"전략"에 해당되는 글 89건

  1. 2010.03.05 아이팟은 어떻게 아이리버를 이겼나? 16
  2. 2010.03.02 직무분석은 도깨비 방망이? 4
  3. 2010.02.23 혁신에 조급증과 욕심은 금물
  4. 2010.02.22 폭탄을 들고 다니는 사나이 4
  5. 2010.02.12 시나리오 플래닝, 꼭 해야 합니까?
  6. 2010.02.10 BCG 매트릭스, 잘 그리는 법 25
  7. 2010.02.02 왜 다른 사람의 일로 저를 평가합니까?

아이팟은 어떻게 아이리버를 이겼나?   

2010. 3. 5. 09:00
Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/경영전략 "

MP3 플레이어는 2000년대 초까지만 해도 디지털의 총아였습니다. 적은 용량으로 괜찮은 음질의 음악을 거의 공짜로 즐길 수 있었기 때문에 CD Player를 비롯한 여타 오디오 기기들의 무릎을 꿇게 만들었지요. 

게다가 깜찍한 디자인과 사이즈, 휴대의 간편성으로 젊은이들의 폭발적인 인기를 끌어 디지털 기기 중 휴대폰 다음으로 많은 보유율을 자랑하는 성공을 거두었습니다. 그리고 황금알을 낳는
MP3
MP3 플레이어 시장의 폭발적 확대의 중심에는 국내의 벤처기업이 있었습니다.


하지만 애플의 iPod Nano(아이팟 나노)가 전격 출시되면서 국내 MP3 플레이어 제조업체는 경쟁력을 급격히 잃었습니다. 전 세계 MP3 플레이어 시장을 선도해 오던 레인콤, 코원 등 국내업체는 2002년의 세계 시장점유율 40%를 정점으로 계속 하락하여 20% 미만(2006년)으로 떨어졌고 지금은 다 합해 10%도 안 되는 처지입니다. 중국 등 후발업체들의 위협과 강력한 브랜드 파워를 갖춘 애플 때문이죠.

당초 애플과 국내업체는 별도의 MP3 플레이어 시장을 차지하며 서로 공존했습니다. 동일한 기능을 하는 MP3 플레이어였지만애플이 HDD(하드디스크)형MP3 플레이어를, 국내업체는 플래시메모리형 MP3 플레이어에 집중해 왔기 때문입니다.

하지만 애플이 플래시 메모리형인 아이팟 셔플과 아이팟 나노를 내놓으면서 상황은 달라졌습니다. 애플은 자사의 브랜드력뿐만 아니라, 삼성전자로부터 싼 가격에 플래시메모리를 공급받는 이점을 활용하여 기존업체보다 낮은 가격으로 총공세를 펼쳤지요.

그러나 단순히 가격이 낮기 때문에 아이팟이 세계 MP3 플레이어 시장을 석권했던 것일까요? 그렇진 않습니다. 아이팟이 지향하는 가치와 여타 MP3업체들이 지향하는 가치는 매우 달랐습니다. MP3 플레이어 시장에서 애플이 경쟁력을 갖는 이유는 아이팟이 제공하는 가치의 차별성에 있습니다.

이를 전략 캔버스로 그려보면 확인할 수 있지요.

MP3 플레이어의 전략캔버스


타 업체들은 고가정책을 취하든 저가정책을 취하든 비슷한 패턴의 가치곡선을 나타냈습니다. 수준의 차이만 있을 뿐 차별화된 가치는 나타나지 않았지요. 이와는 달리 아이팟은 다른 패턴의 가치를 가졌습니다.

타업체들은 뛰어난 부가기능을 부각시켰습니다. 음악재생 이외에 보이스 레코딩, 동영상 재생, 게임, 인터넷 접속 등의 부가기능을 결합한 제품에 초점을 맞추었지요. 그래서 MP3 플레이어라기 보다는 PMP(Portable Multimedia Player)나 PDA에 가까운 제품에 집중했습니다.

반면 애플의 아이팟은 기본기능인 음악재생만 충실히 하고 몇 개를 제외한 대부분의 부가기능을 과감히 삭제했지요. 아이팟 셔플이 대표적인 예입니다. 또한 조작의 단순성을 업계의 표준 이상으로 증가시켰습니다. Click Wheel을 사용해 본 사람이라면 아이팟을 조작하는 것이 얼마나 이해하기 쉽고 단순한지 깨달았죠.

