2012년 12월 1일부터 12월 6일까지 페이스북에 남긴 짧은 생각들 모음

2012년 10월 25일부터 11월 5일까지 페이스북에 올린, 짧은 생각들입니다. 담벼락에 흘러가도록 나뒀다가 저조차 잊어버릴 것 같아 여기에 정리해 둡니다.

[리더십에 대한 짧은 생각]

- 우리는 관리자(팀장, 임원, CEO 등)에게 많은 것을 바란다. 목록을 만들어 보라고 하면, 끝이 없다. "우리에겐 그런 관리자가 얼마나 흔한가?"라고 생각하기 전에 "우리는 과연 그런 관리자가 될 수 있을까?"라고 생각해야 하지 않을까? 관리자들에게 많은 것을 기대할수록 오히려 조직문화의 병폐는 사라지지 않을지도 모른다.

- 관리자가 되고 싶다는 말은 어쩌면 자신의 일을 부하직원에게 떠넘기고 싶다는 무의식적인 표현은 아닐까?

- 많은 기업들이 직원들에게 리더십을 갖추라고 요구한다. 리더의 역할을 맡기지도 않으면서, 권한이양이나 권한위임도 하지 않으면서.

- 자기계발서들은 왜 한결같이 '리더가 되라'고 말하는가? 왜 우리 모두가 리더십을 가져야 하는가? 리더십은 음악이나 미술과 같은 재능에 속한다. 음악 못하는 사람에게 음악을 잘해야 한다고 말하는 것은 부당하다. 리더십을 갖출 능력이 없는 이에게, 리더가 되고 싶지 않은 이에게 리더가 되라고 말하는 것은 과연 온당한가?

- 승진은 또 하나의 채용으로 인식해야 한다. 그 자리에 적합한 사람을 새로 뽑는다는 관점에서 승진이 이루어져야 한다. 하지만 많은 회사에서 승진은 보상의 도구로 쓰인다. 승진이 보상의 방편이 되면 '피터의 법칙'이 현실로 나타날 것이다.

- 함께 진군하는 지휘관보다 멀리서 군대를 지켜보고 있는 장군이 병사들을 전장으로 더 쉽게 보낸다.

[조직문화에 대한 짧은 생각]

- "부하직원"이란 말. 상하적 관계를 강조하는 이 말은 사라져야 한다. 이제부터 "팀원"이라고 불러야 한다.

- 냉소적인 직원들이 많은, 아주 간단한 이유. 경영자가 언행일치를 하지 않기 때문이다.

- 소통이 잘 되는 조직에는 갈등이 잦다. 소통이 안되는 조직일수록 조용하다.

- 출퇴근 시간을 개인이 알아서 자유롭게 정하도록 하는 것, 그게 정말 어려운 일일까? 왜 모두 똑같은 시간에 출근해야 할까? '초연결 시대'에 왜 물리적 장소에 함께 모여 있어야 할까?

[자기계발에 관한 짧은 생각]

- 보고서를 간결하게 핵심만 쓰기 위한 연습. 수첩 한 장에 보고서의 모든 내용을 담아라.

- 지금 해야 할 일을 미룰수록 실천 가능성은 급감한다.

- "효과적인 활동을 했으면 조용히 뒤를 돌아보라. 조용히 뒤돌아보면 훨씬 더 효과적인 활동을 하게 된다"...by 피터 드러커

- 회복탄력성(부정적인 감정 상태에서 빨리 벗어나서 평온을 찾는 것)을 높이는 한가지 방법. 어떤 일이 자신의 잘못 때문이라기보다 상황이 그렇게 만들었다고 간주한다.

- 긍정의 함정. "지나치게 긍정적인 정서는 유방암, 말기 신장질환과 같이 예측이 힘든 질병을 발견하는 데에는 오히려 해롭다. '나는 괜찮을 거야'라고 생각하여 증상을 대수롭지 않게 여기고 필요한 처방이나 검사를 받지 않으려 하기 때문이다"...from <너무 다른 사람들>

- 내일은 '오늘의 태양'이 뜬다. 오늘의 나는 내일의 나와 크게 다르지 않다고 여기는 것이 현실을 직시케 한다.

