메튜 메이(Matthew E. May)는 도요타 유니버시티에서 8년 간 근무하는 등 자동차 산업 분야의 컨설턴트로 오랫동안 일한 사람입니다. 그는 한때 미국의 자동차 회사 GM을 컨설팅하기도 했는데, GM의 직원들과 함께 워크숍을 진행한 적이 있습니다. 그 워크숍에서 그는 '달에서 살아남기'라는 제목으로 우선순위 결정 게임을 했습니다.

이 게임은 모선(mother ship)에서 200 킬로미터 떨어진, 달의 모처에 조난 당했다는 상황을 가정합니다. 그런 위험 상황으로부터 살아남기 위해 가지고 있는 15개의 물건(나침반, 우유, 산소통 등)을 생존에 꼭 필요한 순서대로 배열하는 것이 게임의 과제죠. 만일 어떤 사람이 생존에 필수적인 물건이 후순위로 밀리게 하고 그다지 필요없는 물건을 최우선순위로 올린다면, 그 사람은 의사결정을 제대로 하지 못하는 사람이라 말할 수 있겠죠.

메이는 이 게임을 조별로 진행하도록 했습니다. 메이는 10명씩 15개조를 구성케 했는데, 각 조에는 관리자(팀장), 중간직급 직원, 말단 직원 등이 고루 섞여 있도록 했죠.



게임 제목에 '우선순위 결정'이란 말이 들어가지만 그가 이 게임을 진행한 이유는 의사결정을 할 때 우선순위를 어떻게 고려해야 하는지를 참가자들에게 알려주기 위함이 아니었습니다. 그렇다고 아이스 브레이킹을 하기 위함은 더더욱 아니었죠. 사실 게임의 목적은 다른 데에 있었고, 그 목적은 워크숍 참가자들의 뒤통수를 치기에 충분했습니다.

메이는 이 게임을 시작하기 전에 각 조의 말단사원들만 따로 모아서 비밀리에 지시를 내립니다. 그는 말단사원들에게 게임의 모범답안(NASA의 전문가들이 제시한)을 알려주었습니다. 그런 다음 이렇게 말했죠. "게임을 시작하고 나서 조별로 답을 결정해야 할 시간이 되면 여러분은 '내가 답을 알아냈어요'라고 조원들에게 말하세요. 하지만 제가 미리 정답을 알려줬다고 말해서는 안 됩니다. 꼭 이 규칙을 지켜주세요."

모든 조의 말단사원들에게 정답을 알려 주었으니 15개조 모두 정답을 알아 맞히는 게 당연하겠죠? 하지만 정답을 맞힌 조는 하나도 없었습니다. 왜 그랬을까요? 정답을 말단사원들에 알려줬는데도 말입니다. 메이는 게임이 끝난 다음에 각 조의 보스(boss)에게 자신이 게임 전에 말단사원들에게 정답을 미리 일러줬음을 공개했습니다. 그랬더니 보스의 얼굴이 붉어졌다고 합니다. 말단사원이 정답을 이야기했을 때 자신이 했던 행동이 잘못됐음을 느꼈기 때문이겠죠. 아니면 메이가 속임수를 썼다는 사실에 격분했을 테죠. 하지만 그렇다고 해서 아랫사람의 의견을 수용치 않고 묵살시킨 잘못을 면할 수 없습니다.

이 사례는 우리에게 무엇을 말하고 있을까요? 비뚤어진 위계질서가 조직의 문제해결이나 전략 실행을 가로막는 요인이 된다는 점을 메이의 '속임수 게임'이 단적으로 보여줍니다. 말단사원이 아무리 좋은 아이디어를 제시한다 해도 '네까짓게 뭘 알겠냐?', '난 너의 보스야. 그러니 내가 정답을 결정할 권리가 있어'라는 생각에 아랫사람의 의견을 무시하고 입을 막아버리는 일이 비일비재하다는 것이죠.

말로는 아랫사람의 제안을 환영한다고 해도 실제로는 보스가 독단적으로 의사결정을 내리는 일이 많습니다. 분명히 아랫사람의 의견이 자신의 생각보다 더 좋은데도(그리고 그렇다는 것을 알아도) 자신의 의견을 버리고 아랫사람의 의견을 받아들이면 자신의 권위가 꺾인다고 생각하는 관리자들도 많습니다. 한번 자신의 의지가 꺾이면 계속해서 부하직원들에게 휘둘릴 거라고 염려하기도 합니다.