애플은 전략적으로 아이팟을 ‘문화 아이콘’으로 포지셔닝했습니다. 그래서 여타 업체들이 '음악을 듣는 행위의 즐거움‘에 주력하는 동안, 소유 그 자체가 즐거움이 되는 제품으로 MP3 플레이어를 재탄생시켰지요. 비싼 가격 탓에 접근하기 어려웠던 애플 제품을 단돈 199달러에 소유할 수 있는 기쁨, 즉 명품을 소유하게 될 때 느끼는 감동을 고객에게 선사했던 겁니다.

아이팟이 하드웨어 자체로만 존재했다면 수명이 오래 가지 못했을 겁니다. 영리하게도 애플은 아이튠즈(iTunes)라는 폐쇄적이면서 동시에 개방적인 사이트를 통해 사용자들을 결집시켰습니다. 컨텐츠가 생명임을 깨달았던 겁니다. 반면, 레인콤을 비롯한 국내기업들이 온라인 컨텐츠를 확보하고자 노력했지만 성공을 거두지 못했습니다.

이처럼 타 MP3 플레이어와 차별화된 가치를 제공하는 아이팟이 과연 앞으로도 강자로 남아있을까요?
앞으로 누가 승자가 될지는 아무도 모릅니다. 아이팟도 언젠가 다른 무언가에 의해 몰락의 길을 걸을지도 모른죠. 강자는 패자가 되고, 패자가 다시 강자로 떠오르는 게 기업 생태계입니다. 끊임없는 가치혁신과 발전적 파괴가 없이는, 한때의 성공은 다가올 실패의 쓴잔이 될 수 있음을 기억해야겠습니다.


* 이 글은 과거에 쓴 글을 현재의 시각으로 수정한 글입니다.


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직무분석은 도깨비 방망이?   

2010. 3. 2. 09:00
Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/인사전략 "

조직 내에 존재하는 업무가 무엇인지 명확하게 규명하고, 각 업무를 수행하기 위해 필요한 요건을 파악하기 위한 작업을 흔히 ‘직무분석’이라고 합니다. 목적에 따라 다를 수 있겠지만, 보통 직무분석을 하게 되면 다음과 같은 사항을 조사하게 됩니다.

- 직무목표
- 세부과업내용
- 자격요건
- 개선사항

직원이 100명 이내이면 전 직원을 조사하는 것도 가능하지만, 일반적으로는 직무별 대표자(Subject Matter Expert, 내용전문가)들을 중심으로 직무조사가 이루어지지요.


그런데 고객들로부터 이런 말을 자주 듣곤 한다. "직무분석이 왜 필요한지 모르겠다"는 말입니다. 비싼 컨설팅 수수료를 지불하고 직무분석을 실시했는데 직무기술서가 나오자마자 별 쓸모가 없어서 바로 책상서랍에 집어 넣었다는 말도 덧붙입니다.

그리고 한 1년만 지나면 전에는 없던 업무가 생겨나거나 기존업무가 없어져 버려서 예전에 했던 직무기술서가 무용지물이 된다며 푸념하곤 합니다. 다시는 직무분석 따위는 하지 않겠다고 말하기도 하죠.

하지만 직무분석은 그 자체로 인사관리를 획기적으로 전환시키는 도구가 아닙니다. 직무분석 결과로 나온 직무기술서(혹은 직무요건서)는 평가제도, 교육제도, 보상제도 등 인사제도를 ‘사람 중심’에서 ‘직무 중심’으로 새롭게 정립하고자 하기 위한 인프라로 이해되어야 합니다. 그 자체가 혁신의 완성은 아니죠.

성과 중심의 인사제도라는 집을 짓기 위해 바닥을 평평하게 다지는 것이 바로 직무분석의 역할이지 그 이상도 그 이하도 아닙니다. 바닥만 평평하게 다져봤자 집이 지어지긴 만무한 것과 같습니다.

직무분석 결과가 책상 속에서만 잠자는 애물단지가 되도록 하지 않으려면, 직무분석을 실시하기 전에 그 목적을 명확하게 규정하고 넘어가야 합니다. ‘한번 직무분석이나 해볼까?’라고 별 생각 없이 했다가는 불필요한 비용과 노력만 소모할 뿐이죠. 

