 폐지해 버리는 조직이 많습니다. 제도를 운영해서 구성원의 불만만 야기하느니 차라리 폐지하자는 쪽으로 가닥을 잡아가는 모양입니다. '워비곤 호수 효과'와 '지식의 저주 효과'로 인한 구성원들의 불만과 갈등을 다면평가 자체의 문제라고 인식하기 때문인 듯 합니다.

하지만 다면평가는 자신의 현재 모습을 점검할 수 있는 유용한 도구입니다. '좋은 게 좋다'란 생각으로 다면평가를 '인기투표'로 변질시키지 않는 한(대개 다면평가를 보상으로 연결시킬 때 인기투표의 경향이 나타남), 다면평가는 남들이 생각하는 '나'를 통해 좀더 나은 '나'를 만들 수 있는 계기를 제공할 수 있습니다. 비록 평가 결과를 받는 순간에는 자신이 생각하는 자신과 타인이 생각하는 자신 간의 괴리 때문에 기분이 나쁘고 충격을 받겠지만, 그런 자극을 통해 발전할 수 있는 기회를 얻어야 하죠. 1년에 한번 정도 그런 자극은 직원 개인에게 꼭 필요한 '입에 쓴 약'입니다.

다면평가에 문제가 많다고 불만을 제기하는 사람들은 어쩌면 남들의 평가을 통해 스스로를 계발할 동기를 찾지 못하는 사람일 가능성이 큽니다. 그들에게는 타인의 평가가 그저 기분 나쁜 것에 그칠 뿐입니다. '목소리 큰' 그들의 불만을 잠재우려고 다면평가를 폐지한다는 것은 주객이 전도된 일입니다.

다면평가에 대한 저의 생각은 이렇습니다. 다면평가는 어떤 방식으로든 채택해야 합니다. 하지만 '보상'에는 반영하지 않아야 합니다. 연봉이나 승진 점수에 반영하기 시작하면 인기투표로 흐르거나 건강한 긴장감을 소모적인 갈등으로 변질시키기 때문입니다. 그리고 반드시 직원 각자에게 피드백하여 역량 계발의 동기를 가지도록 유도하고 배려해야 합니다. 평가로만 끝나고 개인들에게 피드백하지 않는 기업들이 종종 있는데, 그렇게 하면 직원들은 자신의 다면평가 결과가 이상한 용도로 쓰인다고 오해를 키울 뿐입니다.

다면평가를 통해 직원들 개인이 가지고 있는 '워비곤 호수 효과'와 '지식의 저주'를 깨뜨림으로써 다른 직원과 조화롭게 어울리고 효과적으로 의사소통하는 계기를 만들어야 합니다. 자신과 타인 사이의 괴리를 줄이기 위해 노력함으로써 협력을 촉진하는 장치로 다면평가를 유도하는 일이 인사부서와 경영자의 몫이 아닐까요? 그러기 위해서는 "왜 남들은 나를 이상하게 평가할까?" 라고 말하면서 다면평가로부터 아무것도 배우려하지 않는 사람들의 목소리는 의도적으로 무시하는 '인내심'도 필요합니다.

(*참고도서 : '쉬나의 선택실험실', '스틱')