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총무팀 KPI가 매출액이라고요? Tweet

2010. 5. 6. 09:00

오늘은 개인업적평가와 조직평가를 위해 설정하는 핵심성과지표, 즉 Key Performance Indicator(KPI)의 성공요건에 대하여 알아보겠습니다. 좋은 KPI가 되기 위한 요건은 (1) 성과측정가능성 (2) 업무 대표성 (3) 관리가능성 (4) 지표간 균형성 (5) 상하간 연계성입니다.

우선, 성과측정가능성이란 각 KPI를 주관적인 판단에 의해 측정결과가 좌우되지 않고 누구나 정해진 절차와 산출식에 의해 객관적으로 측정이 가능하도록 해야 함을 의미합니다.

예를 들어 KPI로 고객만족도가 있다고 할 때, 공식적인 산출방법에 의해 측정되지 않고 단순히 고객만족에 대한 막연한 판단에 의해 측정된다고 하면, 성과측정가능성 측면에서 부적합한 KPI입니다. 이런 상태라면 고객만족도보다는 다른 KPI, 예를 들어 고객클레임건수로 대체하여 평가/측정하는 것이 성과측정가능성 측면에서 볼 때 더 낫습니다.

두번째로 업무대표성이란, 해당업무의 내용을 대표하는 KPI가 되어야 함을 뜻합니다. 즉, KPI가 해당업무의 특성을 한마디로 표현하면서 해당업무의 성공/실패 여부를 판단할 정도가 되어야 한다는 뜻이다. 영업부서의 경우 해당부서의 매출액, 판매량 등이 좋은 예입니다.

그런데 어떤 경우, 지원부서인 총무팀의 KPI로 매출액이나 영업이익을 설정해 놓기도 합니다. 왜 그렇게 설정했냐고 질문하면 "총무팀도 회사의 일원이므로 매출에 대해 공동 책임을 져야 한다" 또는 "총무팀이 현업부서에게 총무서비스를 잘 해야 현업부서들이 이익을 더 잘 낼 수 있지 않겠는가?"라고 답하는 경우가 있습니다.

그러나, 이는 업무대표성 측면에서 잘못된 KPI입니다. 총무팀은 매출을 직접 일으키거나 이익을 결정하는 부서가 아니라 비용을 줄이는 방법으로 회사에 기여하는 부서이기 때문입니다. 총무팀의 KPI로는 영업이익보다는 영업비용이 더 낫겠지요.

하지만, 영업비용 또한 세번째 KPI 성공요건인 관리가능성 측면에서 여전히 부적합합니다. 관리가능성이란 개인 혹은 단위조직이 해당KPI를 본연의 업무수행을 통해 관리(통제)해 나갈 수 있다는 것을 의미하는데, 총무팀이 영업비용 전체를 책임지고 관리해 나가는 부서는 아닙니다.

따라서, 총무팀의 KPI는 영업비용 보다는 ‘소모품 비용’ 등과 같이 통제가 가능한 KPI로 설정되는 것이 바람직하고 총무팀에게도 공정합니다.

네번째로 지표간 균형성이란, 가능한 한 다양한 성격의 KPI들이 함께 구성되어야 한다는 의미입니다. 정성적/정량적 지표, 재무적/비재무적 지표, 선행/후행지표들이 어느 한쪽으로 쏠리지 않고 골고루 지표로서 채택되어야 합니다.

일반적으로 재무적인 지표로 KPI들이 설정되어 있는 경우가 상당히 많은데, 이는 재무적 지표가 상대적으로 객관적이며 결산과 회계감사를 통통해 산출하기가 매우 용이하기 때문이죠. 정성적이며 비재무적이고 과정 중심의 KPI로 적절하게 균형을 잡아야 합니다. BSC(균형성과지표) 개념을 KPI 수립에 응용하는 것도 좋겠지요.

마지막으로 상하간 연계성이란, KPI에 의해 상위조직과 하위조직이 동일하게 목표로 정렬(align)되도록 해야 한다는 뜻입니다. 전략적으로 중요한 KPI를 단위조직과 개인에게까지 동일하게 부여함으로써, 모든 구성원이 비전과 전략에 초점을 맞추도록 해야 합니다.

이 다섯가지 KPI의 성공요건을 가지고 현재 여러분의 회사가 설정해 놓은 KPI를 진단해 보기 바랍니다. 분명 좋은 시사점을 얻을 수 있을 겁니다.

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부하가 상사를 평가하면 안된다구요? Tweet

2010. 4. 26. 09:00

Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/인사전략 "

요즘의 평가제도는 평가의 객관성 확보와 함께 구성원의 동기부여를 제고하고 참여를 유도하기 위한 방향으로 그 철학이 바뀌어 가는 중입니다. 이를 위해 많은 기업이 다면평가를 도입했고 도입을 고려하는 중입니다. 많은 기업들이 다면평가를 평가제도의 일부분으로 받아들이죠.

다면평가의 목적은 평가의 공정성을 제고함과 동시에 상사 1인의 단일평가로 인해 왜곡되기 쉬운 평가결과를 시정하고 평가과정에 최대한 많은 구성원들을 참여시킴으로써 회사에 대한 Commitment를 높이고자 하는 것입니다.