그리고 직무분석과 동시에 인사제도 혁신 로드맵을 만들어서 차근차근 뼈대를 완성해 나가야 합니다. 그래야 직무분석이 의미가 있습니다.

어제가 오늘과 다르고 내일 또한 오늘과 다른, 변화무쌍한 경영환경입니다. 따라서 1년 정도 지나면 예전에 했던 직무분석 결과가 현실과 맞지 않은 것은 당연한 결과입니다. 직무분석이 잘못돼서 그런 게 아닙니다. 분화되어야 할 직무, 통폐합해야 할 직무가 무엇인지 인사담당자는 매년 새롭게 조사해야 합니다.

그렇다고 처음부터 다시 시작할 필요는 없습니다. 기존에 되어 있는 직무분석 결과를 토대로 바뀐 것만 검토하여 직무기술서를 업데이트하면 됩니다. 직무분석을 처음 실시하는 데 3개월 걸렸다면, 매년 업데이트하는 데에는 1개월 이내면 충분합니다. 

몇 년이 흐른 뒤 그제서야 부랴부랴 직무분석을 다시 해야겠다고 생각하면 3개월 이상의 시간이 필요할지도 모릅니다. 직무분석 업데이트는 인사팀의 일상업무로 매년 업무계획에 포함시키는 게 좋겠지요.

개별 인사제도나 인프라 하나만 가지고 인사체계의 혁신을 기대하는 것은 욕심입니다. 인사철학을 완성해 가려는 부단한 노력이 수반되어야 함을 기억하십시오.



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혁신에 조급증과 욕심은 금물   

2010. 2. 23. 10:57
Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/경영전략 "

여러분이 대규모 화재 진화 계획을 수립하라는 지시를 받았다고 가정해 보세요. 알다시피 대규모 화재는 인구밀집지역, 공업지역, 공원, 평지 등 수천 평방 킬로미터의 지역을 공포로 몰아넣는 위력이 있습니다. 만일 여러분이 쓸 수 있는 소방수(水)와 화염 방지제가 충분치 않다고 해보죠. 그렇다면 여러분은 어떻게 계획을 세워야 할까요? 

(이렇게 끓어 오르시나요?)


여러분이 택할 수 있는 첫 번째 방법은 수천 평방 킬로미터 전역에 걸쳐 소방수와 화염방지제를 골고루 뿌리는 것입니다. 그러나 이 방법은 효과가 매우 적은 방법입니다. 처음에는 효과가 있을지 모르지만, 불길이 점점 번지게 되면 이를 멈추게 할 소방수와 방지제는 이미 바닥이 난 상태가 될 것이기 때문이죠.

이런 방법 대신에 소방수와 화염방지제의 사용을 현명하게 할당하는 방법이 있습니다. 먼저, 직접적으로 주민들의 생명과 안전을 위협하게 될 불길을 잡아야 합니다. 그 불길이 어느 정도 진압되거나 진화가 완료되고 난 후에는 재산의 손실을 위협하는 불길을 잡도록 해야 하겠죠.

그러는 동안, 사람들이 살지 않는 벌판에서 번지는 불은 계속해서 타오르게 나둬야 합니다. 만약 주민들의 생명과 재산을 위협하는 불을 진화한 이후에도 소방수와 화염방지제가 남아 있다면, 벌판의 화재를 진압하기 위해 뛰어가야 하겠죠. 이렇게 순차적으로 우선순위를 가지고 화재를 진화하면 제한된 소방수와 화염방지제의 사용 효과를 극대화할 수 있습니다.

이 예는 여러분의 조직에도 동일하게 적용됩니다. 조직에는 신경 써야 할 ‘화재’, 즉 이슈가 수십 개가 있을 겁니다. 하지만 여러분이 보유한 자원(시간과 예산)은 소방수와 화염방지제와 같이 유한한 것이라서 현명하게 사용해야 합니다.

만약 여러분이 모든 이슈에 공평하게 자원을 할당하여 해결하고자 한다면 그것은 가장 효과가 낮은 방법입니다. 그렇게 하면 이슈에 관한 경영자의 고민을 덜어줄 순 있겠지만, 완전히 해결되는 이슈는 하나도 없기 때문이죠. 완전하게 꺼지지 않은 불씨처럼 완전하게 해결되지 않은 이슈는 나중에 다시 불거지기 마련인데, 그때는 이미 자원을 다 소진해 버린 후라서 이슈 해결이 어려운 상태가 될 겁니다.

