시카고 경영대학원의 에일렛 피쉬바흐(Ayelet Fishbach)는 45명의 여대생들에게 이상적으로 생각하는 몸무게와 현재의 몸무게가 얼마나 차이가 나는지 물으면서 수직선을 제시했습니다. 수직선 가운데에 위치한 빈칸에 현재의 몸무게를 쓰게 하고 이상적인 몸무게를 수직선 상에 표시하게 하고 두 점 사이를 색칠하도록 했죠. 그런데 피쉬바흐는 여대생의 절반에게는 양 끝점이 각각 -5파운드와 +5파운드인 수직선(좁은 수직선)을 주고, 나머지 여대생들에게는 -25파운드와 +25파운드인 수직선(넓은 수직선)을 주었습니다. 예를 들어 현재의 몸무게가 125파운드(약 57킬로그램)이고 이상적으로 여기는 몸무게가 120파운드(약 54킬로그램)이라고 가정하면, 좁은 수직선을 받은 학생은 넓은 수직선을 받은 학생보다 상대적으로 더 넓은 범위를 색칠해야 합니다. 색칠을 많이 하면 자연스럽게 '내가 몸무게를 줄이기 위해 많이 노력해야 하는구나. 아직 멀었네.'란 생각을 갖게 되는 반면, 색칠을 적게 하면 '목표 체중과 현재 체중이 그리 차이 나지 않네? 내가 살을 많이 뺀 모양이구나.'란 생각을 하게 됩니다.

피쉬바흐는 목표 달성도를 인식하는 차이가 목표 달성을 추구하는 행동에 어떤 영향을 미치는지 알고자 했습니다. 그녀는 여대생들에게 실험과 관계 없는 설문에 응답하게 하고는 고마움의 의미로 초콜릿바와 사과를 주겠다고 했죠. 단, 초콜릿바와 사과 중에 하나만 선택할 수 있었습니다. 사실 이게 실험의 핵심이었죠. 넓은 수직선을 받은 여대생들 중 85퍼센트가 초콜릿바를 선택한 반면, 좁은 수직선 조건의 여대생들은 58퍼센트만 초콜릿바를 골랐습니다. '목표와 차이가 크지 않다.'라고 느낄수록 초콜릿바처럼 다이어트에 방해가 되는 음식을 선택하는 등 '체중 감량'이라는 목표에 반(反)하는 행동을 더 많이 한다는 결과였죠. '나는 충분히 살을 뺐으니 이제 좀 즐겨도 돼.'라고 생각하기 때문이겠죠.

목표 몸무게처럼 자신이 정한 목표가 아니라 사회적인 기준에 얼마나 도달했는가를 인식하는 차이도 어떤 결과를 나타내는지 알아보기 위해서 피쉬바흐는 실험 참가자들에게 지난 주에 얼마나 오랫동안 공부했는지 적도록 했습니다. 참가자들이 적어야 할 종이에는 이미 다른 학생의 공부시간이 고의로 적혀져 있었습니다. 피쉬바흐는 그 값이 30분인 경우(낮은 사회적 기준)와 5시간인 경우(높은 사회적 기준)로 나누어 참가자들에게 제시해 보았습니다. 참가자들이 자신의 공부시간을 적은 다음에는 '친구와 함께 외출하기', 'TV 시청하기', '재미있게 놀기'와 같이 비학업적 활동에 얼마나 흥미를 느끼는지 물었습니다. 통계를 내보니 낮은 사회적 기준 조건의 학생들이 비학업적 활동을 더 많이 하고 싶어했습니다. 다른 학생이 적게(30분) 공부한다는 것을 본 참가자들이 '나는 충분히 공부했어.'라는 생각으로 인해 공부에 반하는 행동에 더 많은 관심을 쏟게 된 것입니다. 이 실험 역시 목표와 현재 상태 사이의 차이를 적게 인식할수록 목표와 일치하지 않게 행동할 가능성이 높아짐을 보여줍니다.

위의 두 실험 결과는 목표까지 얼마나 남았는가를 확인하는 행동이 목표 달성을 저해하는 활동을 부추길 수 있다는 점을 추론케 합니다. 피쉬바흐는 참가자들을 둘로 나눠 첫 번째 그룹에게는 학업, 저축, 건강 유지라는 목표 각각에 얼마나 관심을 가지고 '몰입'하고 있는지를 묻었고(몰입도 조건), 두 번째 그룹에게는 동일한 목표에 얼마나 다가가고 있는지를 질문했습니다(달성도 조건). 그런 다음, 밤에 친구들과 어울려 놀 가능성에 대해 스스로 평가하도록 했죠. 달성도 조건의 참가자들은 목표에 부적절한 행동 가능성을 높게 평가한 반면, 몰입도 조건의 참가자들은 그 가능성을 부정적으로 보았습니다. 목표 도달에 도움이 되는 행동을 유지하려면 얼마나 달성했는지를 점검하기보다는 얼마나 노력하고 몰입하고 있는지를 점검해야 한다는 점을 시사합니다.

마지막으로 피쉬바흐는 체육관에 운동하러 들어가는 학생들과 운동을 끝내고 나오는 학생들에게 각각 건강 유지를 위한 운동의 효과에 대해 질문을 던졌습니다. 그런 다음 저녁식사로 맛있지만 지방질이 많은 음식을 얼마나 먹고 싶은지를 물었습니다. 그랬더니, 운동을 끝낸 후의 학생들보다 운동하기 전의 학생들이 운동의 효과를 높게 평가하는 경향이 나타났습니다. 그리고 운동하기 전의 학생들이 운동 후의 학생들에 비해 느끼한 음식을 더 많은 관심을 보였죠. 따라서 운동 효과를 높게 인식할수록 건강에 좋지 않은 음식에 더 많이 끌린다는 사실을 알 수 있습니다. 자신이 목표에 더 많이 다가갔다고 느낄수록 목표에 반하게 행동할 가능성이 크다는 것이 이 실험에서도 드러난 것이죠.

