체코의 시인이자 과학자인 미로슬라프 홀룹(Miroslav Holub)이 쓴 시에 이런 이야기가 나옵니다. 어느 젊은 헝가리 군 소대장이 자신의 소대원과 함께 알프스 산맥 어딘가에서 작전을 수행 중이었습니다. 소대장은 소대원 중 몇 명을 뽑아 온통 눈으로 뒤덮힌 곳으로 정찰을 내보냅니다. 헌데 정찰을 떠나자마자 눈이 내리기 시작했고 이틀 동안 지독하게 퍼부어댔습니다. 이미 복귀하기로 약속한 시간이 지났지만 정찰대원들은 돌아오지 않았습니다. 소대장은 정찰대원들이 필시 눈에 갇혀 죽음을 맞았다고 생각하고 그들을 죽음으로 내몬 자신을 책망했습니다. 

헌데 정찰을 나간지 3일째 되는 날, 정찰대원들은 소대로 복귀했습니다. 그들의 복귀가 반갑고도 놀라웠던 소대장은 어찌된 영문인지 물었습니다. 정찰대원들은 정찰을 떠나자마자 내린 엄청난 눈 때문에 길을 잃고 말았다고 대답했습니다. "우리는 꼼짝없이 죽었다고 생각했죠. 헌데 어떤 병사가 자신의 호주머니에 지도가 있다고 하더군요. 그 지도가 우리를 안심시켰습니다. 우리는 캠프를 설치하고 눈이 그치기를 기다렸죠. 지도가 있으니 눈이 그치면 그곳에서 빠져나갈 수 있다는 희망을 가지고서 말입니다. 바로 이 지도가 우리를 살린 거죠."

소대장은 정찰대원이 건넨 지도를 살펴봤습니다. 놀랍고도 엉뚱하게도 그것은 알프스 지도가 아니라 피레네 산맥의 지도였습니다. 피레네는 프랑스와 스페인 사이에 있는 산악지대라 알프스와는 한참 떨어진 곳이죠. 그런데도 정찰대원은 그 잘못된 지도에 희망을 가지고 살아 돌아올 수 있었던 겁니다.



이 일화는 희망의 중요성을 강조하는 자기계발서에서 종종 인용되는데, 경영학자 칼 웨익(Karl Weick)은 미래를 대비하고 미래를 향해 전략을 실행하는 조직에 이 일화를 인용하여 이렇게 말합니다. "잘못된 지도라고 있는 게 낫다. 왜냐하면 그 지도가 있으면 알지 못하는 곳으로 나아가는 데 참조할 만한 기준을 제시하기 때문이다"라고 말합니다. 다시 말하면, 미래를 완벽하게 예측하려고 애쓰기보다 다소 엉성한 예측이라 할지라도 미래를 가정하고 앞으로 나아가는 것이 중요하다고 주장합니다. 엉뚱한 방향이라생각될지라도 일단 전진할 필요가 있음을 웨익은 역설합니다.

토마스 쳐맥(Thomas J. Chermack)이 쓴 책에는 이와는 반대되는 입장의 일화가 실려 있습니다. 1539년에 스페인 탐험가들은 아메리카 대륙의 서쪽 해안을 조사하다가 남쪽에 반도가 존재한다고 보고했습니다. 그곳은 오늘날 바자 반도(Baja Peninsula)라고 불리는 곳였습니다. 지도 제작자들은 이 정보를 기초로 미 대륙의 지도를 제작했습니다. 헌데 1635년에 스페인 탐험가들이 그 지도를 가지고 북쪽 해안을 조사하다가 지금의 푸젓 사운드(Puget Sound)라 불리는 만(캐나다 빅토리아와 미국 시애틀 사이의 만)을 발견했습니다. 탐험가들은 이 새로운 정보를 가지고 이렇게 결론 내립니다. "캘리포니아는 섬이다"라고 말입니다.

이 정보에 기초하여 지도가 다시 그려졌고 그때부터 지도에는 캘리포니아가 미 대륙과는 분리된 거대한 섬으로 표현됩니다. 아래의 지도가 바로 그것입니다(Jan Jasson, 1636).



그 후로 거의 100년 동안 발행된 지도들은 캘리포니아를 섬으로 나타내고 있습니다. 중간에 캘리포니아가 섬이 아니라 반도라고 주장하는 지도가 몇 개 나타나긴 했지만, 1747년에 가서야 캘리포니아가 미 본토와 연결된 반도라는 옳은 정보가 지도에 최종적으로 반영됐다고 합니다.