물론 보스가 자신의 의지를 무슨 일이 있어도 밀고 가야할 때가 있습니다. 하지만 그럴 때는 권위를 앞세우기 전에 논리나 근거로 부하직원을 설득해야 합니다. '입 닥치고 나를 따르라'는 식의 태도, '너희들은 의견을 낼 자격이나 능력이 없어'라는 식의 언사는 부하직원들의 눈에는 그 모습이 '내 의견엔 논리나 근거 따위는 없어. 그래도 너희들을 부하니까 따라야 해'라는 것으로 비춰집니다. 자신이 부하직원들에 이렇게 비춰지면 리더십은 물건너 가버립니다.

우리나라에서 섬유유연제를 통칭하는, 일종의 대명사가 된 단어는 피죤입니다. 요즘 그 회사의 내막이 회자되고 있습니다. 보스의 비뚤어진 권위의식과 경직된 위계질서가 회사 하나를 말 그대로 '말아먹는' 상황을 우리는 보고 있습니다. 추이를 지켜봐야겠지만 회사의 앞날은 불투명하기 그지 없습니다. 피죤의 사태는 '나쁜 보스'의 극단이 저지는 불행한 일입니다. 하지만 그보다 작은 '나쁜 보스'들이 조직에서 의사소통을 가로막고 전략적 사고를 마비시키는 사태가 얼마나 많습니까? 

여러분의 조직이 '달에서 살아남기' 게임을 하면 어떨 것 같습니까? 달에서 모두 살아 남을 수 있을까요?

(*참고 사이트 : 로버트 서튼의 블로그 )

직장 생활을 할 때 가장 어렵고 힘든 것은 무엇일까요? 과중하고 까다로운 업무일까요? 아니면, 하는 일의 수준과 양에 비해 턱없이 낮은 보상일까요? 아마도 많은 사람들이 '사람 관계'가 직장 생활을 힘들게 만드는 가장 큰 문제이고 그 중에서도 '상사와의 관계'를 지목하리라 짐작됩니다. 상사가 직원의 근무만족도를 결정하는 가장 큰 변수라는 점에 여러분은 거의 모두 동의할 겁니다.

그도 그럴 것이, 30년간 10만 명을 대상으로 한 갤럽의 조사 결과에 따르면, 직원들이 자신의 회사를 '좋은 기업'이라고 평가하는 데 가장 큰 영향을 미치는 것이 바로 직속 상사였다고 하니 말입니다. 상사가 직원의 만족도와 성과에 지대한 영향을 끼친다는 점은 굳이 말하지 않아도 누구나 공감하는 사실이겠죠. 새삼스러울 것이 없죠.



그런데 직속 상사의 리더십이 훌륭하냐 그렇지 못하냐가 부하직원의 건강(그리고 수명)과 관련되어 있다면 문제는 심각해집니다. 

1992년부터 2003년까지 스톡홀름 대학의 안나 뉘베리(Anna Nyberg)와 동료들은 3,122명의 스웨덴 남성들을 대상으로 상사의 리더십이 '심장 발작'에 미치는 영향을 연구했습니다. 그들은 먼저 조사 대상자들에게 자신들의 상사를 평가하도록 했습니다. 리더십 평가 항목은 직원에 대한 배려심, 목표와 역할에 대한 명확한 지시, 정보와 피드백 제공, 변화를 주도하는 능력, 직원들의 참여를 이끌어 내는 능력 등이었습니다. 그런 다음, 병원 기록을 토대로 부하직원들의 심장 발작 여부, 그로 인한 사망 여부 등을 조사했죠.

뉘베리는 상사의 리더십 점수가 부하직원들의 심장 발작과 어떤 상관이 있는지 통계적으로 분석했습니다. 그랬더니 흥미로운 결과가 나왔습니다. 상사의 리더십 점수가 높을수록 부하직원들의 심장 발작 확률이 20% 낮았습니다. 그리고 좋은 상사(리더십 점수가 높은 상사)와 오랫동안 같이 일할수록(4년 정도) 심장 발작 확률은 39% 줄어드는 것으로 나타났습니다.

심장 발작 위험
1년 같이 근무하면  : 1.0 --> 0.76
2년 같이 근무하면  : 1.0 --> 0.77
3년 같이 근무하면  : 1.0 --> 0.69
4년 같이 근무하면  : 1.0 --> 0.61

물론 뉘베리의 연구가 '상사가 훌륭한 리더십을 가질수록 부하직원들이 더 건강하다'라는 인과관계를 증명한 것은 아닙니다. 상사의 리더십과 부하직원들의 건강 사이에 상관관계가 있다는 점을 밝혀냈을 뿐이죠. 나쁜 상사가 나의 건강을 해친다, 라고 지나치게 확대 해석해서는 곤란합니다.