상사 1인에 의한 평가(이후 하향평가라 함)가 진행될 때 피평가자의 동료와 부하직원의 의견을 일정부분 반영하지만, ‘자기가 듣고 싶은 말’만 선택적으로 받아들이려는 심리 때문에 상사의 주관에 의해 평가가 결정되는 면이 여전히 강합니다. 따라서, 다면평가는 평가 관점의 다양성을 공식적인 무대로 끌어올렸다는 데 의의가 큽니다.

연구 결과에 따르면, 직속상사는 피평가자의 현재능력, 행동방식, 성과에 대해서는 잘 알지만 잠재능력과 적성 및 태도는 상대적으로 평가하기 어려우며, 그런 측면은 동료직원이나 외부전문가가 더 잘 평가할 수 있다고 합니다.

또한 다면평가는 위계질서 본위의 보수적인 조직문화를 상호협조적이며 성과 지향의 문화로 탈바꿈시키는 데에 하나의 변화촉매제로서의 역할을 합니다. 다면평가 그 자체가 평가의 완벽성을 기하는 데 아직은 운영상 문제가 없는 것은 아니지만, 적어도 조직문화를 활성화하는 효과는 제법 큽니다. 경직된 조직분위기를 혁파하는 데 다면평가가 일조할 수 있습니다.

다면평가는 기존의 하향평가 방식보다 더 가치 있는 피드백을 피평가자에게 전달할 수 있기 때문에 구성원의 실질적인 역량 향상에 도움을 줍니다. 평가의 목적은 연봉 산정을 위한 측정이 아니라 피평가자를 회사의 비전과 전략에 맞게 육성하는 일입니다. 즉 적재적소에 인력을 활용하는 것이 평가의 주목적입니다.

그러기 위해 평가결과의 양과 질이 충분히 확보돼야 하는데, 다면평가가 훌륭한 대안입니다. "승진을 시켜야 하는데 평가기록서에 달랑 A, B, C 만 적혀져 있는 것을 보고 누굴 승진시켜야 하는지 도무지 판단이 안 선다." 이런 말이 나오지 않도록 다면평가를 통해 평가 결과를 축적해야 합니다.

다면평가가 이렇게 긍정적인 효과가 많지만 문제점 또한 큽니다. 그래서 많은 기업들이 다면평가를 도입했다가 철회하기도 합니다. 자신의 업무를 추진할 때 동료나 부하들 눈치까지 봐야 한다는 인기주의적인 문제, 잘 봐달라며 사전에 손을 쓰는 정치술수적인 경향, 피평가자를 만나본 적조차 없는 사람을 평가자로 선정하는 문제, 마지막으로 매일 얼굴 보고 일하는 사람에게 ‘좋은 게 좋다’는 식의 평가를 내릴 수 밖에 없다는 관대화 경향 등이 다면평가의 문제점으로 이야기됩니다.

하지만 이런 문제들은 다면평가 자체가 가지고 있는 문제라기보다는 다면평가를 잘못 운영하는 데에서 나오는 문제들입니다. 다면평가를 올바르게 운영하려면 다음의 원칙을 준수하기 바랍니다.

다면평가 운영원칙

(1) 점수 매기기 방법을 없애고, 평가 의견(코멘트)을 받는 데에 초점을 맞추라

(2) 연봉 산정과 같은 보상에 절대 연관시키지 마라

(3) 반드시 업무적으로 관련 있는 사람을 다면평가자로 선정하라

(4) 다면평가 결과를 피평가자에게 최대한 피드백하라

문제가 있다고 무조건 제도를 폐지하는 것이 유일한 해법으로 인식되어서는 곤란합니다. 러닝 머신을 사서 몇 번 운동하고는 왜 살이 안 빠지냐 투덜거리면서 '빨래 건조대'로 쓰는 것과 다를 바 없습니다. 무엇이 문제인지 면밀히 살펴서 개선해 나가는 것이 올바른 해법입니다.

아무래도 다면평가에 대한 문제점은 목소리 큰 관리자들이 대개 제기하곤 합니다. 그래서 인사부서에서 "그렇다면 폐지하겠다"고 한발 물러서는 듯 합니다. 부하직원으로부터 평가 받는 게 문화적으로 수용하기 어렵다는 이유로 보입니다. 관리자들이 먼저 수직적인 사고방식을 혁파하지 않고는 다면평가가 정착되기 힘듭니다

"부하가 날 평가하는 바람에 소신 있게 팀을 운영하지 못한다" 라는 생각은 구시대적인 발상은 아닐까요? "부하들의 평가가 나의 리더십 계발에 도움이 된다"는 긍정적인 생각이 요즘 시대의 리더가 갖춰야 할 사고방식 중 하나입니다.

다면평가를 운영할 때에는 그 운영원칙을 올바르게 수립하고 구성원들에게 올바르게 공유시켜야 합니다. 이를 위해, HR부서뿐만 아니라 CEO의 역할이 상당히 중요한데, 인사제도가 시류와 분위기에 따라 원칙 없이 흔들리지 않도록 ‘원칙’을 굳게 밀고 나가야 할 것을 제안합니다.

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평가 결과를 왜 피드백 안 해 주나요? Tweet

2010. 4. 20. 09:00

Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/인사전략 "

평가제도에 대하여 피평가자들이 가지고 있는 불만 중 가장 큰 것을 고른다면, 불투명하게 운영되는 평가 관행을 들 수 있습니다. 불만을 가진 사람들의 대부분은, 평가가 끝난 후 연봉(또는 호봉)이 결정되고 나서야 자신이 전체 중에 몇 등, 혹은 몇 등급의 평가를 받았는지 알게 된다고들 말합니다. 혹시 여러분의 기업도 그러한지요?