캘리포니아가 섬이라는 지도를 가지고 선교 활동에 파견된 선교사들은 골탕을 먹을 수밖에 없었습니다. '캘리포니아 섬' 서쪽 해안에 내린 그들은 다시 나타날(하지만 존재하지 않는) 바다를 건너기 위해 배가 있어야 했습니다. 그래서 배를 분해한 다음 노새에 싣은 채 행군을 계속할 수밖에 없었죠. 하지만 가도 가도 바다는 나타나지 않았고 시에라 네바다 산맥에까지 이릅니다. 그 산맥의 건너편에 바다가 있으리라 생각하고서 행군을 이어갔지만 선교사들은 어느덧 네바다 사막의 한가운데에 있는 자신들을 발견하고 말죠.

화가 난 선교사들은 스페인에 있는 지도 제작자에게 "지도가 잘못됐다. 캘리포니아는 섬이 아니다"라는 편지를 썼습니다. 그러나 지도 제작자들은 그럴 리 없다며 "당신들이 엉뚱한 곳에 있는 것이다. 지도는 맞다"라는 답장을 보내왔습니다.

이 사례는 헝가리 소대원들의 일화와는 다른 입장의 시사점을 줍니다. 잘못된 지도라도 있는 게 낫다는 것과 달리, 잘못된 지도는 잘못된 길로 인도할 뿐이라는 것이죠. 그리고 (지도 제작자들처럼) 그 잘못된 지도를 믿고 나면 마음을 바꾸기가 아주 어렵다는 점을 시사합니다. 미래를 확실하게 예측하지 못한 채 앞으로 나아가면 엉뚱한 길로 들어서서 오도가도 못할 뿐만 아니라, 잘못된 정보에 기초하여 형성된 믿음을 굳게 믿고서 융통성 없이 전략을 밀고 나가다가 엄청난 실패를 겪게 됨을 경고합니다.

여러분은 어떻습니까? 잘못된 지도라도 있는 게 낫다고 생각합니까, 아니면 잘못된 지도는 잘못된 결과만을 낳는다고 생각합니까? 잘못된 지도라도 있어야 어딘가로 전진하기 위한 출발점을 정할 수 있다고 보는 사람은 전자를, 완벽하지 못한 지도에 근거하여 종착점을 찾아나섰다가 바라지 않았던 곳에 갇힐 수 있다고 보는 사람은 후자를 선택할 겁니다.

하지만 곰곰이 생각해 보면,  어느 것이 옳으냐를 따지는 것은 '닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐' 식의 논쟁에 불과합니다. 이 두 가지 입장은 상반되거나 배타적이지 않습니다. 우리는 이 둘을 합쳐서 생각할 필요가 있습니다. 미래를 완벽하게 예측하는 것이 옳다는 입장이라면 앞으로 나아가기 위한 출발점을 정하지 못해 시간만 허비합니다. 전략의 속도가 중요한 요즘 같은 상황에서 이러한 완벽주의적 관점은 시대에 뒤떨어지는 지름길이 되고 맙니다. 따라서 알프스 산맥이 아닌 피레네 산맥의 지도를 가지고라도 출발점을 정한 후에 조금씩 앞으로 나아가는 결단이 전략 실행의 중요한 모멘텀입니다.

하지만 잘못된 지도는 잘못된 곳으로 이끈다는 교훈을 잊지 않는다면, 지금 내가 가진 이 지도는 어디까지나 불완전한 정보를 기초로 만든 지도라는 점을 계속 상기하면서 새로운 정보가 나타날 때마다 지도를 지우고 새로 그리려는 전략적 융통성을 유지해야 합니다. 하지만 출발할 때 정했던 전략을 폐기해야만 하는 정보가 숱하게 들어올지라도 많은 경영자들은 처음의 전략을 고수하려는 관성을 보입니다. '이 산이 아닌가벼'라고 말하는 것이 자신의 권위를 떨어뜨리고 용기 없는 행위라고 여기는 모양입니다. 그러나 '이 산이 아닌가벼'라고 말할 줄 아는 것이 진정한 용기입니다. 선교사들이 전달한 정보를 접하고서도 지도가 맞다고 우긴 지도 제작자들의 우를 범하지 않으려면 말입니다.