그렇지만, 이 연구 결과는 상사가 부하직원의 건강, 더 나아가 직원들의 수명에 영향을 미치는 여러 변수 중에 적어도 하나라는 점을 추론케 합니다. 심장 발작과 같은 질병이 주된 원인이 스트레스이고, 스트레스의 주된 원천이 상사라고 많은 직원들이 호소하는 점을 인정한다면, 상사의 리더십과 직원의 건강 사이에 '어느 정도'는 인과관계가 존재하리라 추측할 수 있겠죠(조심스러운 추측이긴 합니다).

만일 이 인과관계가 밝혀진다면, 직원들의 생산성을 높이기 위한 여러 방법 중에서 상사의 리더십을 강화하거나, 강화할 수 없다면 다른 이로 교체하는 등의 조치가 효과적이겠죠. 직원의 생산성은 정신과 신체의 건강함에서 기반하니까 말입니다.

여러분의 상사는 어떻습니다. 그리고 여러분의 건강 상태는 어떻습니까? 둘 간에 어떤 관계가 존재한다고 평소에 느끼고 있나요? 여러분의 이야기를 댓글로 달아주세요. ^^

(*참고논문 : Managerial leadership and ischaemic heart disease among employees )

 

부하직원들의 인격을 존중해야 하고 그들을 인신공격하거나 망신을 주지 말아야 한다는 것을 모든 관리자들은 인식하고 있을 겁니다. 부하직원들이 잘못을 하면 그 행위에 대해 비판해야 한다는 점, 그리고 성격, 학력, 배경 등과 같은 개인의 속성을 조롱하거나 상처를 주면 되돌이킬 수 없는 앙금과 분열이 관리자와 부하직원들 사이에 생겨난다는 것쯤은 이미 아는 바이겠죠.

문제는 안다고 해서 행동으로 이어지지 않는다는 점입니다. 특히 실적이 떨어지고, 프로젝트 종료일자는 다가오고, 경영자들이 성과에 대해 압박을 가해오고, '갑'인 고객들은 과중한 요구를 연일 쏟아내기 시작하면 부하직원을 인격적으로 다루기가 매우 힘들어집니다. 누군가가 실수를 저지르거나 업무 성과가 좋지 않으면 소리를 지르고 급기야 공개적으로 망신을 주는 일도 벌어집니다. 관리자 스스로 그것이 잘못된 행동임을 깨닫더라도 어려운 상황을 타개해야 한다는 구실로 합리화시키기도 하죠.



'디지털'사의 마케팅 담당 고위책임자였던 에드워드 E. 루센트라는 사람이 있었습니다. 그는 부하직원들의 사기를 높여줄 목적으로 댈러스까지 기차 여행을 하던 중에 직원들에게  "문제가 있거나 건의할 것이 있으면 말해 보라" 고 했습니다. 어떤 직원이 용기를 내어 회사의 판매 전략이 이상하고 불분명하다고 이야기하면서 좀더 자세하게 설명해 달라고 루센트에게 요구했습니다.

루센트가 어떻게 했을까요? 평소 권위적인 경영 스타일로 악명이 높던 사람답게 그는 직원을 앞으로 나오라고 한 다음에 판매를 담당하는 자가 판매 전략을 모른다는 것은 멍청하거나 게으르기 때문이라며 공개적으로 망신을 주었습니다. 사기 진작이라는 기차 여행의 본래 취지는 온데간데 없었습니다. 직원들은 그런 루센트를 보며 어떤 마음이 들었을까요? 말하지 않아도 알 겁니다. 결국 루센트는 디지털 사에서 쫓겨나고 말죠.

부하직원들의 자존심에 구멍을 내는 관리자들의 행동은 단기적인 위기를 빨리 극복하는 데에 도움이 될지는 몰라도, 부하직원들에게 치유하기 어려운 모멸감과 상처를 안겨주어 장기적인 '단절'로 이어집니다. 부하직원들은 신뢰의 문을 닫아버리고 방어의 성벽을 높게 쌓아 올립니다.

부하직원들을 잘못 대하는 것은 아닌지 항상 되돌아보고 '수정'하고자 하는 관리자라면 2차 세계대전의 영웅인 더글라스 맥아더의 '부하 사랑'을 배울 필요가 있습니다. 그는 항상 다음과 같은 6가지 질문을 스스로에게 던지면서 자신의 행동과 말을 반성했다고 합니다.


관리자의 리더십 성향은 쉽게 바뀌지는 않습니다. 하지만 매일 퇴근할 때 맥아더의 6가지 질문을 스스로에게 던지면서 자신의 행동과 말을 조금씩 수정해 나가는 관리자와, '내 방식대로 할래' 라는 아집을 고수하는 관리자의 나중 모습을 서로 비교하면 큰 차이가 나겠죠.