이처럼 우리는 아이러니하게도 목표에 많이 도달했다고 생각할수록 그 목표로부터 벗어나려는 행동을 무의식적으로 하게 됩니다. 저울에 체중을 달아보고 '2킬로그램이나 빠졌네. 목표까지 5킬로그램 밖에 안 남았어.'라고 기뻐하면 무의식은 우리에게 기름기 많고 당분이 많은 음식을 먹어도 된다는 '면허증'을 선사합니다. 그래서 다음날 아침, 빠졌던 2킬로그램이 다시 불어버린 몸무게를 보고는 당혹스러움을 감추지 못하죠. 목표까지 얼마나 남았느냐를 확인하는 행동이 오히려 목표 달성을 어렵게 만들어 버리는 겁니다.

피쉬바흐의 실험을 조직에서의 MBO 목표 달성에 바로 대입하기는 어렵습니다. 하지만 적어도 수치를 정해두고 목표 달성도를 강조하며 직원들을 독려하는 방식이 오히려 목표에 반하는 행동, 목표 도달을 유보하려는 행동을 자극할지도 모른다는 점을 기억해야 합니다. 직원들을 코칭하는 관리자들이 염두에 두어야 할 사항입니다. 타겟을 정해두는 MBO가 과연 옳은지도 재검토가 필요한 부분입니다. 피쉬바흐의 세 번째 실험이 시사하듯이, 목표 달성도보다는 목표에 얼마나 몰입하는지를 점검해 나가는 방식이 목표에 일치하도록 직원들의 행동을 유지시키는 방법입니다. 

그리고 또 한 가지. MBO에서 정해놓은 타겟이 절대적으로 '옳은' 값일까요? 100이란 타겟을 달성한 직원에게 '이제 할 만큼은 다 했어.'라고 생각하게 만드는 것이 과연 올바른 것일까요? 타겟을 정해둠으로써 목표 달성도에 관심을 두도록 만들면 100을 넘어선 성과가 진짜로 도달해야 할 수치인데도 불구하고 100 언저리에서 멈춰 버리는 일이 벌어질 수 있습니다. 타겟을 정해놓은 관행이 이런 부작용을 야기할 수 있다는 점을 주의해야겠습니다.

개인이든 조직이든 목표에 얼마나 접근했는지를 자주 확인하는 것보다 목표를 위해 얼마나 노력하는지에 집중할 때 원하는 성과를 얻을 수 있다는 점이 피쉬바흐의 연구가 주는 시사점입니다. 타겟에 근접했다 해도 목표 달성에 몰입하지 못한다고 스스로 느낀다면 목표에 반하는 행동에 면허증을 발부하는 일을 의식적으로 제어해야겠습니다.

(*참고논문)

Ayelet Fishbach, Ravi Dhar(2005), Goals as Excuses or Guides: The Liberating Effect of Perceived Goal Progress on Choice, Journal of Consumer Research, Vol. 32(3)

자기 자랑이 심하고 자신이 남들보다 우월하다 믿으며 다른 사람들보다 특별한 권리를 가지고 있다고 여기는 사람이 토론 그룹의 일원으로 끼어 있다면 여러분은 그 사람의 리더십을 어떻게 평가할까요? 여러분은 아마도 그를 리더로서 자격이 없는 사람으로 평가하겠다고 말할 겁니다. 자기가 세상에서 제일이라고 믿는 자, 뭔가 잘못되면 자신은 뛰어난데 주변 상황이 자신을 도와주지 못한다며 불평을 늘어 놓는 자, 즉 '나르시시스트(Narcissist)'에게는 리더의 지위를 인정하지 말아야 한다고 말하겠죠. 

그러나 애석하게도 나르시시스트들은 사람들로부터 리더의 소양을 갖춘 자로 인정 받을 가능성이 높습니다. 특히 나르시시스트를 가까이에서 경험하는 동료들이 아니라 지근거리 너머에 위치한 나르시시스트의 상사에게 리더십이 뛰어나다고 평가 받기 쉽습니다. 오하이오 주립대의 에이미 브루넬(Amy B. Brunell)과 동료 연구자들이 수행한 일련의 실험은 이를 뒷받침합니다. 

브루넬은 효용이 이미 증명된 설문지를 통해 실험 참가자들의 나르시시즘 성향, 5대 성격 특성, 자존감을 측정한 후에 무작위로 4명씩 그룹을 이루게 했습니다. 각 그룹에게는 학생회의 프로그램 디렉터에 지원한 후보자의 가상 프로필을 읽고서 후보자의 리더십과 능력 등을 평가하는 위원회 역할이 주어졌습니다. 물론 멤버들은 토론을 통해서 그룹의 의견을 하나로 모아야 했죠. 토론이 끝나고 참가자들은 자신 뿐만 아니라 다른 멤버들의 리더십을 평가했습니다. 또한 자신이 얼마나 그룹의 리더가 되기를 희망하는지도 적어야 했죠. 분석 결과, 참가자들의 나르시시즘 성향이 높을수록 그룹의 리더가 되길 원하는 정도가 높았고 자신의 리더십도 높이 평가했습니다. 흥미로운 것은 나르시시즘 성향이 높은 참가자가 다른 멤버로부터 높은 리더십 평가 점수를 받았다는 사실입니다. 