화재 진화에 우선순위를 정했던 것처럼 이슈를 해결할 때에도 우선순위를 정해야 합니다. 인명을 위협하는 화재를 진압하고 난 후에야 재산 손실을 가져오는 화재를 진화하는 것처럼 말입니다. 첫 번째 이슈를 해결하기 전까지는 다음 이슈로 넘어가서는 안 됩니다. 그리고 벌판의 화재는 그냥 놔두었던 것처럼 별로 중요하지 않는 이슈는 당분간 미해결로 놔두는 '용기'도 필요합니다. 

완전하게 해결이 가능한 ‘가장 중요한 이슈’를 선택하여 '해결 계획'을 수립하세요. 그렇게 하면 짧은 시간 내에 조직에게 긍정적인 효과를 가져오는 Quick Win이 가능합니다. 또한, 여러분 자신에 대한 신뢰도와 가치를 명확하게 입증해 보일 수 있을 겁니다.

또한 경영자들은 혁신에 조급증이나 욕심을 보여서는 안 됩니다. 짧은 기간에 여러 가지 이슈 해결을 한꺼번에 몰아치는 것이 항상 혁신은 아닙니다. 이슈의 해결 방법들은 모두 구성원들이 떠 안아야 할 짐입니다. 그들이 새로운 방식에 적응하려면 '양생'의 시간을 주어야 합니다. 그래야 혁신은 성공합니다.



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폭탄을 들고 다니는 사나이   

2010. 2. 22. 09:49
Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/경영전략 "

주사위를 10번 던졌더니 이상하게도 10번 모두 6 이 나왔다고 해보죠. 어떤 사람이 11번째 던졌을 때 나오는 숫자를 맞히면 그 숫자에 1만원을 곱한 금액을 당첨금으로 주겠다고 할 때(예를 들어, 4가 나올 것을 맞히면 4만원을 딴다), 여러분은 어떤 숫자를 선택하겠습니까?


많은 이들이 6이 아닌 다른 숫자를 선택한다고 합니다. 10번째까지 6이 연달아 나왔는데 11번째까지 6이 나오는 확률은 거의 희박하다는 이유 때문입니다. 그러나 10번째에 6이 나온 사건과 11번째에 6이 나올 사건은 확률적으로 ‘독립적인’ 상황입니다.

주사위는 결코 10번째의 사건을 기억하지 못합니다. 단지 사람만이 그걸 기억할 뿐이죠. 확률의 개념을 올바로 이해하는 사람이라면 11번째 시도에도 6에 걸어야 함이 옳습니다. 6이 나올 확률은 1/6로 다른 숫자의 경우와 동일하면서도 당첨금은 6만원이고 기대값은 1만원(=6만원*1/6)으로 가장 크기 때문입니다.

수학 저널리스트인 마틴 가드너가 이러한 '오해'를 비꼬아서 한 이야기가 있습니다. 한 사나이가 누군가 비행기에 폭탄을 휴대하고 탑승할지 모른다는 불안감에 사로잡힌 나머지 스스로 뇌관을 제거한 폭탄을 가방에 넣고 다녔다고 합니다. 

보안검색이 심한 비행기에 폭탄을 가지고 타는 승객이 있다는 것 자체가 발생하기 어려운데다가, 폭탄을 가진 승객이 두 명이나 탑승하는 것은 더욱 일어나기 힘든 일이라고 생각했기 때문이라고 하네요. 그의 생각이 일리가 있어 보이나요? 잘 생각해 보면, 자신이 폭탄을 가지고 다니는 것과 다른 사람이 가지고 다니는 것과 전혀 관련이 없는 일임을 알 수 있습니다.

기업들은 스스로 자신들이 폭탄을 가지고 다니는 사나이와 같은 사고방식으로 행동하진 않는지 돌아볼 필요가 있습니다. 신규사업을 전개하려 하는데, 타사들이 그 사업을 시도했다가 번번이 실패했다고 해보죠. 신규사업을 시작해야 할까요, 말아야 할까요? '타사가 실패를 계속 했으니 이번에는 성공할 거야, 혹은 우리도 역시 그들처럼 실패하고 말 거야' 라고 단순하게 판단하여 신규사업을 전개하거나 접어 버리는 경우가 의외로 많습니다.