오늘은 위의 6가지 질문을 자신에게 해보며 퇴근하는 월요일이기를 바랍니다.

(*참고도서 : '최고의 햄버거 만들기')
 

여러분의 팀장님들은 여러분이 업무을 수행하는 데에 얼마나 동기를 잘 이끌어냅니까? 여러분이 원하는 개개인의 요구사항을 팀장님들은 얼마나 잘 파악하고 있습니까? 여기에 20개의 문항이 있습니다. 이 문항들은 팀장님들이 여러분으로부터 업무를 잘 수행하도록 충분하게 동기를 부여하고 이끌어내는지를 평가하기 위한 것입니다.



너무 깊이 생각하지 말고 바로 생각나는 대로 답하세요. 이 문항들은 여러분 자신을 평가하는 것이 아니니, 본인의 업무능력과 관련된 문항이 나오더라도 냉정하게 판단해서 답하기 바랍니다.



 
모두 답했으면, (동의)라고 선택한 갯수를 모두 세어보세요. 그 갯수가 16~20개면, 여러분의 팀장님은 부하직원들에게 충분하게 동기를 부여하는 분이라고 판단해도 좋습니다. 7~15개 사이라면 그런대로 괜찮은 편에 속하지만, 특별하게 팀장님을 존경할 만한 분이라고 생각하지는 않을 것 같네요. 만일 6개 이하라면, 리더십에 심각한 문제가 있는 팀장으로 부하직원들에게 인식된다는 뜻일 겁니다.

이 글을 읽는 분이 팀장의 위치에 있다면, 부하직원들에게 이 문항들을 보여주고 솔직하게 평가해 달라고 부탁해도 좋을 겁니다. 그래야 본인이 직원들의 업무 동기를 자극함에 있어 무엇을 잘하고 무엇이 부족한지를 깨달을 수 있을 테니까요. 이런 설문을 부하직원에게 실시한다는 것 자체가 직원들을 위하여 뭔가 노력하려는 팀장의 자세를 보여주는 것이기에 그들에게 긍정적인 인식을 심어줄 겁니다.

이래저래 팀장은 힘든 자리입니다. 권한은 없고 책임만 많은 자리라고 한탄하는 분들이 많습니다. 평가를 제대로 못한다, 비전을 제시하지 못한다, 업무능력은 없은데 참견하려고 한다.... 이런 식의 이야기를 인터뷰 때 자주 듣곤 합니다. 그런 이야기를 들을 때마다 마음 한 켠에서는 이런 생각이 솟아납니다. '그렇게 말하는 당신은 과연 좋은 부하직원입니까?' 라고 말입니다.

부하직원들은 쉽게 팀장들을 비난하고 때론 욕하지만, 그들도 나중에 팀장이 되면 그런 비난으로부터 자유로울 순 없겠지요. 부하직원들은 팀장이란 자리의 '고됨'을 이해하고, 팀장은 실무가 아니라 관리자로서의 책무에 보다 전력을 다할 때 양측 사이에 놓인 불신의 벽이 조금은 낮춰지지 않을까 생각합니다. 

세상의 모든 팀장님들, 힘내십시오. ^^

(*참고도서 : '팀장 리더십')

UC 버클리의 카메론 앤더슨(Cameron Anderson)과 개빈 킬더프(Gavin J. Kilduff)는 68명의 학생들을 대상으로 수학 문제를 풀어보라는 과제를 냈습니다. 학생들은 서로 한번도 만난 적이 없었기에 모두 초면이었죠. 앤더슨과 킬더프는 학생들을 4명씩 묶어서 45분 안에 경영대학원 입학시험(GMAT)에 나오는 수학문제를 함께 풀도록 했습니다.

수학 문제 풀기는 집단의 객관적인 성과(적어도 수학에 관한 한)을 판단할 수 있고, 각 학생이 대학 입학시험(SAT)에서 얻은 점수(즉 학생들의 진짜 수학 실력)와 비교해볼 수 있기 때문에 좋은 실험 방법이었습니다. 앤더슨과 킬더프는 학생들이 문제를 풀어가는 과정을 모두 비디오로 녹화했습니다.



그들이 이런 실험을 한 목적은 4명씩 묶인 각 집단이 문제를 얼마나 잘 푸는지를 조사하려는 것보다는 4명 중에 어떤 학생이 '리더'로 부상하느냐였습니다. 4명의 학생들은 수학 문제를 풀기 위해서 서로 토론하고 정답을 결정하는 상호작용을 벌이게 되는데, 이런 과정에서 집단을 이끌어가는 리더가 자연스레 '옹립'되기 마련입니다.