미래는 예측 불가능한 대상입니다. 이 예측 불가능한 미래에 대해 완벽한 예측이 필요하다는 입장과 완벽함에 힘을 낭비하지 말고 일단 전진하자는 입장의 대립 관계를 해소하고 하나로 융화시키는 방법이 시나리오 플래닝입니다. 시나리오 플래닝은 완벽하지는 않더라도 미래에 펼쳐질 여러 시나리오를 가지고 출발점을 정해 전략을 실행하다가 지속적으로 내외부 환경의 정보를 수집하면서 기존의 시나리오를 변경하고 대응 전략을 수정하는 과정입니다.

불확실성이 지배하는 미지의 땅으로 나아가야만 한다면 시나리오라는, 불완전하지만 희망을 북돋우는 지도를 가지고 한발 한발 앞으로 나아가기 바랍니다. 예상치 못했던 강과 산이 나타나면 정찰대를 내보내 정보를 수집하고 시나리오를 다시 그려가는 것이 미래를 향해 항해하는 우리들이 가져야 할 올바른 마인드입니다. 무엇보다 '이 산이 아닌가벼'라고 말할 용기를 가지기 바랍니다.

(*참고도서 : Scenario Planning in Organizations)
(*참고 사이트 : http://www.philaprintshop.com/calis.html ) 

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소니와 마쓰시타 사이에 벌어진 '비디오 포맷 전쟁'에 대해 들어본 적이 있을 겁니다. 소니는 베타맥스라는 포맷을, 마쓰시타는 VHS란 포맷을 각각 비디오 녹화 방식으로 채택했는데, 결국 VHS가 시장을 석권하게 됐죠. 이 이야기는 경영의 세계에서 전략의 실패가 얼마나 치명적인지를 보여주는 사례로 자주 언급됩니다.

베타맥스가 VHS보다 기술 면에서, 비디오 품질 면에서 우수함에도 불구하고 녹화할 수 있는 분량이 영화 한편을 다 담기에는 짧아서 영화 보기를 좋아하는 소비자들이 외면했다는 이야기, 소비자들의 니즈를 사전에 간파하지 못하고 오로지 기술적인 우위에 '취하여' 판매자 중심으로 사고했다는 이야기, 개방적인 포맷(VHS)이 폐쇄적인 포맷(베타맥스)보다 여러 VCR 제조업체에게 매력적이었다는 이야기, 그리고 기술과 품질의 우수함이 전략의 전부라고 여기는 것은 구시대적인 마케팅 전략이라는 이야기 등이 바로 그것입니다. 그러고는 '소니는 바보였고 마쓰시타는 영리했다'란 식으로 마무리짓는 경우가 꽤 많습니다. 

하지만 진짜로 소니는 '전략적 바보'였을까요? 물론 그렇게 생각할 수도 있지만, 사실 이런 평가는 소니가 실패했고 마쓰시타는 성공을 거둔 후에 결과론적으로 내린 '사후 평가'에 지나지 않습니다. 베타맥스와 VHS가 초기에 시장에 출시될 때는 베타맥스가 시장을 석권하리라는 평가가 지배적이었습니다. 소비자들이 좋아하는 TV 프로그램을 VCR로 녹화했다가 나중에 보려는 니즈가 강했기 때문입니다. 사실 소니는 그런 니즈를 잘 파악했기에 그에 딱 맞는 베타맥스 포맷을 내놓은 겁니다. TV 프로그램을 녹화하는 데에 녹화 분량이 특별히 길 필요가 없었고, VHS보다 상대적으로 비싼 테이프 가격은 좋은 화질이라는 장점으로 상쇄할 수 있었죠.

비싼 테이프 가격, 폐쇄적인 포맷, 필요 이상의 화질 등 전략을 멍청하게 세워서 소니가 실패했다기보다는 소비자들의 니즈가 TV 프로그램 녹화에서 영화 대여를 통한 감상으로 옮겨갈 것임을 미리 간파하지 못해서 실패했다고 봐야 정확한 판단입니다. 소니는 베타맥스를 출시하기 전에 CTI라는 회사가 영화 대여업에서 크게 실패한 것으로부터 교훈을 얻어 자신들의 전략 방향을 나름대로 옳게 설정했죠. 그 사례로부터 소비자들은 집에서 영화를 감상하기를 그다지 원하지 않는다고 '합리적'으로 판단했던 겁니다. 반면 VHS의 성공은 소 뒷걸음 치다 쥐 잡은 격인 셈입니다. 마쓰시타가 전략을 영리하게 세웠기 때문이 아니죠.