평가 결과에 대해 이의가 있어 시정을 요구하고자 해도 평가를 빨리 마무리 지으려는 분위기 때문에 불만이 있어도 속으로만 삭인다고들 말합니다. 자신이 대체 어떤 항목(지표)에 어떤 평가를 받았으며 무엇이 부족한지 알고 싶은데도 인사부서(혹은 상사)가 결과 공개를 거부하거나 끈질기게 요구해야 겨우 보여주는 경우가 많습니다.

상사(혹은 인사부서)에서 평가 피드백을 꺼려하는 이유는 여러 가지가 있지만, 다음 중 하나일 겁니다.

첫째, 피평가자들이 평가결과를 알았을 때 발생할 수 있는 반발을 우려하기 때문입니다. 둘째, 평가자들의 평가가 객관적이기 보다는 이른바 ‘몰아주기’, ‘감에 의한 평가’ 등과 같이 왜곡이 자주 발생하는 현실을 감추고 싶기 때문입니다. 셋째, 상사와 부하와의 우호적인 관계가 깨져 조직분위기가 심각히 훼손될 것을 염려하기 때문입니다.

이제껏 평가결과를 숨기고 있다가 막상 피드백을 시작하게 되면 위에서 말한 인사부서의 우려가 현실이 될 수밖에 없습니다. 이런 문제가 발생하지 않는다면 오히려 그 조직은 이상한 조직입니다. 중요한 것은 이러한 문제를 대응하는 인사부서와 평가자들의 태도에 있습니다.

직원들이 평가 결과에 대해 산발적 혹은 집단적으로 반발을 해 오면 인사담당자는 당황할 수밖에 없는데, 자칫 위기모면을 위해 목소리 크게 내는 사건은 조치해 주고 반대로 목소리는 작지만 더 심각할 수 있는 ‘조용한 다수’의 불만을 다독이지 않는 등, 대응원칙이 왔다 갔다 하면 문제는 더욱 확대될 뿐입니다.

인사부서는 반드시 정해진 원칙과 절차에 따라 반발을 수용 또는 반려하고 명확한 근거를 기반으로 차근차근 대응해야 함을 잊지 말아야 합니다. 평가 결과가 피평가자들에게 고스란히 피드백되는 것에 평가자들은 상당한 심적 부담을 느끼죠.

앞에서 말했듯, 부하직원들이 자신의 판단에 정면적으로 혹은 잠재적으로 도전할 것이라는 우려 때문입니다. 부하직원들이 반발하는 이유는 뭘까요? 그것은 스스로가 생각한 수준과 평가자가 판단한 수준에 괴리가 존재하기 때문입니다. 자기평가는 늘 관대한 경향을 띠기 마련입니다. 자신은 A로 생각했는데, 평가자가 B나 C로 평가 내리면 반발심을 가지는 게 인지상정이죠.

피평가자들의 반발은 그것이 집단적이든 산발적이든, 직접적이든 잠재적이든 항상 발생할 수밖에 없습니다. 그렇기 때문에 피평가자들이 스스로에게 ‘취해’ 자신의 수준을 높게 평가하도록 놔두면 안 되죠.

평가자들은 평가 시즌에만 피평가자들에게 자신의 판단 결과를 내보일 것이 아니라, 평소에 면담을 통해 ‘나는 너를 이렇게 평가한다. 더욱 분발해 주기 바란다’와 같은 식으로 냉정하게 피드백할 수 있어야 합니다. (잘하는 직원에게는 칭찬을 아끼지 말아야 함을 물론이다.)

그리고 관찰이나 면담을 통해 판단한 사항을 언제든 기록으로 남겨야 합니다. 평가는 그 성질상 주관적일 수밖에 없지만, 근거가 남겨져 있어야 최대한 객관성을 담보할 수 있고, 분쟁이 발생할 경우에 소중한 근거자료가 되기 때문입니다.

평가 결과를 피드백하면 갈등이 발생할 수밖에 없습니다. 그런 갈등은 한번쯤 겪어야 할 홍역과 같습니다. 그 갈등이 무섭다고 피평가자가 '왜 난 이렇게 평가 받아야 하나?'란 알권리가 무시되어서는 안 됩니다.

갈등의 시간이 지나면 평가자가 피평가자에게 자신의 평가 의견을 피드백하는 일과, 피평가가자 평가자의 피드백을 수용하는 일이 왜곡과 오해 없이 정착되리라 봅니다.

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'엣지 있는' 인력계획이란? Tweet

2010. 4. 19. 09:00

Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/인사전략 "

많은 기업들은 매년 수립하는 사업계획의 일부분으로 인력계획을 집어 넣곤 합니다. 허나 구색 맞추기에 그칠 때가 많습니다. 각 관리자들에게 동일한 템플릿과 양식에 따라 연도별 인력의 니즈(보통 인적역량보다는 인력의 규모 측면으로만)를 파악하도록 지시를 내립니다. 그 템플릿들은 예를 들어 "향후 3년간 직무별 요구인력의 규모와 요건 등을 기술하라"는 식의 동일한 포맷으로 이루어져 있습니다.

일단 이 양식들이 완성되면, 인력 니즈에 대한 전체적인 그림을 보기 위해서 여러 가지 조직단위로 취합합니다. 다시 말해 부서별 계획들을 취합해 사업부 계획으로, 사업부별 계획들을 모아서 전사(全社) 계획으로 만들어 가는 과정을 거칩니다.