이 실험은 나르시시스트가 리더로 인정 받거나 선발될 가능성이 높다는 것을 단적으로 보여줍니다. 그러나 학생회 디렉터를 평가하는 일처럼 확실한 '정답'이 없는 문제를 토론 주제로 주었기에 나르시시즘과 리더십 점수 사이에 연관성이 존재하는 것으로 나타났을지 모릅니다. 이런 약점을 보완하기 위해 브루넬은 난파선이 어느 섬에 가까스로 당도한 상황을 이야기해주고 난파선에서 구할 수 있는 15개의 물건을 생존에 필요한 순서에 따라 배열하는 과제를 참가자들에게 부여했습니다. 

첫 번째 실험과 마찬가지로 4명씩 구성된 그룹 멤버들은 토론을 통해 그룹의 의견을 결정해야 했고, 토론이 끝난 후에 자신과 다른 멤버의 리더십을 평가해야 했습니다. 결과는 동일했습니다. 나르시시즘 성향이 높을수록 다른 멤버로부터 리더십 평가를 높게 받았죠. 하지만 나르시시즘 성향은 개인과 그룹의 성적(15개 물건을 옳게 배열하는)과는 아무런 관련이 없었습니다. '잘났다'고 자랑하는 나르시시스트들이 실상은 그렇게 잘나지 않았다는 하나의 증거였죠.

브루넬은 MBA 과정에 다니는 153명의 관리자를 대상으로 비슷한 실험을 수행함으로써 결과를 다시 확인하고자 했습니다. 무작위로 4명씩 구성된 각 그룹은 가상의 기업이 기부한 자금을 가지고 예산을 정해야 하는 학교 이사회의 역할을 맡아 자기 그룹의 의견을 최종 결정해야 했습니다. 앞의 두 실험과 다른 점은 보다 객관적인 측정을 위해 2명의 훈련된 평가자가 멤버들의 리더십을 평가하도록 했다는 것입니다. 분석 결과, 훈련 받은 전문 평가자가 측정했음에도 불구하고 나르시시즘 성향이 높은 자가 역시 높은 리더십 점수를 받았습니다. 

나르시시스트들은 어떻게 하여 다른 이들로부터(심지어 전문 평가자로부터) 리더로 인정 받는 걸까요? 아마도 그들은 토론이 시작되자마자 자신의 의견을 남들보다 자주 개진하고 다른 멤버들에게 강요하는 모습을 보이기 때문일 겁니다. 여기에 자신의 능력을 과신하는 나르시시스트의 태도가 다른 멤버들에게는 자신감으로 인식되어 보다 쉽게 영향 받고 보다 쉽게 설득되기 때문이기도 할 겁니다. 이유가 분명치는 않지만 어쨌든 나르시시스트들은 리더로 인정 받을 가능성이 높은 건 사실입니다.

물론 브루넬의 실험은 서로 잘 알지 못하는 사람들이 모여 짧은 시간 동안 느낀 리더십을 평가토록 한 것이기에 멤버들이 오랫동안 같이 일할 경우에는 다른 결과가 나올 수 있습니다. 나르시시스트의 실체가 무엇인지 깨달은 동료들은 시간이 흐를수록 그를 리더로 인정하지 않으려 않겠죠. 하지만 그렇게 동료들에 의해 빨리 탈락되는 나르시시스트들은 그저 '왕자병', '공주병' 환자에 불과합니다. 진짜로 영악한 나르시시스트들은 높은 위치에 오르기 전까지 자신의 발톱을 숨기며 남들에게 성실한 모습을 보인다고 합니다. 특히 상사에게는 더욱 그러하죠. 여기에 사람을 잘 다루며 설득력 있게 자신의 의견을 표현하는 사회적 스킬을 가미하면 나르시시스트가 리더로 인정 받고 선발될 가능성은 더욱 높아집니다. 리더로 선발할 권한은 대개 나르시시스트의 상사(혹은 경영자)가 쥐고 있기에 위에서 아래로 내려다보는 관점(동료들의 관점이 아니라)에서는 나르시시스트를 비(非)나르시시스트보다 '좋은 리더'로 여길 가능성도 높습니다.

좋은 리더를 뽑기 위해 평가 센터(Assessment Center)를 운영하는 경우도 있는데, 이 방법도 나르시시스트를 걸러내지 못한다는 것을 브루넬의 세 번째 실험에서 유추할 수 있습니다. 전문적으로 훈련 받은 평가자도 나르시시스트의 리더십을 높게 평가했으니 말입니다. 오히려 평가 센터가 나르시시스트의 승진을 돕고 있을지 모릅니다. 어떻게 하면 나르시시스트들을 승진의 사다리에서 내려오게 할 수 있을까요? 자신의 발톱을 철저히 감춘 나르시시스트를 밝혀내기란 상당히 어렵습니다. 유일한 방법은 나르시시즘 성향이 높은 직원들의 행동을 면밀히 관찰하면서 주위 사람들의 의견을 폭넓게 들어보는 것 뿐입니다. 

그간 이 블로그에서 나르시시스트에 관해 언급한 글을 정리하면 이렇습니다. 나르시시스트는 자신의 성과를 우선하기에 조직 성과를 방해하고, 창의적이지 않은 자신의 아이디어를 강요함으로써 조직의 창의성을 저해하며, 지나치게 과감한 결정을 내려서 조직을 위험에 빠뜨리고, 급기야 화이트 칼라 범죄를 저지르고 맙니다. 비리를 저지르고도 응당 자신이 누려야 할 권리로 착각하기도 하죠. 나르시시스트가 조직의 리더로 잘못 인정 받지 않도록 부단히 노력하는 일 또한 건강한 조직문화를 구축하는 방법임을 항상 기억해야겠습니다.