전략적 의사결정에 있어 이와 같이 타사의 경험만을 가지고 판단하는 것은 주사위를 던져 가부를 결정하는 일보다 못합니다. 성공할 건지 실패할 건지의 확률은 신규사업의 컨셉과 전개해 나가는 노력에 따라 결정되는 것이지, 타사의 경험이 이미 결정해 놓은 것은 아닙니다. 

시장과 고객은 변하기 마련이고 타사가 미처 생각하지 못한 가치를 발견함으로써 타사와는 엄연히 다른 독립적인 상황을 만들 수 있습니다. 전략적 의사결정을 할 때는 '주사위가 10번째의 결과를 기억하지 못하고 11번째의 시도를 시행'하듯 해야 합니다. 타사의 성공과 실패에서 배워야 할 점은 물론 있지만, 그것에 얽매이면 아무 것도 할 수 없지요.

한참 블루오션이 화두였을 때 레드오션인 산업으로 진출하면 백전백패할 확률이 크다는 생각이 팽배했습니다. 하지만 어떻습니까? 서브웨이는 햄버거가 가지기 어려운 웰빙 이미지로 미국의 패스트푸드 산업을 장악했습니다. 사우스웨스트 항공은 즐거움이라는 차별적 서비스로 기존 항공사를 앞서 나갑니다. 치열한 출판시장에서 룰루닷컴은 자비출판이라는 새로운 사업모델로 성공을 거뒀습니다.

타사의 성공과 실패 확률을 기초로 판단했다면 결코 생겨나지 않았을 기업들이죠. 기업이든 개인이든 선택은 언제나 스스로의 몫입니다. 다른 기업, 다른 사람이 대신해 주는 것이 아님을 기억해야 하겠습니다. 그렇지 않으면 무겁게 폭탄 하나씩 들고 다녀야겠죠. ^^



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시나리오 플래닝, 꼭 해야 합니까?   

2010. 2. 12. 09:00
Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/시나리오 플래닝 "

환경의 불확실성이 커지면서 시나리오 플래닝에 관한 관심이 어느 때보다 높습니다. 저에게 시나리오 플래닝에 대해 문의하는 분들이 예전보다 많이 늘어난 것으로 보아 2010년의 기업환경에 대해 많이들 불안하게 느끼나 봅니다.

그런데 고객 분들이 문의를 할 때마다 "시나리오 플래닝이 좋은 기법이란 것은 알겠는데, 우리 회사가 시나리오 플래닝을 할 만한 상황인가요?", "우리 회사에게 시나리오 플래닝이 꼭 필요할까요?"란 질문을 항상 곁들입니다. 시나리오 플래닝의 필요성과 유용함에 대한 의구심 때문이겠지요.


그래서 간단하게 체크 리스트를 만들어 봤습니다. 시나리오 플래닝에 대한 의구심이 들 때, 다음의 각 항목이 여러분의 회사에 해당하는지 체크해 보기 바랍니다.


"우리 회사에 시나리오 플래닝이 필요한가"  체크 리스트

1. 지금까지 해 왔던 예측이 자주 빗나가서 타격이 컸다.

2. 조직이 관료적이고 부서 간 벽이 높다.

3. 기능 통합적인(Cross Functional) 조직이 잘 운영된 적이 없다. 

4. 산업이나 회사 내부에 중대한 변화가 예고되어 있다.

5. 그런 변화가 긍정적일지 부정적일지 감잡을 수 없다.

6. 미래 환경의 변화를 탐색하는 씽크탱크 조직이 없거나 미약하다.

7. 환경과 경쟁사가 변하고 난 후에야 뒤따라가는 경영 관행이 존재한다.

8. 의사결정이 임박한 중대한 사안이 있다.

9. 전략 방향에 대한 의견들이 분분하고 그 차이가 크다.

10. 경쟁사가 시나리오를 통해 의사결정하는 중이다.

11. 매년 사업계획이 요식적으로 이루어지고, 돌발변수를 대응하지 못한다.

12. 미래에 대한 '집중적인' 고민을 해 본 적이 없다.