자기 자랑이 심하고 자신이 남들보다 우월하다 믿으며 다른 사람들보다 특별한 권리를 가지고 있다고 여기는 사람이 토론 그룹의 일원으로 끼어 있다면 여러분은 그 사람의 리더십을 어떻게 평가할까요? 여러분은 아마도 그를 리더로서 자격이 없는 사람으로 평가하겠다고 말할 겁니다. 자기가 세상에서 제일이라고 믿는 자, 뭔가 잘못되면 자신은 뛰어난데 주변 상황이 자신을 도와주지 못한다며 불평을 늘어 놓는 자, 즉 '나르시시스트(Narcissist)'에게는 리더의 지위를 인정하지 말아야 한다고 말하겠죠. 

그러나 애석하게도 나르시시스트들은 사람들로부터 리더의 소양을 갖춘 자로 인정 받을 가능성이 높습니다. 특히 나르시시스트를 가까이에서 경험하는 동료들이 아니라 지근거리 너머에 위치한 나르시시스트의 상사에게 리더십이 뛰어나다고 평가 받기 쉽습니다. 오하이오 주립대의 에이미 브루넬(Amy B. Brunell)과 동료 연구자들이 수행한 일련의 실험은 이를 뒷받침합니다. 

브루넬은 효용이 이미 증명된 설문지를 통해 실험 참가자들의 나르시시즘 성향, 5대 성격 특성, 자존감을 측정한 후에 무작위로 4명씩 그룹을 이루게 했습니다. 각 그룹에게는 학생회의 프로그램 디렉터에 지원한 후보자의 가상 프로필을 읽고서 후보자의 리더십과 능력 등을 평가하는 위원회 역할이 주어졌습니다. 물론 멤버들은 토론을 통해서 그룹의 의견을 하나로 모아야 했죠. 토론이 끝나고 참가자들은 자신 뿐만 아니라 다른 멤버들의 리더십을 평가했습니다. 또한 자신이 얼마나 그룹의 리더가 되기를 희망하는지도 적어야 했죠. 분석 결과, 참가자들의 나르시시즘 성향이 높을수록 그룹의 리더가 되길 원하는 정도가 높았고 자신의 리더십도 높이 평가했습니다. 흥미로운 것은 나르시시즘 성향이 높은 참가자가 다른 멤버로부터 높은 리더십 평가 점수를 받았다는 사실입니다. 

이 실험은 나르시시스트가 리더로 인정 받거나 선발될 가능성이 높다는 것을 단적으로 보여줍니다. 그러나 학생회 디렉터를 평가하는 일처럼 확실한 '정답'이 없는 문제를 토론 주제로 주었기에 나르시시즘과 리더십 점수 사이에 연관성이 존재하는 것으로 나타났을지 모릅니다. 이런 약점을 보완하기 위해 브루넬은 난파선이 어느 섬에 가까스로 당도한 상황을 이야기해주고 난파선에서 구할 수 있는 15개의 물건을 생존에 필요한 순서에 따라 배열하는 과제를 참가자들에게 부여했습니다. 

첫 번째 실험과 마찬가지로 4명씩 구성된 그룹 멤버들은 토론을 통해 그룹의 의견을 결정해야 했고, 토론이 끝난 후에 자신과 다른 멤버의 리더십을 평가해야 했습니다. 결과는 동일했습니다. 나르시시즘 성향이 높을수록 다른 멤버로부터 리더십 평가를 높게 받았죠. 하지만 나르시시즘 성향은 개인과 그룹의 성적(15개 물건을 옳게 배열하는)과는 아무런 관련이 없었습니다. '잘났다'고 자랑하는 나르시시스트들이 실상은 그렇게 잘나지 않았다는 하나의 증거였죠.

브루넬은 MBA 과정에 다니는 153명의 관리자를 대상으로 비슷한 실험을 수행함으로써 결과를 다시 확인하고자 했습니다. 무작위로 4명씩 구성된 각 그룹은 가상의 기업이 기부한 자금을 가지고 예산을 정해야 하는 학교 이사회의 역할을 맡아 자기 그룹의 의견을 최종 결정해야 했습니다. 앞의 두 실험과 다른 점은 보다 객관적인 측정을 위해 2명의 훈련된 평가자가 멤버들의 리더십을 평가하도록 했다는 것입니다. 분석 결과, 훈련 받은 전문 평가자가 측정했음에도 불구하고 나르시시즘 성향이 높은 자가 역시 높은 리더십 점수를 받았습니다. 