(*참고논문)

Amy B. Brunell, William A. Gentry, W. Keith Campbell, Brian J. Hoffman, Karl W. Kuhnert, Kenneth G. DeMarree(2008), Leader Emergence: The Case of the Narcissistic Leader, Personality and Social Psychology Bulletin, Vol. 34(12)

권력을 가진 자들이 자신의 권력을 남용하여 비리를 저지르는 모습을 우리는 언론을 통해 목격하고 있습니다. 그 빈도가 너무나 잦아서 권력자들은 스스로 자신의 지위를 사적 이익을 추구해도 용인되는 자리라고 여기는 것은 아닌가 의심이 들 정도입니다. 기업 내에도 마찬가지입니다. 모두 그러는 것은 아니지만, 직위나 직책이 높아질수록 자신의 권한을 활용하여 공익(the common good)보다는 사익(Self-interest)을 추구하려는 자들이 눈에 띕니다. 사익이라고 하니 거창한 것 같지만, 공적인 목적으로 써야 할 법인카드를 사적 용도로 사용한다든지 부서 전체의 공로를 가로채어 자신이 기여한 성과인 양 상부에 알린다든지 하는 행위 등이 사적 이익을 추구하는 대표적인 예입니다.

하지만 권한이 높은 자리에 오른다고 해서 누구나 사익에 눈이 머는 것은 아닙니다. 권력자의 위치에 올라도 자신의 이익을 덜 취하려 하거나 사익에 둔감하고 공익을 우선하는 사람이 있습니다. 어떤 차이가 있을까요? 토론토 대학의 캐서린 드첼레스(Katherine A. DeCelles)를 비롯한 연구자들은 '도덕적 정체성'이 사익을 추구하는 행위와 밀접한 상관이 있음을 실험을 통해 밝혔습니다. 먼저 드첼레스는 173명의 직장인들에 구조화된 설문지를 돌려서 권력적인 기질과 도덕적 정체성의 정도를 각각 측정했습니다. 여기서 도덕적 정체성이란 배려, 연민, 공정함, 친화, 관대함, 도와주기, 근면, 정직, 친절이라는 9가지 성격적 특성으로 세분되는 개념입니다. 1주일 후에 참가자들은 두 그룹으로 나뉘었는데, 드첼레스는 첫 번째 그룹의 참가자들에게 과거에 권력을 행사했던 경험을 글로 쓰게 함으로써 권력자의 위치가 된 듯 프라이밍(priming)시킨 반면, 대조군인 두 번째 그룹에게는 단순히 '어제' 있었던 일에 대해 쓰도록 했습니다.

그런 다음 참가자들은 일종의 '독재자 게임(Dictator game)'에 임했습니다. 100달러 짜리 상품권을 따려면 게임에서 가능한 한 많은 포인트를 따야 하는데, 주어진 10포인트 중에서 얼마를 자신이 가지고 얼마를 상대방에게 줄지 결정해야 했죠. 이 게임을 통해 참가자 각자가 사익을 얼마나 추구하는지를 측정할 수 있었습니다. 게임이 끝나고 참가자들은 지난 한 주 동안 '나는 일부러 일찍 퇴근했다', '일하기 싫어 오래 휴식을 취했다', '내가 근무한 시간을 속여서 보고했다' 등의 항목을 읽고 얼마나 자주 그랬는지 답했습니다.

실험을 종료하고 데이터를 분석하니 권력, 도덕적 정체성, 사익 추구 경향 사이에 뚜렷한 상호작용이 있음이 발견되었습니다. 도덕적 정체성이 높은 참가자들의 경우 권력과 사익 추구의 행동 사이에 음(-)의 상관관계가 나타난 반면, 도덕적 정체성이 낮은 참가자들의 경우에는 권력과 사익 추구의 행동 사이에 양(+)의 상관관계가 뚜렷했습니다. 도덕적 정체성이 높은 사람이 권력자의 위치에 가면 도덕적 정체성이 낮은 사람에 비해 사익 추구의 행동을 덜한다는 뜻이었습니다. 다시 말해, 도덕적 정체성이 높은 권력자는 공익을 증진시키는 반면, 도덕적 정체성이 낮은 권력자는 공익을 해친다는 것입니다. 드첼레스는 후속 실험을 통해 도덕적 정체성이 높은 사람이 도덕적 의식도 높기 때문에 권력을 가져도 사익을 추구하려는 행동을 덜한다는 점을 밝혔습니다. 

당연한 결과라고 생각할지 모르지만 이 연구는 그 당연함을 실험으로 확인했다는 측면에서 의의가 있습니다. 이 연구는 어떤 사람을 권한이 큰 자리에 승진시키거나 누군가에게 좀더 큰 재량권을 부여할 때 주의해야 할 점을 일러줍니다. 도덕적 정체성이 낮은 사람을 승진시키거나 그들에게 권한을 강화시킬 경우에 공익보다는 사익을 추구하려고 행동할 가능성이 크기 때문입니다. 만일 도덕적 정체성이 낮은 자가 이미 권력자의 지위에 올라 있다면(혹은 재량권이 큰 부문을 맡고 있다면) 그들의 도덕적 정체성을 제고하는 일이 매우 중요하겠죠. 또한 그들이 권력을 남용하여 사익을 도모하는지 주시할 필요가 있습니다.