하지만 이렇게 해서 인력 니즈를 예측해봤자 부정확하고 비현실적이며 사업계획과 무관해질 위험이 있습니다. 특히 급변하는 산업에 속한 회사의 관리자들은 그들의 예측 능력이 미치지 못하는 미래시점의 인력 니즈를 예상해 보라고 지시를 내리면, 이러한 프로세스가 과연 의미가 있는가, 어떤 가치가 있는가 라며 강한 의문을 던지기 마련입니다.

그러한 관리자들이 만들어 낸 인력계획은 인적역량을 감안하기는커녕 기껏해야 인력의 양적인 규모만을 언급해놓은 불완전한 것일 가능성이 크겠죠.

이렇게 도출된 인력계획은 별 가치가 없는 종이뭉치일 뿐, 인력운용에 관한 의사결정에 아무런 도움이 되지 못합니다. 또한 인력 니즈에 관한 예상도 정교하지 못하고 부정확하기 일쑤입니다. 이럴 경우 프로세스의 결과물들은 지나치게 추상적이고 포괄적이어서 채용계획과 같은 세부방안을 끌어내기가 상당히 어려운데, 특히 결과물들이 전사 차원으로 취합된 경우에 더욱 심합니다.

또한, 몇몇 회사들은 인력계획 수립은커녕, 노력의 대부분을 이직률 상세분석, 최근의 인력운용 상황 등 과거의 정보만을 분석하는 데 쏟고 있습니다. 즉 미래의 니즈에는 신경을 못 쓰거나 일부러 회피하곤 합니다. 결국 한 것은 많아도 제대로 된 것은 거의 없고 맙니다.

인력계획이 사업계획을 탄탄하게 뒷받침해 주는 기초가 되려면, 다음과 같이 인력계획을 '엣지 있게' 만들어 주는 원칙을 준수해야 합니다.

(1) 미래를 대비하기 위한 인력계획을 세우라

사업전략을 실행할 시점에 가서야 인력 채용을 고민하거나, 혹은 능력 있는 인력을 언제 어디서든 확보할 수 있다고 단순하게 가정하여 사업계획을 수립하는 것은 바람직하지 않습니다. 사업계획을 실행하는 데 필요한 인력을 언제든 즉각 찾아내어 채용하고 육성하여 배치할 수 있다고 가정하는 것은 현실적이지 못한 생각이죠.

전략상 매우 중요한(Critical) 스킬을 보유한 인력일수록 충분한 규모만큼 채용하기 어려운 것이 일반적입니다. 인력을 제때 확보하지 못하면 사업전략의 실행력이 제한 받을 수밖에 없음을 양지해야 합니다.

(2) 모든 직무가 아니라 특정 직무에 초점을 맞추라

인력계획을 세울 때 항상 모든 직무를 대상으로 할 필요는 없습니다. 모든 직무를 전략적 시각으로 바라 볼 필요가 없다는 말입니다. 예를 들어, 내부와 외부에서 언제든지 신속하게 채용이 가능한 직무를 대상으로 인력계획을 수립하는 일은 별로 의미가 없습니다.

인력계획을 수립하려면 많은 양의 업무를 수행해야 하고 상당한 자원이 필요하기 때문에, 모든 직무와 직무를 포함시키는 것은 현실적으로 어렵죠. 인력계획에 모든 직무, 특히 전략적 시각으로 검토할 필요가 없는 직무까지 포함시키면, 인력계획을 수립하는 프로세스가 비효율적이 됩니다. ‘미래를 내다보고 미리 대비하는 관점’으로, ‘대응할 시간을 확보한다는 관점’으로 인력계획을 세우려고 노려해야 효과적입니다.

(3) 합치지 말고 떼어 놓아라

많은 회사들은 단위조직 레벨에서 각각 인력계획들을 수립한 다음, 각 개별 계획을 합쳐 한 페이지에 전체 결과를 볼 수 있는 모양으로 사업부나 전사 단위의 계획을 만들고자 합니다. 데이터를 모아 통합된 계획을 만들어내기 쉽도록 하기 위해 보통 각 단위조직이 서로 동일한 템플릿을 사용케 하죠.

이렇게 통합되고 요약된 결과를 내는 일이 처음에는 유용한 듯 보이겠지만, 개별계획을 통합하게 되면 실제로 도움이 되는 세부적인 사항들이 삭제되고 때때로 의미심장한 시사점들이 사라져 버릴 위험이 있습니다.

예를 들어, A부서는 인력이 20명이 남는 반면, B부서는 20명이 부족한 상황이라고 한다면, 각 부서가 인력의 문제에 처한 것이 분명합니다. 하지만 두 부서의 인력 현황이 통합되면 20명 잉여인력과 20명 부족인력이 서로 상쇄되어 아무런 문제가 없는 것처럼 보이겠죠.

이 두 부서가 각기 다른 지역에 위치하고 있거나 서로 인력을 교환하는 것이 현실적으로 어렵다면 20명 부족현상과 20명 과잉현상은 인력계획이 풀어야 할 숙제입니다. 각 계획을 통합해서 문제를 발견 못하거나 일부러 은폐하면 곤란합니다. 합치지 말고 따로 떼어놓고 실행방안을 숙고해야 합니다.