소니가 과거의 사례와 소비자의 니즈를 철저하게 연구하여 전략을 세웠음에도 마쓰시타와의 비디오 포맷 전쟁에서 패한 이유는 바로 불확실성 때문입니다. CTI가 영화 대여업을 시작하고 실패하는 동안 불붙지 않았던 영화 감상 니즈가 갑작스레 커지리라 누구도 예상할 수 없었다는 불확실성이 소니의 실패를 옳게 지적하는 단어입니다.

소니는 베타맥스의 실패를 교훈으로 삼아 1992년에 새로운 레코딩 기술인 MD를 출시합니다. 하지만 이 기술 역시 실패하고 맙니다. 소니는 최근(2011년 7월)에 80분 짜리를 제외한 모든 MD의 판매를 중단한다고 발표하며 실패를 공식적으로 인정했습니다. CD보다 작은 크기의 MD는 내구성이 강하고 쉽게 녹음이 가능했습니다. 그럼에도 역시 CD와 후에 나오는 플래시 메모리에 밀린 이유는 무엇일까요?

소니가 철저하게 전략을 수립했는데도 MD가 실패한 이유 역시 불확실성입니다. 바로 곧이어 인터넷이 일반화되고 폭발적으로 성장하면서 MD가 아니라 하드디스크에 음악을 저장하고 다른 사람들과 음악을 공유하기 시작했기 때문이죠. 인터넷을 검색하면 원하는 음악을 다운로드 받을 수 있게 됐기에 번거롭게 MD에 따로 저장하여 음악을 재생할 이유가 적었던 겁니다. 소니의 전략은 훌륭했지만 인터넷이 야기한 불확실성까지 대응하기에는 역부족이었죠.

마이클 레이너는 기업이 실패하는 이유는 잘못된 전략에 있지 않고 훌륭하게 수립된 전략이 예상치 못한 불확실성을 만나기 때문이라고 정리합니다. 훌륭한 전략은 환경의 불확실성에 따라 크게 성공할 수도 있고 크게 실패할 수도 있습니다. 성공과 실패 중 어디로 갈지는 사실 아무도 예측할 수 없죠. 여기에서 '내 그럴 줄 알았다'는 사후 가정은 전략의 성공 확률을 높이는 데 아무 소용이 없습니다.

그렇다면 훌륭한 전략을 성공으로 이끌려면 어떻게 해야 할까요? 훌륭한 전략이 처하게 될 미래의 불확실성을 어떻게 대비해야 할까요? 우리가 취할 수 있는 최선의 방법은 '시나리오 플래닝'입니다. 시나리오 플래닝은 훌륭한 전략을 수립할 때 "환경이 이러이러할 것이니 이렇게 하기로 하자"라고 했던 가정을 근본적으로 다시 검토하는 과정입니다.

훌륭한 전략이 처하게 될 미래의 여러 가지 상황을 몇 개의 시나리오로 구분한 다음에 각 시나리오에 맞게 전략을 따로따로 마련하는 '전략 포트폴리오'를 가져야 불확실성에 따른 전략의 실패 가능성을 줄일 수 있습니다. 물론 시나리오 플래닝만 가지고 전략 리스크를 온전하게 헷지할 수는 없습니다. 누가 봐도 훌륭하게 만들어진 전략일수록 '이것이 최선이다. 이것 이외에 다른 것은 생각할 수 없다'는 고집을 유발합니다. 시나리오 플래닝은 훌륭하게 수립된 전략이 가지게 될 경직성을 부드럽게 완화하는 효과를 가함으로써 불확실성에 크게 휘둘리지 않도록 만드는 방법입니다. 

과거의 교훈, 경쟁자의 성공과 실패, 시장 조사 등을 통해 훌륭한 전략을 수립하는 데에 힘을 기울이는 것도 중요하지만, 그보다 더 중요하고 근본적인 대처는 전략을 유연하게 만드는 일입니다. 전략을 위한 전략이 되지 않도록 모든 시간을 불확실성을 생각하고 전략을 끊임없이 수정해 가는 것이야말로 유일한 최선입니다.

소니의 전략은 진짜 멍청했을까요? 진짜 멍청한 전략은 무엇일까요? 요즘 소니는 상당한 위험에 처했습니다. 그동안 그들이 세운 전략이 멍청했기 때문일까요, 아니면 불확실성 때문일까요?