현재의 직위에서 일을 잘하거나 역량을 발휘한다고 해서 권한이 큰 자리로 승진시킬 경우 도덕적 정체성에 대한 면밀한 관찰이 없다면 머지않아 조직의 윤리적 안정성을 위협 받는 상황이 오지 않으리란 보장이 없습니다. 능력 뿐만 아니라 도덕적 정체성 또한 승진 결정의 중요한 판단 요소가 되어야 합니다. 잘 나가던 회사가 소위 'CEO 리스크' 때문에 위험에 빠지는 일이 비일비재합니다. 가장 단적인 예가 미국 최대의 가전 판매 체인인 베스트바이(Bestbuy)의 CEO였던 브라이언 던(Brian J. Dunn)이 여직원과 부적절한 관계를 맺고 회사 공금에 손을 댄 것이 들통나 2012년 4월에 해고된 사건입니다. 가뜩이나 아마존이나 이베이와 같은 인터넷 상거래 업체의 공세로 인해 2011년 4분기에 17억 달러나 적자를 내며 휘청거리는 상황에서 리더십의 부재는 베스트바이의 앞날을 더욱 어둡게 만들었죠. 2012년 8월 새로운 CEO로 위베르 졸리(Hubert Joly)를 선임했지만 과연 예전의 영광을 되찾을 수 있을지 귀추가 주목됩니다.

여러분의 회사는 주요 관리자로 승진시킬 때 도덕적 정체성을 얼마나 염두에 둡니까? 그리고 여러분의 경영자와 관리자는 얼마나 도덕적입니까?

(*참고논문)

Katherine A. DeCelles, D. Scott DeRue, Joshua D. Margolis, Tara L. Ceranic(2012), Does Power Corrupt or Enable? When and Why Power Facilitates Self-Interested Behavior, Journal of Applied Psychology, Vol. 97(3)

'빨간 펜'이라는 단어를 들을 때 여러분은 어떤 느낌이 듭니까? 아마도 대부분은 학교 다닐 때 선생님이 빨간 동그라미(혹은 오른쪽 위에서 왼쪽 아래로 그려진 사선)로 채점한 시험지의 이미지가 떠오를 겁니다. 우리에게 빨간 색은 무언가를 수정하거나 바로잡고 측정하거나 처벌을 가하는 느낌이 강합니다. 반면 파란색이나 녹색은 시험 채점이나 측정이라는 이미지와 바로 연결되지 않습니다. 그래서 만약 누군가가 여러분이 작성한 글이나 보고서를 평가하고자 할 때 그가 빨간 펜을 쥐고 있다면 여러분은 바짝 긴장해야 합니다. 왜냐하면 그가 다른 색깔의 펜을 사용할 때보다 더 가혹하게 평가할 가능성이 크기 때문입니다. 에이브러험 러트치크(Abraham M. Rutchick)와 동료들은 간단한 몇몇 실험을 통해 빨간 펜에 노출되면 오류를 더 많이 찾아내고 평가가 박해진다는 증거를 제시했습니다.1)

러트치크는 참가자들에게 철자 몇 개를 지우고서 원래의 단어가 무엇인지 유추하라는 과제를 주었습니다. 예를 들어 'FAI__' 라는 단어를 주고 빈칸에 어떤 철자가 들어갈지를 맞히라고 한 것이죠. 참가자들은 FAIR라고 쓸 수도 있었지만 부정적인 느낌의 단어인 FAIL이라고 답할 수 있었겠죠. 또 '__RRO__'라는 문제에 대해서는 ARROW 혹은 ERROR고 답할 수 있었습니다. 러트치크는 참가자들을 반으로 나눠 빨간 펜과 검은 펜을 각각 나눠준 후에 이런 문제를 풀게 함으로써 부정적인 느낌이 드는 단어를 얼마나 많이 답으로 적어냈는지를 살펴봤습니다. 예상대로 빨간 펜을 쥐고 과제를 수행한 참가자들은 검은 색을 사용한 참가자들에게 비해 '오류'나 '저조함'과 관련된 단어를 더 많이 써냈습니다.

두 번째 실험에서 러트치크는 참가자들에게 영어를 배우는 학생이 쓴 두 문단 짜리 글을 읽게 하고는 시제, 스펠링, 문법, 단어 선택 상의 오류를 찾아내라는 과제를 부여했습니다. 첫 번째 실험과 마찬가지로 빨간 펜과 검은 펜을 각각 사용하게 했더니 빨간 펜을 사용한 참가자들이 평균 24.3개의 오류를 찾아낸 반면, 검은 펜을 쓴 참가자들은 19.1개의 실수를 잡아냈습니다. 빨간 펜이라는 장치가 참가자들로 하여금 오류를 잡아내겠다는 집중력을 더 키운다는 점을 시사하는 결과였죠. 빨간 펜을 쓰면 문법적 오류가 없어도 평가가 박해진다는 것이 세 번째 실험에서 규명되었습니다. 문법적으로 오류가 없는, 8학년 학생이 작성한 에세이를 읽고서 0점부터 100점까지 점수를 매기도록 하니 빨간 펜을 쓴 참가자들은 파란 펜을 사용한 참가자들에 비해 낮은 점수를 주는 것으로 나타났습니다. 

그저 색깔만 다를 뿐인데 그 결과가 유의미한 차이를 일으킨다는 사실은 '사람이 다른 누군가를 평가하는 일이 과연 객관적일까'란 의문이 들게 만듭니다. 색깔 뿐만 아니라 날씨도 큰 영향을 미칩니다. 캐나다의 모 의과대학을 대상으로 6년 간 입학 면접시험 결과를 분석한 연구에서 비가 내리는 날에 면접을 본 학생들은 날씨가 맑은 날에 면접을 치른 학생들에 비해 1퍼센트 정도 낮은 면접 점수를 받았다고 합니다. 1퍼센트의 차이가 별것 아닌 것 같지만 의과대학 입학시험의 총점으로 환산하니 10퍼센트의 차이에 해당했다고 합니다.2)

혹시나 이 글을 학교 선생님들이 보신다면 객관식 문제야 상관 없겠지만 학생들의 작문을 빨간 색연필을 들고 평가하는 일은 좀 자제해야 하지 않을까요? 또 면접 보러 가는 지원자들은 일기예보에 좀더 귀를 기울일 필요가 있습니다. 인간의 평가나 판단은 아주 사소한 것에도 쉽사리 영향을 받기 때문입니다. 평가의 객관성은 신기루입니다.