(4) 상시적으로 인력계획을 수립하라

인력 니즈에 대한 ‘변화’가 발생할 때마다 인력계획을 수립해 실행하는 것이 원칙입니다. 즉, 사업상의 변화가 예상될 때마다 인력 운용에 미치는 영향을 밝힐 필요가 있죠. 만약 여러분의 조직이 매년 한번씩 사업전략과 경영계획을 수립하고 있다면, 인력계획도 1년을 단위로 세울 겁니다.

그러나 여러분의 조직은 필연적이로 매순간 사업전략과 경영계획을 수정할 수밖에 없습니다. 환경의 변화와 돌발변수 때문이죠. 그러한 변화가 잦다면 1년 단위로 한 번씩만 인력계획을 수립해서는 충분치 않습니다.

정해진 일정에 얶매이지 않고 사업계획상의 변화가 예상될 때마다 인력 운용에 미치는 영향을 파악해야 합니다. 인력계획은 1년에 한번 실시하는 행사가 아니라 연중 내내 실행되고 업데이트되는 상시적인 프로세스가 되어야 함을 기억하기 바랍니다.

(5) 실행에 집중하라

많은 회사들이 과거의 이직률, 현재의 인력 규모, 기본적인 인구통계분석 프로파일 등 인력 관련 데이터를 상세하게 기술한 보고서, 도표, 일람표를 작성하는 데에 많은 시간을 소모합니다. 하지만 어디서 인력의 공백이 얼마 정도 발생할 것이고 어떻게 공석을 채워야 하는지 등 인력 이동에 관한 내용은 별로 다루지 않습니다.

과거의 사건과 결과 정보는 미래의 계획을 수립하는 데 필요한 가정과 전제사항을 제시해 줄 때만 유용합니다. 예를 들어, 과거의 이직률 조사는 미래의 이직률을 추정해 인력계획을 계수화할 때만 실시되어야 합니다.

인력계획의 실행력을 높이려면 일선관리자들에게 데이터가 아니라 정보를 줘야 합니다. 인력계획을 어떻게 실행할지 도움이 되는 정보를 제시해야 합니다. 알아두면 좋거나 흥미를 끌 만한 데이터를 일선관리자들에게 제시해도 그것이 인력 운용에 아무런 영향을 미치지 못한다면 그러한 인력계획은 있으나마나입니다.

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인력을 적정하게 산정하는 방법 Tweet

2010. 4. 7. 09:05

Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/인사전략 "

전략적으로 인력계획을 실행할 때 인력요건(즉, 미래의 인력수요)을 정의하는 것은 가장 어렵고 시간이 오래 걸리는 부분입니다. 사업전략과 경영계획 실행을 지원하기 위해 필요한 인력 규모와 인력의 타입을 예상하기 위한 방법은 여러 가지가 있습니다.

어떤 것들은 정량적이고 어느 정도는 객관적이며(대부분, 인력의 적정규모에 초점을 맞추고 있음), 나머지 것들은 기본적으로 정성적이고(대부분 요구되는 인적역량에 대한 것임) 관리자들의 주관적인 판단에 근거합니다. 적정인력 산정을 위해 일반적으로 사용되는 몇 가지 테크닉을 알아보겠습니다.

유니클로에서 만들어 준 이미지 ^^

회귀분석법(Regression)

전통적으로 회귀분석법과 같은 통계적인 기법이 적정인력규모를 산정하기 위해 사용되어 왔습니다. 회귀분석법은 통계적인 분석을 통해 인력 규모와 여러 가지 다른 변수들 사이의 역사적인 관계(예를 들어, 매출액과 영업인력의 수 사이의 관계식)를 도출합니다. 회귀분석법을 실시하려면, 매출액, 생산되는 제품의 수, 고객 수 등과 같은 독립변수와 인력 규모나 정규직 인원수 등과 같은 종속변수에 대한 과거 데이터가 필요합니다.

회귀분석법으로 적정인력규모를 예측할 때 주의할 점이 있습니다. 회귀분석법은 과거의 환경과 예상되는 미래의 환경이 비슷할 경우에 가장 잘 들어맞습니다. 만약 미래가 과거와는 상당히 다를 것이라고 예상된다면, 회귀분석법을 쓰면 안 됩니다.

또 하나 주의할 사항은, 회귀분석법은 통한 적정인력규모 산정은 관계식을 만들기 위해 처음에 사용된 데이터의 범위 내에서만 유효하다는 점입니다. 위에서 든 예에서, 매출액 추정치가 과거에 달성한 매출액의 범위 내에 해당될 경우에만 관계식을 통해 요구되는 적정인력규모를 예상할 수 있습니다.

예를 들어, 회귀분석법으로 분기별 매출액과 영업담당 인력수 간의 관계식을 만들었다고 해보죠. 분기별 매출액이 가장 낮았을 때가 2천만 원이고 가장 높았을 때가 4천만 원이라면, 이 회귀모델은 2천만 원에서 4천만 원 사이의 분기별 매출액에 대해서만 유효합니다. 예상매출액이 5천만 원이거나 1천만 원이라면 이 관계식을 사용하여 영업담당 인력 규모를 구하면 안 된다는 뜻이죠.

당연한 말이지만, 회귀분석법은 일의 성과와 그 일을 수행한 인력수 사이에 직접적인 관계가 있을 때 가장 잘 적용될 수 있습니다. 그리고, 성과와 결과물이 정량적인 수치로 표현되어야 함은 물론이죠. 또한 회귀분석법은 본래 상대적으로 많은 인력을 보유하고 있는 직무에 대해서만 유효하게 적용할 수 있다는 것도 기억해야 할 점입니다.