13. 외부의 힘(정부, 경쟁자, 고객, 공급자 등)들이 가하는 위협이 크다.

14. 산업의 특성상 매출이나 이익의 등락이 심한 편이다.


이 14개의 항목에 대해 '그렇다'라고 답한 개수가 8개 이상이면, 시나리오 플래닝을 도입하여 조직의 '미래 대비 역량' 강화하고, 전략의 환경 불일치로 인한 '전략 리스크'를 대비할 것을 권합니다.

전략 리스크 대비의 중요성을 일찌감치 깨달은 기업들은 오래 전부터 간단한 의사결정 뿐만 아니라 장기적인 전략 수립에 시나리오 플래닝을 활용합니다. 로열 더치 셸, 아스트라제네카와 같은 다국적 기업이 대표적인 사례입니다. 

그들 기업의 규모가 크고 역사가 오래 되어 시나리오 플래닝을 할 만한 역량이 된다고 흔히들 생각합니다. 그리고 "우리 회사는 뭐, 작은 회사인 걸요?"라고 말하면서 뒤로 물러납니다. 하지만, 그들의 오늘을 만든 성공요인 중 하나는 바로 전략 리스크에 대한 적극적인 관리, 즉 시나리오 플래닝이었습니다. 

"회사가 역량이 되어야만 시나리오 플래닝을 할 수 있다"가 아니라, "시나리오 플래닝을 함으로써 미래의 적응 역량을 키우고 경쟁력을 강화하자"라는 방향으로 생각의 전환이 필요합니다. 적극적으로 불확실성을 끌어 안고 미래를 향해 뚜벅뚜벅 걸어가기 바랍니다.


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BCG 매트릭스, 잘 그리는 법   

2010. 2. 10. 09:00
Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/경영전략 "

사업(혹은 제품)의 경쟁력을 평가하거나 사업의 구조조정을 모색할 때 여러분은 보스턴 컨설팅 그룹이 만든 BCG Matrix를 자주 사용할 겁니다. 그런데 BCG Matrix를 정작 그려보라고 하면, 그려낸 결과가 제각각인 경우를 자주 발견합니다. 그래서 오늘은 BCG Matrix를 올바르게 그리는 방법에 대해 알아보겠습니다. 

여러분도 알다시피 BCG Matrix는 다음과 같이 2 X 2 Matrix의 형태를 가졌습니다. 가로축은 시장점유율이고, 세로축은 시장성장률임은 다 아는 내용일 테죠.


이렇게 해서 4개의 사분면이 나타나면, 각 사분면은 위의 그림과 같이 이름이 붙습니다. STAR사업은 시장점유율이 높고 시장성장률도 높은 사업(혹은 제품)을 말하고, 반대고 둘다 저조하면 DOG사업이라 부릅니다. 둘 중에 시장점유율만 높으면 돈을 잘 벌어들인다는 의미로 CASH COW사업이라 부르고, 시장성장률만 높으면 어떻게 할지 '좀 생각해 보고' 결정하자는 뜻으로 Question Mark사업이라 부릅니다.

이 BCG Matrix에 사업이나 제품을 매핑해 보면, 어떤 사업에 투자해야 하는지, 어떤 사업을 접어야 하는지를 한눈에 조망하고 시사점을 얻을 수 있습니다. 또한 무엇이 문제인지 파고 들어가기 위한 출발점도 찾게 되지요. 여기까지는 여러분이 익히 잘 아는 내용일 겁니다.

많은 사람들이 BCG Matrix를 그릴 때 오류를 범하는 부분은 바로 '시장점유율'입니다. 많은 분들이 이 축을 '절대적인 시장점유율'로 잘못 이해합니다. 가운데 점을 '상위 3개 업체의 평균 시장점유율' 같은 숫자로 정해서 사분면을 가르는 기준으로 삼지요. 만일 여러분이 이런 식으로 BCG Matrix를 그렸다면 크게 잘못한 겁니다.

BCG Matrix의 가로축인 시장점유율은 '상대적 시장점유율' 즉 RMS(Relative Market Share)를 의미합니다. RMS는 다음과 같이 정의됩니다.