여러분은 누가 리더가 될 거라고 생각합니까? 가장 수학 실력이 뛰어난 학생이 리더가 될까요? 아니면 다른 특성이 뛰어난 학생이 리더가 될까요? 만약 후자라면 그 '다른 특성'이란 무엇일까요?

실험 결과, 각 집단의 리더가 된 학생들은 수학 실력이 뛰어난 자가 아니었습니다. 앤더슨과 킬더프는 실험을 시작하기 전에 학생들에게 '지배력' 성향을 측정하기 위한 설문에 응답하도록 했습니다. 그리고 수학 문제 풀기 실험이 끝난 후에는 4명 구성원들이 각각 다른 사람의 리더십을 평가하도록 설문을 진행했습니다. 그리고 비디오를 외부인들에게 보여주고 누가 리더십이 높은지도 평가하도록 했습니다. 그랬더니 리더십을 높게 평가 받은 학생(즉 리더)은 바로 지배력 성향이 높은 학생이라는 사실이 드러났습니다. 수학 실력과는 별 상관이 없었습니다.

비디오를 꼼꼼히 판독한 앤더슨과 킬더프는 집단에서 누군가가 최초로 단호하게 내놓은 답이 집단의 최종 답안으로 선택될 확률이 94%라는 점을 알아냈습니다. 그리고 최초로 답을 제시하는 학생들은 거의 지배적인 성격을 지닌 학생들이라는 점도 밝혀냈죠.

남을 지배하는 성향이 강할수록 집단에 더 큰 영향을 미친다는 것뿐만 아니라, 지배적인 성향이 '실력에 대한 인식'에 영향을 미친다는 것이 이 실험의 가장 큰 시사점입니다. 즉 실제 능력이 좀 떨어져도 지배적인 성향을 가지고 있는 사람은 '실력이 있는 사람'으로 인정 받는다는 것입니다. 바꿔 말해, 실력이 있어도 지배적인 성향이 부족하면 능력을 과소평가 받는다는 소리입니다. 그래서 집단에서 누가 지배적인 성향을 가지냐에 따라서 집단의 성과가 결정되고 말죠.

이 실험의 시사점을 정리하면 이렇습니다.


결국 집단은 리더는 실력이 있는 사람이 되기보다는 남을 지배하는 성향이 강한 사람, 즉 자신감이 충만한 사람이 된다는 것입니다. 실력도 있고 자신감도 있으면 리더로서 가장 좋은 케이스이겠죠. 하지만, 실력과 자신감을 함께 갖춘 리더는 그리 흔하지 않습니다. 똑똑한 사람이 리더가 되지 못하는 이유는 실력이 부족해서가 아니라 자신감이 부족하기 때문입니다.

지배적 성향을 지닌 리더가 집단의 성과에 지대한 영향을 미친다는 점은 경영자가 눈여겨 봐야 할 대목입니다. 자신감이 충만한 직원의 실력을 과대평가하고 그렇지 못한 직원의 능력은 과소평가할 위험이 있기 때문입니다. '사람 보는 눈'이 자신감과 지배적 성향에 휘둘리지 않도록 경계의 끈을 놓치지 않아야겠죠. 조직의 리더를 키울 때 실력과 자신감을 동시에 보려는 중용의 시각이 필요합니다. 이렇게 보면 중용은 단순하게 중간을 택하는 '이것도 저것도 아닌' 결정이 아니라, 바람직하지 않는 쪽에서 끌어 당기는 유혹을 이기기 위한 지속적인 '투쟁'입니다.

여러분의 주위를 둘러보세요. 누가 리더입니까? 그리고 그 사람의 지배적 성향은 어떻습니까?

(*참고논문 : Why Do Dominant Personalities Attain Influence in Face-to-Face Groups? )
(*참고도서 : '보이지 않는 고릴라')

어떤 사립학교에서 있었던 일입니다. 이사장은 한 달 중 하루를 '잔반 없는 날'로 운영하라는 지침을 내렸습니다. 그날 만큼은 급식에서 나오는 잔반을 줄여서 환경 보호에 일조하자는 좋은 의도에서 내린 지시였겠지요.

헌데, 잔반 없는 날에는 퇴식구에서 잔반 수거통을 아예 없애 버렸다고 합니다. 이사장이 그렇게 하라고 지시 내린 것인지, 아니면 밑의 사람들이 과도하게 충성하느라 그렇게 한 것인지는 모르겠으나, 말 그대로 그날은 잔반 없는 날이 될 수밖에 없었습니다.