스태핑 비율 (Staffing Ratio)

업무량 또는 성과물의 크기와 그 업무를 수행하는 인력수 사이의 정량 관계를 스태핑 비율이라고 부릅니다. 보통 이러한 비율들은 ‘1인당 무엇 무엇’의 형태로 표현되죠. (예 : 보험계약인수인력 1인당 270개의 보험건, 정유엔지니어 1인당 10만 배럴 정유 등)특히, 업무량과 인력규모 사이의 관계가 직접적인 비율을 ‘직접비율’이라고 부릅니다.

스태핑 비율이 결정되면 업무량이나 성과물 크기 등을 추정하여 요구되는 인력규모를 구할 수 있습니다. 예를 들어, 보험계약인수담당자 1명이 한 달에 270개의 보험증권을 처리할 수 있다는 스태핑 비율을 사용하여, 향후 2700개의 보험건이 예상된다면 10명의 인력이 필요하다고 계산할 수 있죠. 일반적으로 직무별로 각기 다른 고유의 스태핑 비율이 있으므로 이를 파악하는 것이 중요합니다.

요구되는 인력규모가 수행할 업무량에 관련되어 있지 않고 다른 분야의 인력규모와 관련된 경우가 있습니다. 이런 스태핑 비율을 ‘간접비율’이라고 부릅니다. 통솔범위(Span of Control)가 간접비율의 대표적인 예입니다. 부하직원들을 통솔하기 위해 필요한 관리자의 수는 그들이 해야 할 업무량이 아니라, 관리 받아야 할 부하직원의 수에 의해 결정됩니다. (예 : 직원 10명당 관리자 1인)

스태핑 비율로 적정인력규모를 산정하려면, 직무별로 스태핑을 결정짓는 요소가 무엇인지를 파악해야 합니다. 이러한 요소를 ‘스태핑 드라이버(Staffing Driver)’라고 하죠. 각 직무들은 서로 다른 스태핑 드라이버(Staffing Driver)를 가지는 것이 보통입니다.

스태핑 프로파일(Staffing Profiles)

조직의 크기 및 타입 등에 따라 표준적으로 얼마의 인력이 필요한지를 정의한 프로파일을 적용하는 것이 유용할 때가 있습니다. 프로파일은 독특한 특성 값들의 조합에 의해 만들어지는데, 각기 다른 프로파일들을 종합하여 정리하면 사업계획을 지원하기 위해 필요한 인력을 정의하기 위한 ‘참조 라이브러리’를 구성할 수 있습니다.

스태핑 프로파일 방법으로 어떻게 인력규모를 산정하는지 A은행의 사례로 알아보죠. 먼저, 은행의 인력규모를 결정짓는 특성이 무엇인지, 즉 스태핑 드라이버(Staffing Driver)가 무엇인지를 규명해야 합니다. A은행은 연구기관에 의뢰하여 지점의 출납계원(Teller)과 대출담당자(Loan Officer)의 인력규모는 본질적으로 지점의 크기(자산규모에 따른 소, 중, 대규모)와 대출의 종류(개인대출 또는 기업대출 등)에 따라 달라진다는 사실을 파악했습니다.

이 때 프로파일은 ‘크기’와 ‘타입’의 조합(소규모/개인, 중규모/개인, 대규모/기업 등)에 따라 모두 6개가 되었습니다. 연구 결과, ‘소규모/개인’ 지점은 2명의 대출담당자와 3명의 출납계원이 필요하고, ‘대규모/기업’ 지점은 6명의 대출담당자와 6명의 출납계원이 필요하다는 식으로 프로파일별 적정인력규모가 도출됐습니다. 스태핑 프로파일 방법은 인력규모를 표준화하기가 용이한 유통업체(대형할인점, 백화점 등)의 점포나 엔지니어링 및 건설 프로젝트에 많이 적용되고 있습니다.

적정인력규모를 산정하는 것은 전략적 인력계획의 가장 중요한 부분 중 하나입니다. 적정인력을 도출하는 방법에는 위에서 설명한 3가지 방법 이외에 여러 가지가 있습니다. 대부분의 경우, 모든 직무에 적합한 유일한 방법은 존재하지 않으므로 여러 방법들을 혼용할 필요가 있다는 점을 유념하기 바랍니다.

* 참고도서 : '스태핑'(토마스 베체트 지음, 유정식 옮김)

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부하직원에게 베푸는 최고의 덕은? Tweet

2010. 4. 6. 09:00

Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/인사전략 "

어느 날 인터뷰에서 모 임원 A의 말을 듣고 잠시 멍했던 기억이 있습니다.

“우리회사가 변화의 소용돌이에서 이나마 살아남은 힘이 무엇인 줄 아는가? 바로 남들이 변화할 때 우리는 변화하지 않았기 때문이다. 변화하고자 한 회사들은 하나 둘 나가 떨어졌는데, 우리는 98년의 위기를 이겨내서 지금 잘 나가고 있질 않는가?”

그의 말은 인사제도를 개선하겠다고 들어온 저를 무안하게 만들었습니다. 이 말을 들으면서 저는 부디 이런 생각이 그 혼자만의 생각이길 바랬습니다.

새 제도가 케잌처럼 달콤할 순 없을까요?