태풍 덴빈이 지나간 후, 오늘은 하늘이 푸르고 빛이 가득합니다. 오늘 면접을 보러 가는 지원자들은 어제 면접 본 지원자들에 비해 자신감을 가져도 될 날씨입니다. ^^

(*참고논문)

1) Rutchick, A., Slepian, M., & Ferris, B. (2010). The pen is mightier than the word: Object priming of evaluative standards, European Journal of Social Psychology, Vol. 40(5)

2) Redelmeier, D., & Baxter, S. (2009). Rainy weather and medical school admission interviews, Canadian Medical Association Journal, Vol. 181(12)

우리는 누군가와 함께 일하기로 결정하기 전에 그 사람이 과연 신뢰할 만한 사람인지 적어도 거짓말을 하지 않을 사람인지 알고자 합니다. 이때 우리가 주로 사용하는 정보는 두 가지입니다. 하나는 그 사람이 과거에 보였던 실제 행적이고, 또 하나는 그 사람에 대한 타인의 평가입니다. 전자는 그를 직접 관찰하면서 얻는 정보인데 반해, 후자는 다른 사람의 관찰과 해석을 통해 간접적으로 습득하는 정보입니다. 긍정적이든 부정적이든 이 두 가지 종류의 정보가 동일한 방향을 가리키고 있다면, 그 사람에 대한 나의 평가는 강화될 겁니다. 

그런데 내가 관찰한 그 사람의 실제 행적과 타인이 그 사람을 놓고 '뒷담화'하는 내용이 상반된다면, 그 사람에 대한 나의 평가는 어떻게 바뀔까요? 예를 들어, 나는 과거의 행적을 통해 그를 좋게 보는데 다른 사람들은 그를 부정적으로 평가한다면 그에 대한 나의 긍정적 평가는 약화될까요? 반대로 사람들이 그에 대해 뭐라고 수근거리든 간에 직접 관찰해서 얻은 정보로 그를 평가하려 할까요? 정리하면, 사람들은 직접 관찰한 사실과 소문이 서로 일치하지 않을 때 무엇을 믿으려 할까요?

이런 궁금증을 풀기 위해 랄프 조머펠트(Ralf Sommerfeld)과 그의 동료들은 컴퓨터 상에서 자신의 짝에게 돈을 주고 받는, 일종의 신뢰 게임을 고안했습니다. 조머펠트는 참가자 126명에게 10유로씩 나눠주고 매번 짝을 바꿔 가며 게임을 수행하도록 했습니다. 참가자들이 매 게임마다 자신의 짝에게 1.25유로를 내어 주기로 결정하면 짝은 여기에 0.75유로를 더해 2유로를 받을 수 있었죠. 참가자들은 1.25유로를 내주기보다는 짝으로부터 돈을 받기만 하는 것이 유리합니다. 하지만 짝에게 돈을 내주지 않는다는 정보가 다른 참가자들에게 퍼지면 자신이 돈을 벌 기회가 적어진다는 점을 잘 알기에 무작정 이기적으로 행동할 수는 없겠죠.

조머펠트는 몇 라운드를 진행한 후에 참가자들에게 짝이 과거의 게임에서 보였던 행태를 보여주고 게임에 임하도록 했습니다. 그랬더니 이전 게임에서 이기적인 결정을 했던 짝에게는 돈을 내주기를 꺼려 했습니다. 그 다음 라운드에서는 과거의 행태를 보여주는 것 대신에 여러 참가자들이 짝에 대하여 짤막하게(50자 이내) 평가한 글을 보여주고 게임을 진행하게 했습니다. 직접 관찰한 정보가 아니라 다른 사람을 통한 간접적인 정보를 제시한 셈이죠. 예상대로 참가자들은 다른 이들로부터 이기적이라는 평가를 받은 짝에게는 돈을 내주지 않으려 했고, 반대로 너그럽다는 평가를 받은 짝에게는 쉽게 자신의 돈(1.25유로)을 주었습니다.

직접적인 정보(과거 행태)와 간접적인 정보(타인의 평가)를 모두 보여주되 그 내용이 동일하거나 상반될 경우 참가자들은 어떻게 행동했을까요? 조머펠트는 짝의 과거 행적과 함께 무작위로 '너그럽다', '구두쇠다', '멋진 친구다', '매우 비협조적이다'란 소문을 제시하고서 게임을 진행하도록 했습니다. 참가자들은 '뒷담화'가 어떻든 간에 흔들리지 않고 짝의 과거 행적(이타적 혹은 이기적)에 근거해 게임을 진행했을까요? 