나르시시스트들은 어떻게 하여 다른 이들로부터(심지어 전문 평가자로부터) 리더로 인정 받는 걸까요? 아마도 그들은 토론이 시작되자마자 자신의 의견을 남들보다 자주 개진하고 다른 멤버들에게 강요하는 모습을 보이기 때문일 겁니다. 여기에 자신의 능력을 과신하는 나르시시스트의 태도가 다른 멤버들에게는 자신감으로 인식되어 보다 쉽게 영향 받고 보다 쉽게 설득되기 때문이기도 할 겁니다. 이유가 분명치는 않지만 어쨌든 나르시시스트들은 리더로 인정 받을 가능성이 높은 건 사실입니다.

물론 브루넬의 실험은 서로 잘 알지 못하는 사람들이 모여 짧은 시간 동안 느낀 리더십을 평가토록 한 것이기에 멤버들이 오랫동안 같이 일할 경우에는 다른 결과가 나올 수 있습니다. 나르시시스트의 실체가 무엇인지 깨달은 동료들은 시간이 흐를수록 그를 리더로 인정하지 않으려 않겠죠. 하지만 그렇게 동료들에 의해 빨리 탈락되는 나르시시스트들은 그저 '왕자병', '공주병' 환자에 불과합니다. 진짜로 영악한 나르시시스트들은 높은 위치에 오르기 전까지 자신의 발톱을 숨기며 남들에게 성실한 모습을 보인다고 합니다. 특히 상사에게는 더욱 그러하죠. 여기에 사람을 잘 다루며 설득력 있게 자신의 의견을 표현하는 사회적 스킬을 가미하면 나르시시스트가 리더로 인정 받고 선발될 가능성은 더욱 높아집니다. 리더로 선발할 권한은 대개 나르시시스트의 상사(혹은 경영자)가 쥐고 있기에 위에서 아래로 내려다보는 관점(동료들의 관점이 아니라)에서는 나르시시스트를 비(非)나르시시스트보다 '좋은 리더'로 여길 가능성도 높습니다.

좋은 리더를 뽑기 위해 평가 센터(Assessment Center)를 운영하는 경우도 있는데, 이 방법도 나르시시스트를 걸러내지 못한다는 것을 브루넬의 세 번째 실험에서 유추할 수 있습니다. 전문적으로 훈련 받은 평가자도 나르시시스트의 리더십을 높게 평가했으니 말입니다. 오히려 평가 센터가 나르시시스트의 승진을 돕고 있을지 모릅니다. 어떻게 하면 나르시시스트들을 승진의 사다리에서 내려오게 할 수 있을까요? 자신의 발톱을 철저히 감춘 나르시시스트를 밝혀내기란 상당히 어렵습니다. 유일한 방법은 나르시시즘 성향이 높은 직원들의 행동을 면밀히 관찰하면서 주위 사람들의 의견을 폭넓게 들어보는 것 뿐입니다. 

그간 이 블로그에서 나르시시스트에 관해 언급한 글을 정리하면 이렇습니다. 나르시시스트는 자신의 성과를 우선하기에 조직 성과를 방해하고, 창의적이지 않은 자신의 아이디어를 강요함으로써 조직의 창의성을 저해하며, 지나치게 과감한 결정을 내려서 조직을 위험에 빠뜨리고, 급기야 화이트 칼라 범죄를 저지르고 맙니다. 비리를 저지르고도 응당 자신이 누려야 할 권리로 착각하기도 하죠. 나르시시스트가 조직의 리더로 잘못 인정 받지 않도록 부단히 노력하는 일 또한 건강한 조직문화를 구축하는 방법임을 항상 기억해야겠습니다.