“외부의 변화 속도가 내부의 변화 속도를 넘어서면 종말을 향해 치닫고 있는 것이다.”, 라는 잭 웰치의 말을 굳이 들먹거리지 않더라도, 직원 대부분의 생각이 A와 비슷하다면 여러분 회사의 미래는 과연 어떨까, 고민이 됩니다.

한때 8개팀까지 있던 민속씨름이 이제 한 팀만이 겨우 명맥을 유지하고 있는 씨름계의 현실은 이제 남의 이야기가 아닙니다. 이제 임원이 되어 느긋해진 A와 동조하여 여러분도 ‘작은 성공’에 취해 있어야 할까요? 환경이 우리 입맛대로 변하기를 바라는 것처럼 어리석은 일은 없습니다. 안에서 우리가 먼저 변해야 삽니다.

늦은 감이 없진 않지만, 새로운 인사제도는 이러한 변화의 시작을 알리는 소박한 울림입니다. 그러나 어떤 면에서 보면 바뀌는 것은 별로 없을지도 모릅니다. 평가지표나 양식, 평가자나 평가절차 등은 기존의 것과 별반 다를 바 없습니다.

새로운 음식이라 할지라도 그 안에 들어가는 재료야 늘 보던 것과 같은 이치겠죠. 그러나 맛보기 전에 폄하부터 하지 말길 바랍니다. 근본적인 변화, 어쩌면 거부하고 싶은 변화를 여러분에게 요구합니다.

이번 인사제도가 추구하는 방향은 크게 두 가지로 요약됩니다. 첫째, 투명성입니다. 마치 밀실에서 진행되는 이미지로 잘못 비춰졌던 인사평가의 절차와 결과가 최대한 있는 그대로 피평가자에게 공개되고 피드백됩니다.

이것은 놀라운 변화입니다. 하지만 적응하기 어려운 변화일 수도 있습니다. 평가가 공개되면 조직 분위기가 엉망이 될 거라는 우려 때문일 겁니다. 하지만 상사의 진정 어린 솔직한 평가에 색안경을 끼고 볼 부하직원은 없으리라 믿습니다. 오히려 감추기 때문에 오해가 증폭되는 것은 아닐까요? 직원들은 자신의 평가과정과 결과가 어떤지 ‘알 권리’가 있습니다.

둘째, 육성지향성입니다. 누가 더 낫고 누가 덜한지를 가리는 데 초점을 맞춰왔기에 한 사람을 평가하는 데 채 1분도 걸리지 않는 기존의 평가 방식을 이제 버리고자 합니다. 평가자들은 부하직원의 장점과 개선할 점을 평소에 꼼꼼히 기록하고 코치로서의 역할에 충실해야 합니다.

이를 해태하는 관리자들은 더 이상 관리자의 책무를 다하는 자라고 볼 수 없습니다. 공식적으로 조언해 주고 조언을 받아들이는 데 어색함을 느끼는, 그래서 술이나 사주면서 고충을 듣는다고 하는 것이 전부인 상사들에게는 버겁고 낯간지러운 일이 될 수도 있습니다.

관리자들이 회사에 기여할 수 있는 최고의 선(善)은 부하직원을 육성하여 그들이 회사에 더 많은 성과를 가져오도록 격려하려는 것입니다. 그것이 자신을 관리자로 인정해 준 회사에 대한 보답입니다.

관리자들을 대상으로 인터뷰를 할 때, 상사로서 부하직원 관리를 어떻게 하는가, 라는 질문을 자주 하곤 합니다. 그럴 때마다 열에 여덟 정도는 이렇게 말합니다. “글쎄요. 술 사주면서 부하직원의 고충과 애로사항을 들어주는 것 이외에는...”, 이라며 말을 흐리거나, 나머지 열에 둘 정도는 “업무가 바빠서 신경 쓸 여유가 없다.” 라고도 말합니다.

그래서 반대로, 부하직원들에게 술 잘 사주는 상사가 마음에 드는지 질문해 보면 “술 사주면 좋긴 하지만, 그때뿐이다. 평소에 관심을 가져줬으면 좋겠다.” 라는 대답이 대부분입니다. 모 회사 내에서 실시한 설문조사에서도 술 잘 사주는 상사는 좋아하는 상사 리스트에 끼지도 못했습니다.

얼마 전 모 컨설팅 회사가 세계 16개국, 직원 250명 이상 기업의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 상사에 대한 만족도에서 한국이 16개국 중 꼴찌라는 기사를 접했습니다. 특히 부하직원을 존중하고 배려하느냐는 질문에 30% 정도만 ‘그렇다’라고 대답했는데, 흥미로운 것은 우리보다 열악할 것이라는 선입견을 가지고 있는 중국은 동일한 질문에 50% 이상의 만족도를 보이고 있었지요.

그 리포트는 우리나라의 중간관리층 이상 직장인의 리더십과 커뮤니케이션에 심각한 장애가 있다는 분석으로 끝을 맺었습니다. 엄밀한 성과주의보다 인간적인 정리(情理)를 우선시하는 우리 기업의 일반적인 풍토에서 이런 설문결과가 나왔다는 것은 참 의외입니다. 많은 직장인들이 얼마나 ‘진정한 배려’에 목말라 있는지 알 수 있는 단면은 아닐까요?

관리자들이 부하직원에게 베풀 수 있는 최고의 덕(德)은 배려입니다. 인사평가는 배려의 틀 안에서 이뤄져야 합니다. 평가할 때 부하의 잘못이나 부진을 따끔히 지적하는 대신에 ‘그래도 1년간 고생했잖아’ 하는 생각에 눈감아 주는 것을 배려로 잘못 아는 관리자들이 많습니다.