조머펠트는 직접적인 정보가 있을 경우 소문은 아무런 영향을 발휘하지 못한다고 생각했지만 그 가설은 빗나갔습니다. 과거 행적만을 제시 받을 경우 참가자들이 이타적으로 결정(1.25유로를 내주기)할 확률은 60% 가량이었습니다. 여기에 긍정적인 소문이 더해지면 그 확률이 75%로 상승했습니다. 하지만 부정적인 소문이 더해지니 확률은 50%로 뚝 떨어졌습니다. 또한 참가자의 44%가 소문에 의해 자신의 결정을 바꾸는 것으로 나타났습니다. 참가자들은 실제 행적에 대해 알더라도 소문에 따라 크게 영향을 받았던 겁니다. 여기서 중요한 점은 참석자에게 제시된 상대방의 과거 기록이 지나간 라운드에서 얼마나 짝에게 돈을 내어주었는지를 나타내는 '정량적인' 데이터였다는 점입니다. 참석자들은 사실이 수치로 정확하게 제시됐음에도 불구하고 소문에 휩쓸렸던 것입니다. 이는 사실보다는 소문(다른 이의 평가)에 따라 사람들의 의사결정이 편향된다는 것을 단적으로 드러내는 결과였죠.

이 실험은 조직 내에서 시행되는 평가에 의미 있는 시사점을 던져줍니다. 상사가 부하직원의 역량과 성과 달성 과정을 직접적인 관찰을 통해 최대한 정확하게 파악하고 있더라도 그 부하직원에 관해 주변인들(동료, 타부서 직원, 고객 등)이 수근거리는 '뒷담화'에 의해 평가가 크게 영향 받을 수 있다는 점이죠. 누군가가 악의를 가지고 그 부하직원을 음해한다면 상사는 그런 악의에 쉽게 동조할지 모릅니다. 집단의 의견에 따름으로써 집단의 일원으로 인정 받으려는 인간의 습성 탓에 부지불식간에 자신의 평가를 절하하려고('그럴 이유가 있으니 그렇게 말하는 것이겠지?') 합니다.

이런 심리적 한계 역시 타인에 대한 평가를 어렵게 만드는 원인 중 하나입니다. 다면평가와 같은 장치를 통해 보통 여러 의견을 들으면 피평가자를 객관적으로 평가할 수 있다고 말하곤 하지만, 그런 믿음은 지근거리에서 직접 관찰한 상사의 평가에 영향을 미칠 수 있다는 점에서 위험하기도 합니다. 상사의 평가와 주변인들의 평가가 일치할 경우에는 크게 문제될 것이 없겠지만, 그 둘이 일치하지 않을 때는 과연 누구의 평가가 옳은지, 누구의 평가를 더 우선해야 하는지에 관한 문제가 대두됩니다. 더군다나 주변인들의 평가가 별다른 근거 없는 '자기만의 느낌'이거나 일부러 왜곡시키려는 의도에서 나온 것이라면 문제가 더 심각하겠죠. 

요컨대 다면평가도 평가의 객관성을 확보하기 위한 장치로 한계가 있다는 것입니다(예전에 다면평가를 추천하는 글을 올린 적 있는데, 반성합니다). 해결책은 무엇일까요? 옹색하지만, 평가자(상사)들은 평가가 소문에 의해 좌우되는 오류에 빠질 수 있다는 점을 분명히 인식하는 것만이 최선이 아닐까요? 소문을 참조하되 그것이 자신의 평가와 상반된다면, 그 소문의 진위 여부를 따져 물어야 합니다. 자신의 평가를 온전히 신뢰해도, 타인의 소문에 귀가 팔락거려도 곤란합니다. 여기에서도 중용의 미덕이 발휘되어야 함은 두말할 필요가 없습니다.

(*참고논문)

Ralf D. Sommerfeld, Hans-Jürgen Krambeck, Dirk Semmann, Manfred Milinski(2007), Gossip as an alternative for direct observation in games of indirect reciprocity, PNAS, Vol. 104(44)

두 사람의 지원자가 합격 여부를 기다리고 있습니다. 한 사람은 해당 분야에 2년 동안 근무하면서 리더십에서 높은 평가를 받았습니다. 다른 한 사람은 이제 막 이 분야에 발을 들여 놓은 자인데 리더십의 잠재력에서 앞의 사람과 동일한 수준으로 높은 점수를 받았습니다. 그 외에 다른 조건(나이, 성별, 학력, 전공 등)들은 동일하고 회사가 원하는 조건에 두 사람 모두 부합할 경우, 여러분은 둘 중 누구에게 높은 점수를 주고 채용하겠다는 악수를 청하고 싶을까요?

자카리 토르말라(Zakary Tormala)와 동료들은 84명의 참가자들에게 위와 같은 상황을 제시하고는 향후 5년 동안 누가 더 일을 잘 해낼 것인지를 질문했습니다. 참가자들 대부분은 높은 성과를 이미 나타낸 지원자보다 잠재력이 있다고 평가된 지원자를 더 선호했습니다. 리더십에서 이미 검증된 사람보다는 리더십을 잘 발휘할 것으로 보이는 사람을 높게 평가한 것입니다.

이어지는 여러 번의 후속실험에서도 동일한 결과가 도출되었습니다. 지원자에게 얼마나 높은 점수를 주고 싶은지, 어떤 지원자를 뽑을 때 리스크가 덜 할지 등을 물었더니, 참가자들은 과거에 높은 성과를 달성한 지원자보다 높은 잠재력이 있다고 평가 받은 지원자를 뽑으려는 경향을 보였습니다. 또한 잠재력이 높은 사람을 채용하는 것이 리스크가 낮다고 여겼죠. 이미 높은 성과를 보인 지원자의 실력을 객관적으로 인정함에도 불구하고 말입니다. 