(*참고논문)

Amy B. Brunell, William A. Gentry, W. Keith Campbell, Brian J. Hoffman, Karl W. Kuhnert, Kenneth G. DeMarree(2008), Leader Emergence: The Case of the Narcissistic Leader, Personality and Social Psychology Bulletin, Vol. 34(12)

권력을 가진 자들이 자신의 권력을 남용하여 비리를 저지르는 모습을 우리는 언론을 통해 목격하고 있습니다. 그 빈도가 너무나 잦아서 권력자들은 스스로 자신의 지위를 사적 이익을 추구해도 용인되는 자리라고 여기는 것은 아닌가 의심이 들 정도입니다. 기업 내에도 마찬가지입니다. 모두 그러는 것은 아니지만, 직위나 직책이 높아질수록 자신의 권한을 활용하여 공익(the common good)보다는 사익(Self-interest)을 추구하려는 자들이 눈에 띕니다. 사익이라고 하니 거창한 것 같지만, 공적인 목적으로 써야 할 법인카드를 사적 용도로 사용한다든지 부서 전체의 공로를 가로채어 자신이 기여한 성과인 양 상부에 알린다든지 하는 행위 등이 사적 이익을 추구하는 대표적인 예입니다.

하지만 권한이 높은 자리에 오른다고 해서 누구나 사익에 눈이 머는 것은 아닙니다. 권력자의 위치에 올라도 자신의 이익을 덜 취하려 하거나 사익에 둔감하고 공익을 우선하는 사람이 있습니다. 어떤 차이가 있을까요? 토론토 대학의 캐서린 드첼레스(Katherine A. DeCelles)를 비롯한 연구자들은 '도덕적 정체성'이 사익을 추구하는 행위와 밀접한 상관이 있음을 실험을 통해 밝혔습니다. 먼저 드첼레스는 173명의 직장인들에 구조화된 설문지를 돌려서 권력적인 기질과 도덕적 정체성의 정도를 각각 측정했습니다. 여기서 도덕적 정체성이란 배려, 연민, 공정함, 친화, 관대함, 도와주기, 근면, 정직, 친절이라는 9가지 성격적 특성으로 세분되는 개념입니다. 1주일 후에 참가자들은 두 그룹으로 나뉘었는데, 드첼레스는 첫 번째 그룹의 참가자들에게 과거에 권력을 행사했던 경험을 글로 쓰게 함으로써 권력자의 위치가 된 듯 프라이밍(priming)시킨 반면, 대조군인 두 번째 그룹에게는 단순히 '어제' 있었던 일에 대해 쓰도록 했습니다.

그런 다음 참가자들은 일종의 '독재자 게임(Dictator game)'에 임했습니다. 100달러 짜리 상품권을 따려면 게임에서 가능한 한 많은 포인트를 따야 하는데, 주어진 10포인트 중에서 얼마를 자신이 가지고 얼마를 상대방에게 줄지 결정해야 했죠. 이 게임을 통해 참가자 각자가 사익을 얼마나 추구하는지를 측정할 수 있었습니다. 게임이 끝나고 참가자들은 지난 한 주 동안 '나는 일부러 일찍 퇴근했다', '일하기 싫어 오래 휴식을 취했다', '내가 근무한 시간을 속여서 보고했다' 등의 항목을 읽고 얼마나 자주 그랬는지 답했습니다.

실험을 종료하고 데이터를 분석하니 권력, 도덕적 정체성, 사익 추구 경향 사이에 뚜렷한 상호작용이 있음이 발견되었습니다. 도덕적 정체성이 높은 참가자들의 경우 권력과 사익 추구의 행동 사이에 음(-)의 상관관계가 나타난 반면, 도덕적 정체성이 낮은 참가자들의 경우에는 권력과 사익 추구의 행동 사이에 양(+)의 상관관계가 뚜렷했습니다. 도덕적 정체성이 높은 사람이 권력자의 위치에 가면 도덕적 정체성이 낮은 사람에 비해 사익 추구의 행동을 덜한다는 뜻이었습니다. 다시 말해, 도덕적 정체성이 높은 권력자는 공익을 증진시키는 반면, 도덕적 정체성이 낮은 권력자는 공익을 해친다는 것입니다. 드첼레스는 후속 실험을 통해 도덕적 정체성이 높은 사람이 도덕적 의식도 높기 때문에 권력을 가져도 사익을 추구하려는 행동을 덜한다는 점을 밝혔습니다. 