미국에서 가장 존경 받는 인물인 벤자민 프랭클린은 “나무에 가위질을 하는 것은 나무를 사랑하기 때문이다.” 라고 말했습니다. 관대한 평가결과는 결국 직원들의 자기개발 기회를 박탈하는 것이면서 동시에 회사의 퇴보를 자초하는 길입니다.

제도는 다 만들어졌으니 이제 실행에 옮길 일만 남았습니다. 실행하면서 잠시 삐걱댈지도 모릅니다. 삐걱 소리에 놀라 옛날로 돌아가자는 볼멘소리도 있을 겁니다. 인생에 있어 누구나 사춘기를 겪지만 그것이 불편하다고 어린이로 돌아갈 수는 없습니다.

기업도 마찬가지입니다. 여러분의 회사가 늘 푸르고 싱싱한 청년의 기업으로 우뚝 서고자 한다면, 이러한 불편함 쯤은 홍역 치르듯 이겨내야 합니다. 이번 인사제도가 창대한 미래로 나아가기 위해 밟고 올라 설 작은 디딤돌 하나가 되기를 소망해 봅니다.

* 본 글은 모 회사의 인사제도 개선 프로젝트를 끝내고 '직원 여러분에게 드리는 글'로 작성된 것입니다. 인사제도를 개선했거나 개선할 예정인 기업에 도움이 될 것 같아 여기에 공유합니다.

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적정인력을 산정할 때 주의할 점 Tweet

2010. 3. 31. 09:00

Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/인사전략 "

여러분도 익히 알겠지만, 적정인력은 크게 거시적인 방법과 미시적인 방법으로 산정합니다. 거시적인 방법으로는 재무목표 달성을 위해 얼마의 인력이 필요한가, 혹은 회사의 지불능력 수준에 적합한 인력 규모는 얼마인가를 산출합니다.

반면 미시적 적정인력 산정법은 기본적으로 개인별 업무량을 기본으로 합니다. 현재의 업무량이 과연 적정한 수준인가를 가지고 직무별 또는 조직별로 적정인력을 산정하죠.

(안녕하세요. 유정식입니다)

그러나 업무량만을 가지고 미시적인 적정인력을 산정하면 안 됩니다. 업무량보다 먼저 고려해야 할 사항이 있기 때문이죠.

첫째, 최소한의 역할체계가 갖춰질 수 있도록 단위조직의 인력을 산정해야 합니다. 업무량이 일정 수준 이상이라면, 적어도 하나의 단위조직은 매니저-시니어-주니어가 각각 1명 이상 존재하여, 승인-기획-실행의 역할로 분담되도록 해야 하죠.

그래야 업무의 연속성과 일관성을 확보할 수 있는데, 3명 중 하나가 자리를 비우면 백업이 가능하고, 흔히 말하는 ‘사수-부사수 관계’를 통해 개인이 학습할 수 있는 체계가 잡힙니다.

둘째, 직무별 과업범위를 고려해야 합니다. 직무기술서 상에는 반드시 하도록 된 업무임에도 불구하고 여러 가지 이유로 해당업무를 게을리 하거나 부득이하게 못하는 경우가 있습니다. 개인별 업무량은 적정한 수준이라 할지라도 이런 경우라면 직무의ㅏ 충실화를 위해 인력을 충원해 줄 필요가 있습니다.

셋째, 신규사업과 사양사업을 고려해야 합니다. ‘현 시점의 적정인력’을 구하는 것이 기본이겠지만, 6개월 이내의 가까운 미래에 해야 할 신규사업이 있다면 업무량 수준과는 별도로 인력의 충원이 필요합니다. 반대로 곧 접게 될 사업이 있다면 해당되는 인력만큼을 미리 감해 놓고 적정인력을 구해야 합니다.

넷째, 인력의 역량수준을 고려해야 합니다. 여러 기업에서 적정인력 산정은 인력의 ‘양적 측면’만을 고려하여 이루어지곤 합니다. 그러나 인력의 ‘질적 측면’을 고려한 인력 산정이 더 의미가 큽니다. 인력 1명의 역량수준이 대략 어느 정도의 수준인지를 설정해 놓고 그것을 기준으로 인력 규모를 산정해야 옳습니다.

거시적인 방법과 미시적인 방법은 각각 접근하는 방식이 다르기 때문에, 그 결과값이 일치하기가 어렵습니다. 두 개의 값이 서로 일치한다면 그건 우연일 뿐입니다. 거시적인 방법에 의해 400 명이 적정인력으로 산출되었고, 미시적인 방법에 따른 적정인력은 420명 이 나왔다고 가정하면 두 개의 값 중 어떤 것을 택해야 할까요?

미시적 적정인력은 거시적 적정인력보다 작거나 같아야지 초과해서는 안 됩니다. 개인별 업무량 산출은 임의성이 크고 과다 계상되는 일이 일반적이므로 미시적인 적정인력보다는 회사의 재무목표와 지불능력에 맞춰 최종적인 적정인력을 결정해야 합니다. 따라서 420명이 아니라 400명이 최종적인 적정인력입니다.

끝으로 적정인력 산정을 통해 20명의 추가인력을 운용해야 한다는 결과가 나왔다면, 재무목표와 지불능력 수준을 상향 조정해야 합니다. 인력을 자산이고 동시에 ‘비용’이기 때문입니다.

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