(*참고도서 : '상식의 배반', '위대한 전략의 함정')
 

지난 토요일에 모 회사와 함께 일본의 대지진 사태에 따른 대응전략을 수립하는 워크샵을 종일 진행했습니다. 금요일 오후에 갑작스럽게 연락을 받고 참석하게 된 워크샵이었습니다. 제가 참석한 이유는 일본의 대지진 이후의 불확실성에 따라 벌어질 수 있는 시나리오에 대비하자는 워크샵의 목적 때문이었습니다. 다시 말해 '시나리오 플래닝'의 방법론을 적용한 대응전략을 수립하기 위해서였죠. 그만큼 이번 사태의 후폭풍이 기업들에게 미칠 영향이 클 것이고 그에 제대로 대비하지 못하면 리스크를 떠안을 수밖에 없다는 문제의식이 경영층을 중심으로 형성되어 있었습니다.

언론 보도나 경제연구기관의 리포트를 보면 일본 대지진이 경제에 미칠 영향이 그렇게 크지 않을 거란 의견이 꽤 많습니다. 대지진이 일어난 일본의 북동부 지역이 일본 경제에서 차지하는 비율이 8% 밖에 안 된다는 사실, 1995년 고베 대지진 이후에도 상황이 비교적 빠르게 회복되었다는 점 등이 주된 근거이더군요.



하지만 이번엔 다르다는 의견도 만만치 않습니다. 그것은 바로 후쿠시마 원전 폭발이라는 와일드 카드 (wild card)때문입니다. 냉각장치 고장으로 외벽이 붕괴되면서 상당한 양의 방사능 물질이 유출되고, 그것이 도쿄 등 다른 지역에도 검출됐다는 소식이 전해지면서 우리나라를 비롯한 전 세계는 공포에 사로잡혔습니다. 그 때문에 체르노빌 사태 이후 최대의 원전 사고로 기록될 가능성이 있는 이번 폭발이 일본 경제를 장기간 침체에 빠뜨릴 거란 전망이 한쪽에서 제기되고 있습니다. 방사능 확산으로 인한 생산시설의 가동 중지 가능성, 일본 국민의 심리적인 동요와 이탈, 재해 복구 시스템에 대한 불신, 일본산 제품의 방사능 오염 의심 등이 그 근거입니다.

사람들은 긴급하고 위험한 사건이 발발하면 처음에는 상황이 악화될 거란 생각에 불안해 합니다. 하지만 시간이 좀 지나면 비관론이 낙관론으로 바뀝니다. '설마 상황이 나빠지겠어? 잘 복구되겠지. 별 문제 없을 거야'라고 생각하는 경향이 있습니다. 이번 사태도 그런 경향이 조금씩 나타납니다. 망가진 원자로 냉각장치에 전력을 공급했다는 소식, 소방대원들이 목숨을 걸고 물 쏟아붓기 작전에 성공했다는 소식을 접하고 저 자신도 '이젠 잘 처리하겠지?'라고 안도의 한숨을 쉬게 되더군요.

물론 상황이 더 악화되지 않고 해결되면 좋겠지만, '만약에 그렇지 못한다면?'이라는 질문을 무시하려는 낙관론은 지금 이 시점에서 매우 경계해야 할 대상입니다. 비관론을 낙관론으로 전환한다고 해서 일본 대지진이 지닌 향후 리스크가 없어지는 것은 아니기 때문입니다. 일본 대지진 자체의 리스크보다는 '별 영향이 없을 것이다. 잘 해결될 것이다'란 낙관론의 리스크가 더 클지도 모릅니다.

따라서 긴급하게 시나리오 플래닝을 통해 대응전략을 마련하기로 한 그 회사의 결정은 매우 현명한 조치입니다. 시나리오 플래닝을 업으로 하는 저로서는 아주 고무적인 일이죠. 여기서 워크샵의 결과물을 공개할 수는 없지만, 시나리오 플래닝을 통해 일본 대지진 사태에 따른 대응전략을 수립하고자 하는 기업을 위해 대강의 방법을 간략하게 소개합니다.

먼저, 여러 언론 보도나 증권회사의 리포트 등을 검색합니다. 주로 산업별로 어떤 영향을 받을지에 관한 리포트가 많을 텐데, 그런 것보다는 일본 대지진 이후의 정치, 경제, 사회적 변화를 언급하는 글을 위주로 읽습니다. 글을 읽다보면 여러 가지 변수를 찾을 수 있을 겁니다. '향후에 지켜볼 필요가 있다', '아직 확신할 수 없다' 등의 서술어가 붙는 키워드가 바로 일본 대지진 이후의 변수들입니다. 이를 시나리오 플래닝에서는 '변화동인'이라고 부르죠.