당연한 결과라고 생각할지 모르지만 이 연구는 그 당연함을 실험으로 확인했다는 측면에서 의의가 있습니다. 이 연구는 어떤 사람을 권한이 큰 자리에 승진시키거나 누군가에게 좀더 큰 재량권을 부여할 때 주의해야 할 점을 일러줍니다. 도덕적 정체성이 낮은 사람을 승진시키거나 그들에게 권한을 강화시킬 경우에 공익보다는 사익을 추구하려고 행동할 가능성이 크기 때문입니다. 만일 도덕적 정체성이 낮은 자가 이미 권력자의 지위에 올라 있다면(혹은 재량권이 큰 부문을 맡고 있다면) 그들의 도덕적 정체성을 제고하는 일이 매우 중요하겠죠. 또한 그들이 권력을 남용하여 사익을 도모하는지 주시할 필요가 있습니다.

현재의 직위에서 일을 잘하거나 역량을 발휘한다고 해서 권한이 큰 자리로 승진시킬 경우 도덕적 정체성에 대한 면밀한 관찰이 없다면 머지않아 조직의 윤리적 안정성을 위협 받는 상황이 오지 않으리란 보장이 없습니다. 능력 뿐만 아니라 도덕적 정체성 또한 승진 결정의 중요한 판단 요소가 되어야 합니다. 잘 나가던 회사가 소위 'CEO 리스크' 때문에 위험에 빠지는 일이 비일비재합니다. 가장 단적인 예가 미국 최대의 가전 판매 체인인 베스트바이(Bestbuy)의 CEO였던 브라이언 던(Brian J. Dunn)이 여직원과 부적절한 관계를 맺고 회사 공금에 손을 댄 것이 들통나 2012년 4월에 해고된 사건입니다. 가뜩이나 아마존이나 이베이와 같은 인터넷 상거래 업체의 공세로 인해 2011년 4분기에 17억 달러나 적자를 내며 휘청거리는 상황에서 리더십의 부재는 베스트바이의 앞날을 더욱 어둡게 만들었죠. 2012년 8월 새로운 CEO로 위베르 졸리(Hubert Joly)를 선임했지만 과연 예전의 영광을 되찾을 수 있을지 귀추가 주목됩니다.

여러분의 회사는 주요 관리자로 승진시킬 때 도덕적 정체성을 얼마나 염두에 둡니까? 그리고 여러분의 경영자와 관리자는 얼마나 도덕적입니까?

(*참고논문)

Katherine A. DeCelles, D. Scott DeRue, Joshua D. Margolis, Tara L. Ceranic(2012), Does Power Corrupt or Enable? When and Why Power Facilitates Self-Interested Behavior, Journal of Applied Psychology, Vol. 97(3)

뉴욕대의 심리학자인 리차드 펠슨(Richard B. Felson)은 일반인들 뿐만 아니라 과거에 정신병을 앓았던 자, 폭력 전과가 있는 자들을 대상으로 다른 사람들과 다투거나 주먹다짐을 벌였던 경험에 관해 설문조사를 벌였습니다.1)  펠슨은 그 상황에서 응답자들이 어떤 조건에 놓였었는지 질문을 던졌습니다. 정량적인 분석을 위해 응답자들이 경험한 사건의 상황은 다툼의 심각성 수준에 따라 4가지로 구분했습니다. 첫째 '화가 났지만 아무런 일이 벌어지지 않았던 때', 둘째 '말싸움을 벌였던 때', 셋째 '주먹이 오고갔지만 무기는 쓰지 않았던 때, 넷째 '무기를 사용했던 때'로 나뉘었죠.

펠슨은 응답자들에게 던진 여러 가지 질문을 통해 중요한 시사점을 얻었는데 그 중 주목할 만한 것 중 하나는 동성끼리 다툼을 벌일 경우 단 둘이 있을 때보다 여러 사람들이 지켜볼 때 주먹다짐으로 번질 확률이 2배나 높다는 사실이었습니다. 언뜻 생각하면 이것은 우리의 상식과 반하는 결과입니다. 우리는 보통 여러 사람들 앞에 있을 때는 다툼이 생기더라도 사람들 눈을 의식해서 어쩔 수 없이 참게 된다고 생각하기 때문입니다. 