RMS = 우리의 시장점유율 /  '가장 큰 경쟁사'의 시장점유율


가령 우리 회사의 시장점유율이 30% 이고 가장 큰 경쟁사의 시장점유율이 60% 이면, 우리 회사의 RMS는 0.5가 됩니다. 경쟁사와의 상대적인 경쟁력을 측정하는 수치로서 의미가 있는 RMS가 BCG Martix의 가로축이 되어야 한다는 점을 기억하기 바랍니다. 단순한 시장점유율(즉 절대적 시장점유율)을 기준으로 하면 안 됩니다. 

그렇다면, 시장점유율이 높다 혹은 낮다를 가르는 기준점은 얼마가 되어야 할까요? RMS 개념을 도입하면 구분하기가 쉽습니다. RMS가 1보다 크면 시장점유율이 높은 것이고, 1보다 작으면 시장점유율이 낮다고 생각하면 되기 때문이죠.

다음의 그림처럼 가운데 점을 1.0으로 하고 로그 스케일(Log Scale)로 가로축을 그리기 바랍니다.


BCG Matrix를 그릴 때의 두 번째 오류는 세로축인 시장성장률에서 발생합니다. 이 때의 시장성장률은 과거의 평균 시장성장률이 아니라, '미래의 시장성장률'이어야 합니다. BCG Matrix는 과거를 결산하고 반성하는 데 의의를 둔 방법이 아니라, 미래에 우리의 사업을 어떻게 구조조정할 것인가가 목적이기 때문입니다. 이 점을 꼭 기억하십시오.

그렇다면, '가운데 점을 무엇으로 할까'가 관건이겠네요. 그것을 너무 작게 잡거나 반대로 너무 높게 잡으면 안되겠죠. 위의 그림에서는 10%를 가운데 점으로 잡았는데, 업의 특성에 따라 이 값은 달라집니다. 여러분의 회사가 영위하는 업의 특성을 고려해서 '미래에 이 정도 이상이면 고도 성장이다'라고 판단되는 값으로 가운데 점을 설정하십시오. 편의적으로 과거의 시장성장률을 평균하면 되겠지, 라고 생각하지 말기 바랍니다.

위의 그림에서 '동그라미'는 독자적인 개별사업을 의미합니다. 그리고 동그라미의 크기는 매출액을 뜻하지요. STAR사업에 많은 사업들이 매핑된다고 단순히 좋아할 게 아니라, 사업의 규모를 함께 고려해야 합니다. 동그라미 크기가 작은 것들만 STAR에 모여 있다면 문제겠죠. 또한, DOG사업에 속한 사업이라 해도 그 규모가 상당히 크다면(즉 동그라미가 상당히 크다면), 한번에 사업을 잘라버리는 방법보다는 선택적으로 정리하는 방법이 좋을 겁니다.

지금까지 설명한 'BCG Matirx 옳게 그리는 방법'을 요약하면 다음과 같습니다. 꼭 기억해 두기 바랍니다.


   1. 가로축은 RMS(상대적 시장점유율)로 한다.
   2. 가로축의 가운데 점은 RMS가 1.0인 점으로 한다.
   3. 가로축은 RMS의 로그 스케일로 그린다.
   4. 세로축은 '미래시장성장률'로 한다.
   5. 세로축의 가운데 점은 업의 특성에 따라 결정한다.
   6. 사업의 규모를 동그라미의 크기로 표현한다.


우리가 자주 사용하는 기법일수록 기본을 잘 알아둘 필요가 있습니다. 그런 의미에서 BCG Matrix를 올바르게 그리는 법을 알아봤습니다. 물론 잘 그리는 것보다 시사점을 잘 찾는 것이 더 중요함을 잊지 마십시오. 의사결정에 BCG Matrix를 올바르게 활용하기 바랍니다.


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왜 다른 사람의 일로 저를 평가합니까?   

2010. 2. 2. 10:47
Posted by 유정식 Posted in " 경영 컨텐츠/인사전략 "

예전에 모 고객을 만나 MBO에 관한 이야기를 나눈 적이 있습니다. 그 회사는 부서 단위로 MBO를 운영하고 있는데, 그것 때문에 제법 많은 직원들이 "왜 다른 부서 일로 나를 평가하냐?"는 것이 불만의 요지였습니다. 