예상컨대 여러분은 아마 10~15개 정도의 변화동인을 찾을 수 있을 겁니다. 이 변수들이 시나리오의 재료들인데, 그 중에서 핵심이 되는 변화동인을 2개 선택하기 바랍니다. 뽑아놓은 변화동인들을 보면 독립적이라기보다는 서로 연관되어 있기 때문에 2개의 핵심변화동인으로 앞으로 벌어질 시나리오를 모두 설명할 수 있음을 알게 될 겁니다.

핵심이 되는 변화동인은 '영향도'와 '불확실성'이라는 2개의 잣대로 평가해서 찾아냅니다. 영향도와 불확실성이 모두 큰 것이 핵심변화동인이죠. 영향도는 '세계경제와 우리나라 경제에 얼마나 영향을 미칠 것이냐'는 질문을 통해 정성적으로 판단하고, 불확실성은 해당 변화동인이 일어날 것이냐 아니냐의 정도로 판단합니다. 만일 일어날 확률과 일어나지 않을 확률이 반반이라면 불확실성이 큰 것이고, 일어날 확률 또는 일어나지 않은 확률 중 어느 하나가 크다면 불확실성이 작은 것입니다.

이렇게 2개의 핵심변화동인이 추출되면 그것을 기초로 4개의 시나리오가 만들 수 있습니다. 하나의 핵심변화동인은 2개의 방향(이를 '극점'이라고 함)을 가지기 때문이죠. 4개의 시나리오를 들여다 보면 '최악의 시나리오'가 눈에 들어올 겁니다. 모든 시나리오에 다 대응하면 좋겠지만(그리고 그게 정석이지만), 긴박하고 앞으로 어떻게 될지 모르는 상황에서는 최악의 시나리오에 집중적으로 대응전략을 마련하는 것이 현명합니다.

대응전략을 어떻게 수립해야 할까요? 먼저, 최악의 시나리오가 어떤 상황인지를 머리 속에 충분히 시뮬레이션한 상태에서 그것이 우리 회사에 어떤 리스크를 가져올지, 반대로 어떤 기회를 가져올지를 판단해야 합니다. 아무런 기준 없이 리스크와 기회를 판단하기보다는, 회사의 밸류 체인을 그린 다음 밸류 체인 상의 각 activity별로 리스크와 기회를 따져보는 것이 좋겠죠. 그래야 리스크와 기회를 MECE하게 도출할 수 있을 겁니다.

리스크와 기회가 정리되면, 두 가지의 대응전략을 수립합니다. 하나는 리스크 헷지 전략이고, 다른 하나는 기회활용전략입니다. 기업에 따라서 두 가지 대응전략의 비중이 달라지겠죠. 대일 의존도가 높은 기업은 아무래도 리스크 헷지 전략에 치중될 겁니다. 대응전략을 수립할 때 한 가지 주의사항은 장기적인 전략에 집중하지 말아야 한다는 점입니다. 상황이 급박하게 돌아가는 상황에서 2~3년 후에야 실현 가능한 전략들은 의미가 없습니다. 즉시 실행 가능한 전략들을 위주로 대응전략의 얼개를 잡아야 합니다.

이렇게 정리가 되면 일단 시나리오 플래닝을 통한 대응전략 수립 과정은 일단락됩니다. 향후의 작업은 '제목만 정해진' 대응전략들의 실행계획을 세우는 일이겠죠. 그리고 그보다 더 중요한 일은 실행에 옮기는 것입니다. 대응전략을 수립해 놨다는 사실만으로 상황을 통제하고 있다는 착각에 빠질 우려가 있습니다. 대응전략은 그저 종이 위에 나열된 글자에 불과합니다. 실행될 때만이 의미가 있죠. 하지만 많은 기업들이 대응전략을 수립해 놓고도 '이렇게 전략을 수립하긴 했지만 설마 그런 일이 일어나겠어?'하는 낙관론에 다시 빠지고 맙니다.

무엇인가가 발생되고 나서 상황을 수습하는 것보다 미리 대비하는 것이 돈도 덜 들고 노력도 덜 소요됩니다. 상황이 닥쳐서야 임기응변하는 능력이 실행력은 아닙니다. 간단한 시나리오 플래닝을 통해서 미리 대응전략을 마련해 놓고 실행에 옮길 줄 아는 능력이 진정한 '실행력'입니다. 항상 낙관론을 주의해야 합니다. 그것이 근거 없는 바람일 때 더욱 경계해야 합니다.


(*참고도서 : '시나리오 플래닝', 유정식)