그러나 여러 사람들 앞에서 상대방으로부터 수치스럽고 모욕적인 말을 들으면 훼손된 자신의 평판이 대중에게 그대로 노출된다는 위협을 감지하게 됩니다. 항상 다른 사람들이 나를 어떻게 생각할까를 신경 쓰고 염려하는 인간은 평판을 먹고 사는 동물이라고 불릴 만큼 명예를 소중히 여깁니다.  그래서 대중들이 버젓이 보는 앞에서 감행하는 폭력은 상대방으로부터 손상된 평판을 회복시키기 위한, 거의 본능에 가까운 행동입니다. 똑같이 모욕스러운 말도 단 둘이 있을 때는 말타툼으로 끝나겠지만 여러 사람들 앞에서는 주먹다짐으로 이어지거나 설령 폭력이 벌어지지 않더라도 분노의 강도는 훨씬 높을 수밖에 없죠. 실제로 미국에서는 폭력적 싸움의 3분의 2 가량이 공공장소에서 벌어지고 젊은이들의 경우에는 그 비율이 4분의 3으로 증가한다고 합니다. 우리나라도 크게 다르지 않을 겁니다.

펠슨의 연구는 부하직원의 잘못을 혼내고자 하는 상사에게 한 가지 귀중한 주의사항을 전해 줍니다. 바로 '절대로 다른 직원들 앞에서 혼내지 마라.'입니다. 물론 잘못을 저지른 직원이 여러 사람들 앞에서 모욕감을 느낀다고 해서 혼내는 상사에게 주먹을 날리는 하극상의 상황을 연출하기는 어렵겠죠. 그렇게 하면 상사로부터 깎인 평판이 '상사에게 폭력을 행사하는 놈'이라고 동료직원들에게 각인되어 더 깎일 테니 말입니다. 이보다는, 혼내는 목적이 잘못을 바로잡기 위함이든 아니면 욱하는 감정을 해소하기 위함이든 여러 사람들 앞에서 혼내는 행위는 부하직원으로 하여금 잘못을 뉘우치게 만들기는커녕 반항심과 분노를 극도로 상승시킨다는 게 문제입니다. 비록 잘못을 인정하고 싶더라도 사람들 앞에서 모욕감을 느꼈다는 것 때문에 자기합리화와 자기방어의 프로세스가 더욱 강화되어 급기야 자신의 잘못을 변호하거나 부정해 버리기도 합니다. 

우리는 자신의 자존감을 타인으로부터 찾는 사회적 동물입니다. 심리학자 마크 리어리(Mark Leary)는 인간이 자신의 사회적 가치, 선행과 악행을 관찰하여 자존감을 형성하고 평판을 높이려고 시도한다고 말합니다.2)  타인이 긍정적인 관심을 보이면 자존감이 높아지고 반대로 부정적인 반응을 보이거나 거부 의견을 밝히면 자존감이 낮아진다는 사실을 여러 연구를 통해 규명한 바 있죠. 여러 사람 앞에서 혼내는 행위는 짧은 시간에 자존감을 한꺼번에 깎아내리기 때문에 위험합니다. 물론 기대하는 행동의 변화는 결코 일어나지 않죠.

부하직원을 혼낼 일이 있으면 조용한 장소에서 단 둘이 만나야 합니다(동료 간의 다툼도 마찬가지). 여러 사람들이 다 보고 듣는 곳에서 야단을 쳐야 부하직원이 더 분발할 거라고 믿는 자(또 그렇게 행동하는 자)는 인간의 보편적 심리를 모르기에 유능한 관리자라 말할 수 없습니다. 자신이 여러 사람 앞에서 야단을 맞는 부하직원의 입장이라면 어떨지, 역지사지하면 바로 느낄 수 있을 텐데 말입니다. 혹여 과거에 사람들 앞에서 부하직원을 망심 주듯이 혼낸 적이 있다면 그를 조용히 불러 사과해야 하지 않을까요? 자신으로 인해 깎여내려간 그의 자존감을 다시 채워주는 일은 관리자의 책무이기 이전에 인간에 대한 예의이기 때문입니다. 