그 회사에서 운영 중인 부서 MBO는 평가 결과가 개인의 평가결과에 반영되어 최종적으로 개인별 평가등급이 산정되는 방식이었습니다. 풀어서 이야기 하면, 부서의 목표 달성도를 20%, 개인의 역량평가 결과와 업적평가 결과를 80% 로 가중 평균하여 100점 만점 기준으로 '개인별 평점'을 계산한다고 합니다. 

그런 다음, 평가군별로 개인의 평가 등급을 S-A-B-C-D의 5단계로 결정한다고 하더군요. 부서의 목표 달성도가 개인의 평가에 20%나 영향을 미치는 로직이었습니다.

나만의 능력으로 나를 평가해 주세요.


이 회사가 부서 MBO를 개인의 평가등급 산정에 반영한 이유는, 직원들이 자신에게만 해당되는 개인 목표 달성에 관심을 두는 폐해를 막고, 팀 플레이적인 마인드를 공고히 하기 위해서라고 합니다. 취지는 이해할 만하지만 문제는 제법 깊었습니다.

부서 내에 성격이 다른 두 개 이상의 비공식적인 조직이 숨어 있는 경우가 가장 문제였습니다. 부서 MBO 결과를 반영함으로써 선의의 피해를 당하는 직원들이 생겼기 때문이죠. 예를 들어, 자금팀이란 단위조직에는 자금 담당 직원들과 회계 담당 직원들이 한 팀으로 묶여 있었습니다.

두 기능이 어느 정도 관련이 있긴 하지만, 자금 업무가 Forward적인 업무라면 회계 업무는 반대로 Backward적인 업무라서 성격이 매우 다르지요. 이렇게 팀을 구성한 이유는 마땅히 팀장을 맡길 사람이 없어서 하나의 팀으로 구성할 수밖에 없었다고 합니다.

실제로 MBO가 어떻게 수립되는지 들여다 보니, 자금 기능에 해당하는 목표를 회계 기능에 해당하는 목표보다 더 많이 잡더군요. 목표가 8개 라면 7개가 자금 기능, 1개가 회계 기능에 할당한 것입니다. 전사적인 관점에서 회계 기능보다는 자금 기능의 전략적 중요도가 컸고 또 자금 담당 직원의 수가 더 많았기 때문이었죠.

알다시피 이런 경우에 회계 담당 직원들은 자신들이 컨트롤 할 수 없는 7개의 목표에 의해 본인들의 평가결과가 좌우되는 모순적인 상황에 처합니다. 그리고, 회계 업무에서 추진할 여러 목표가 무시되고 오직 1개의 목표로 회계 업무 전체를 평가 받게 됨으로써 그 목표와 관련 없는 업무를 소홀히 할 우려가 있습니다.

조직 MBO는 '독립적인' 조직 단위를 기초로 수립되어야 합니다. 조직도 상에 그려진 부서 단위가 아니라, 실질적으로 별도의 특성을 지닌 조직 단위별로 MBO가 수립되어야 한다는 말입니다. 자금팀의 경우, 현재의 조직도가 자금팀로 돼있다 해서 ‘자금팀 MBO’만 고려할 것이 아니라, 자금 기능의 MBO, 회계 기능의 MBO를 별도로 세워야 하죠.

이렇게 하려면 팀제를 올바르게 적용해야 합니다. 이름만 자금팀으로 할 게 아니라, 자금팀과 회계팀으로 분할시켜 각각 MBO를 수립하게 만들어야 하죠. 그래야 위에서 언급한 평가의 불공정한 측면을 최소화할 수 있습니다.

혹시 여러분은 부서 MBO와 개인평가의 납득성(또는 공정성)을 위해 조직을 개편하는 것을 ‘주객이 전도’된 작업처럼 여길지도 모릅니다. 물론 쉬운 일은 아닙니다. 조직 구성은 인사 관점보다는 전략적인 View를 반영해야 하기 때문이죠.

그러나 MBO란 기본적으로 팀제를 밑바탕에 두고 생겨난 경영기법임을 생각해 볼 때, 회사가 목표 지향의 조직이 되기 위해서는 과거의 조직 구조에 억지로 MBO를 끼워 맞출 게 아니라, 이 참에 조직의 그림을 성과관리의 틀에 맞게 새로 그려 보는 시도가 필요하지 않을까 생각합니다. 새 술은 새 부대에 담아야 하듯 말입니다.


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