왜 이런 경향이 나타나는 걸까요? 잠재력이 어떻게 이미 객관적으로 증명된 실력을 능가하는 걸까요? 잠재력이 있다고 해서 향후에 실력을 발휘할 거라 확신할 수 없는데 말입니다. 물론 과거에 높은 성과를 보였다고 해서 앞으로도 그러할 거라는 보장이 없기는 마찬가지이지만, 사람의 기질이나 역량이 쉽게 바뀌지 않는다는 측면에서 볼 때 이미 최근까지 실력으로 입증된 사람을 채용하는 것이 합리적입니다. 토르말라가 수행한 일련의 실험은 잠재력을 실력보다 우선하는 경향은 우리가 직원을 채용할 때 범하는 여러 가지 오류 중 하나입니다. 왜 이런 경향이 나타나는지 알 수 없습니다. 아마도 잠재력이 미래의 불확실함을 줄여 줄 보험적 요소로 인식하는 듯 합니다. 좋은 지원자를 뽑고자 하는 면접관들은 잠재력을 실력보다 과도하게 높이 평가할 위험을 꼭 유념해야 합니다.

조금 다른 이야기지만, 토르말라의 실험은 다른 사람에게 선택 받으려면 자신이 과거에 어떤 성취를 했다고 단순하게 이야기하기보다는 그러한 과거의 성취가 앞으로 더 뛰어난 성과를 달성할 잠재력이 있음을 증명하는 근거라고 이야기하는 것이 설득력을 높이는 방법임을 보여줍니다. 이야기의 프레임을 과거가 아니라 미래에 두어야 합니다. 직업을 구하는 구직자 뿐만 아니라, 고객사로부터 수주를 받으려는 영업 담당자들, 협상 테이블에 앉은 협상가들도 알아두어야 할 설득의 팁입니다. 

(*참고논문)

Tormala ZL, Jia JS, & Norton MI (2012), The Preference for Potential, Journal of personality and social psychology PMID

할일이 쏟아져 매일 같이 야근이 계속됩니다. 일이 많은 것은 그래도 참아내겠는데 감당하기 힘든 책임만 주어질 뿐 아무런 권한을 행사할 수 없습니다. 최선을 다해 내놓은 결과에 대해 상사는 질책을 쏟아냅니다. 이런 상황이 상당 기간 지속되면 우리는 말 그대로 '번-아웃(Burnout)' 되고 맙니다. 습관적으로 회사에 나갈 뿐 자신의 업무에서 아무런 성취감을 느끼지 못합니다. 그냥 관성에 의해 앞으로 나아갈 뿐입니다. 별것도 아닌 일에도 동료에게 화를 내고 갈등을 부추깁니다. 동료들의 업무를 적극적으로 돕기는커녕 꼬투리를 잡아 비난하거나 방해합니다. 급기야 외부인들에게 회사를 욕하고 별로 필요도 없는 소모품을 개인적으로 유용하거나 훔치기까지 하죠.

이렇게 조직의 생산성을 갉아먹는 행동을 CWB(counterproductive work behavior)라고 부릅니다. 조지 뱅크스(George C. Banks)는 이런 CWB가 직원들의 '감정 고갈(Emotional Exhaustion 혹은 Emotional Depletion)'과 밀접한 연관이 있음을 밝혀냈습니다. 감정적인 고갈 상태가 조직과 업무에 헌신하려는 의지를 약화시킬 뿐만 아니라 생산성에 악영향을 끼치는 행동을 자극한다는 것이죠.

뱅크스와 그의 동료들은 한국에 있는 모 은행 직원 113명과 그들의 상사들을 대상으로 설문 조사를 벌였습니다. 직원들은 "나는 내 업무에서 좌절감을 느낀다"와 같은 항목들을 통해 자신이 얼마나 감정적으로 고갈 상태인지를 스스로 평가했습니다. 그리고 "나는 조직의 운명을 진정으로 염려한다"와 같은 항목으로 조직에 얼마나 헌신하는지도 평가했죠. 한편 상사들은 "조직에서 용인되는 시간 이상으로 휴식을 취하는가?", "다른 직원들을 놀리거나 조롱하는가?" 등의 질문으로 직원들의 CWB 빈도를 평가했습니다. 결과를 분석하니 감정적으로 고갈 상태에 있는 직원일수록 업무에 몰입하지 못할 뿐만 아니라 CWB를 더 많이 저지르는 것으로 나타났습니다. 반면, 감정 고갈이 덜한 직원일수록 조직을 긍정적으로 느낄 뿐만 아니라 CWB와의 관련성이 떨어졌습니다.

이 연구에서 뱅크스는 직원들이 스트레스와 불안감을 해소하는 수단으로 CWB를 범한다는 사실도 규명했습니다. 감정이 고갈된 직원이 CWB를 저지르는 이유는 그런 행동을 일종의 보상으로 느끼기 때문이라는 것이죠. 조직에서 허용되지 않는 행동을 범할 때의 쾌감, 회사 물건을 훔침으로써 빼앗긴 무언가를 보상 받는다는 느낌 등이 CWB를 저지르도록 한다고 뱅크스는 지적합니다. 

조직의 생산성을 높이기 위해서 프로세스를 개선하거나 정보시스템을 구축하는 등의 조치도 필요하지만, 직원들이 업무에서 느끼는 스트레스와 우울, 불안감을 경감시키려는 노력이 먼저입니다. 결국 일은 사람이 하는 것이기 때문이죠. CWB가 조직 여기저기에서 저질러질 경우, 그런 행동을 한 직원들의 인성에 문제가 있다고 판단하기 전에 감정적으로 고단하고 지친 직원들이 누구인지, 그들의 감정을 고갈시키는 원인이 무엇인지, 어떻게 하면 고갈된 직원들의 감정에 새로운 에너지를 충전시킬지를 고민해야 합니다.

(*참고논문)

George C. Banks, Christopher E. Whelpley, In-Sue Oh, KangHyun Shin(2012), (How) are emotionally exhausted employees harmful?, nternational Journal of Stress Management, Vol. 19(3)