(*참고문헌)

1) Richard B. Felson(1982), Impression Management and the Escalation of Aggression and Violence, Social Psychology Quarterly, Vol. 45(4)

리더는 카리스마가 있어야 하고 팔로워보다 뛰어난 능력을 지녀야 하며 위험에 처해도 강한 의지를 보여야 한다는 등 우리는 리더에 대하여 여러 가지 고정관념을 가지고 있습니다. 언변도 좋아야 하고 사람들을 감동시키는 연설은 기본이라 여기죠. 그래서 리더십이라는 말을 들으면 왠지 자신과 거리감이 있고 도달하기 매우 어려운 역량이라고 느끼는 사람들이 대부분입니다.

리더십에 관한 고정관념들은 우리로 하여금 그런 모습을 보이는 자들을 리더로 선출하거나 추천하도록 유도할 것 같습니다. 하지만 사실 '리더로서의 능력'보다는 '죄책감을 느끼는 정도'가 리더로 지목되고 '좋은 리더'가 되는 데에 중요한 요소일지 모른다는 연구 결과가 있습니다. 레베카 샤움버그(Rebecca L. Schaumberg)와 프랜시스 플린(Francis J. Flynn)은  커뮤니티 회원들, 학부생들, MBA 학생들을 대상으로 한 일련의 실험을 통해 이 같은 사실을 발표했습니다. 

첫 번째 실험에서 샤움버그와 플린은 죄책감을 잘 느끼는 사람은 그렇지 못한 사람에 비하여 리더십의 잠재적 역량이 높은 사람으로 인식된다는 사실을 밝혔습니다. 리더가 없는 상태에서 집단 과제를 수행하게 한 두 번째 실험에서는 죄책감을 잘 느끼는 사람이 그렇지 못한 사람에 비해 리더의 행동을 더 많이 보였습니다. 각자 직장에 다니는 MBA 학생들을 대상으로 360도 평가를 실시한 세 번째 연구도 역시 동일한 결과를 나타냈죠.

샤움버그와 플린은 죄책감을 잘 느끼는 사람들이 자신의 행동을 교정하고 타인에 대해 책임을 더 많이 감수하는 경향이 있기 때문이라고 실험 결과를 설명합니다. 그래서 그런 사람들은 리더의 덕목을 지닌 자로 인식되고 실제로 리더로 부상하는 경향이 크며 동료나 상사로부터 '좋은 리더'라는 평가를 받는다는 것이죠. 정리하면, 죄책감을 느끼는 정도가 리더로서의 역량과 연결돼 있다는 말입니다. 

연구자들에 의하면, 과거의 잘못을 시인하고 자신의 잘못으로 피해를 입은 사람들을 앞장서서 돕는 행동은 다른 사람들에게 훌륭한 리더라는 인상을 심어줍니다. 훌륭한 리더십는 그가 가진 능력에 의해서가 아니라, 그가 잘못을 저질렀을 때 올바르게 반응하고 대처하는 능력에 의해서 형성된다는 것이죠. 죄책감이 잘 느끼지 못한다면 자신이 이미 내렸거나 앞으로 내리게 될 결정이 불러 일으킬 선의의 피해를 숙고하지 못할 것이고 그 결정을 교정할 기회도 가지지 못할 겁니다. 따라서 죄책감을 잘 느끼지 못하는 사람은 훌륭한 리더감이라고 사전에 인식되지도 못할 뿐더러 리더의 위치에 올랐다 해도 훌륭한 리더로 인정 받지 못합니다.

한 마디로 말해, 염치가 없는 리더는 훌륭한 리더가 되지 못합니다. 다른 사람들에게 좋은 리더라고 인정 받으려면, 진정으로 좋은 리더가 되고 싶다면, 언변 따위나 전문능력을 키울 것이 아니라 일단 '염치가 있어야 한다'는 것이 샤움버그와 플린의 연구가 일러주는 교훈입니다.

우리가 '뫼시는' 리더는 염치가 있습니까? 그리고 리더가 되겠다고 나서는 사람들은 과연 염치가 있는 자들입니까?

(*참고논문)

Rebecca L. Schaumberg, Francis J. Flynn(2012), Uneasy lies the head that wears the crown: The link between guilt proneness and leadership, Journal of Personality and Social Psychology, No Pagination Specified.